How businesses can serve everyone, not just shareholders | Dame Vivian Hunt

Translator: Mohammad Badsar Reviewer: Sadegh Zabihi

Lately, a lot of chief executives

اخیراً بسیاری از مدیرعامل‌ها

have promised to shift their business model.

قول داده‌اند مدل کسب و کارشان را تغییر دهند.

They pledge to serve all stakeholders,

متعهد شده‌اند به همه ذینفعان خدمات دهند،

not just shareholders.

نه فقط سهامداران.

Investment return, they say,

آنها می‌گویند بازگشت سرمایه

will no longer take precedence

دیگر اولویتی

over the health and welfare of employees,

بیش از سلامت و رفاه کارکنان،

suppliers,

تامین‌کنندگان،

even planet Earth.

و حتی کره زمین ندارد.

Not just in a crisis,

نه فقط در بحران،

but every day.

بلکه همواره.

This is a change that business absolutely needs to make,

این تغییری است که کسب و کارها حتما باید اعمال کنند،

but that does not mean it is going to be easy.

اما به این معنا نیست که کار آسانی است.

It's like going from being a young couple

مثل این است که بخواهید از یک زوج جوان

to having kids.

به زوج دارای فرزند تبدیل شوید.

When you're trying to make decisions

وقتی تلاش می‌کنید تصمیم بگیرید

with just one other person in the relationship,

و طرف شما فقط یک نفر است،

it's pretty straightforward.

قضیه تقریباً ساده است.

Where should we have Sunday lunch?

یکشنبه ناهار کجا بخوریم؟

What should we watch for the movie?

چه فیلمی ببینیم؟

But when you add one child,

اما وقتی یک فرزند اضافه می‌کنید،

a second child,

یا فرزند دوم به میان می‌آید،

new decision makers,

تصمیم‌سازان جدید در میان هستند،

life gets complicated.

زندگی پیچیده می‌شود.

And each one has their own unique needs

هر کس نیاز منحصر به فرد

and individual perspective.

و دیدگاه انفرادی خود را دارد.

We all know that you're not supposed to have a favorite child,

همه ما می‌دانیم که قرار نیست فرزند باب میل خود را داشته باشید،

and that being fair doesn't always mean being equal.

و منصفانه بودن لزوما به معنی برابر بودن نیست.

It's one of the biggest challenges in parenting,

این یکی از بزرگترین چالش‌های پدر یا مادر بودن،

and in stakeholder capitalism.

و همچنین سرمایه‌داری ذینفعان است.

Employees need to earn a living wage.

کارکنان به دستمزد مکفی نیاز دارند.

How else can they be confident that they can feed their families?

به چه طریق دیگری می‌توانند از سیر کردن خانواده‌هایشان آسوده شوند؟

Pension fund investors need to earn a positive return.

سرمایه‌گذاران صندوق بازنشستگی باید بازگشت سرمایه داشته باشند.

Only then can they be sure

فقط در این حالت می‌توانند اطمینان یابند

that they are managing the savings and retirement

که در مدیریت ذخایر و بازنشستگی

of their investors responsibly.

مسئولیت سرمایه‌گذاری را انجام داده‌اند.

Consumers want and deserve products and services

مشتریان مستحق و خواهان دریافت محصولات و خدمات

that are both affordable and safe.

هم به صرفه و هم ایمن هستند.

And we all want a society and planet

همه ما خواهان جامعه و سیاره‌ای

that lets us breathe.

قابل تنفس هستیم.

I have spent my career helping companies and their leaders

من در حرفه خود به کمک شرکت‌ها و رهبران رفته‌ام

improve their performance,

تا کارایی خود را بهبود بخشند،

particularly at times of transition.

خصوصاً در این عصر گذار.

We've all gone digital.

همه چیز دیجیتال شده است.

We've responded to new health care regulations.

همه ما خواهان قوانین جدید در حوزه سلامت هستیم.

We've improved their productivity,

که حامل بازدهی بهتر باشند،

made them more diverse and inclusive.

و متنوع‌تر و جامع‌تر باشند.

It took us a while to learn

مدتی زمان برد تا بفهمیم

that you can't actually make a company more digital

که نمی‌توان یک شرکت را بیش از این دیجیتال نمود

by appointing a chief digital officer,

آن هم تنها با استخدام یک مسئول آی‌تی،

or that a chief diversity officer

یا اینکه یک مسئول تنوع نژادی

could not single-handedly make a company's culture more inclusive.

دست تنها نمی‌تواند فرهنگ شرکت را فراگیرتر کند.

So we already know that we cannot just appoint a chief stakeholder officer

پس پیشاپیش می‌دانیم که اگر واقعاً می‌خواهیم به همه ذینفعان خدمات دهیم

if we really want to serve all stakeholders.

نمی‌توان تنها یک مسئول ذینفعان استخدام کرد.

Instead, we need to reset.

بلکه نیازمند بازسازی هستیم.

If we really want to serve stakeholder needs,

اگر واقعاً می‌خواهیم پاسخگوی نیازهای ذینفعان باشیم،

we need to get everyone involved.

باید همه را شامل کنیم.

There are no quick fixes,

هیچ راه حل سریعی وجود ندارد،

but I do have a few ideas.

اما من چند تا ایده دارم.

Let's start at the top: the boardroom.

بگذارید ابتدا از جلسات هیئت مدیره شروع کنم.

This is where a company's strategy is set and governed,

جایی که استراتژی شرکت تعیین و اجرا می‌شود،

and if all stakeholder needs aren't accounted for here,

و اگر همه نیازهای سهامداران اینجا دیده نشود،

really, nothing's changing.

واقعاً هیچ چیز عوض نمی‌شود.

By definition, a board can stand in the way

از لحاظ تعریف هیئت مدیره ممکن است

of serving all stakeholders.

در مقابل خدمات دهی به ذینفعان قرار بگیرد.

Why?

چرا؟

Because often, a board is elected by shareholders.

چون اغلب هیئت مدیره توسط سهامداران تعیین می‌شود.

It represents their interests.

و بیانگر علایق سهامداران است.

It's there to act on their behalf.

هیئت مدیره نماینده سهامداران است.

That's not just a dictionary definition.

این یک تعریف لغوی نیست.

It's enshrined in law in the US,

بلکه در قانون آمریکا به آن تصریح شده،

and this can really limit

و واقعاً می‌تواند

how much change a CEO or board can effect

اختیارات مدیرعامل و هیئت مدیره را

if they want to serve the needs of more stakeholders.

اگر بخواهند نیازهای ذینفعان بیشتری را ببینند، محدود کند.

For years, if we're honest,

اگر صادق باشیم سالهاست

we've been ticking boxes:

که داریم به لحاظ اداری با موضوعات

ethnicity, age, gender.

نژاد، سن و جنسیت سروکله می‌زنیم.

We've been looking for people who look different,

به دنبال افرادی با نگاه متفاوت بوده‌ایم،

but boards still do the same thing.

اما هیئت مدیره همچنان کار خودش را می‌کند.

They look after the interests of shareholders.

هیئت مدیره علایق سهامداران را دنبال می‌کند.

We don't need tokens.

به عناوین نیاز نداریم.

We need people who truly understand the experience

بلکه به دنبال افرادی هستیم که واقعاً تجربه

and represent the diversity of our stakeholders.

به حساب آوردن و شامل کردن ذینفعان را داشته باشند.

Corporate boards can learn a thing or two from the nonprofit world.

هیئت‌های مدیره صنفی یکی دو چیز می‌توانند از جهان غیر انتفاعی بیاموزند.

I chair a charity, Teach First.

من در یک موسسه خیریه تدریس می‌کنم، اول تعلیم بده.

It's an educational charity that produces outstanding teachers

یک صدقه آموزشی که معلمین و مدارسی

and schools.

عالی تولید کند.

Our board includes a wide range of skills:

هیئت مدیره ما طیف وسیعی از مهارت‌ها را در بر می‌گیرد:

former civil servants,

خدمات شهری سابق،

activists, teachers, ambassadors,

فعالین، معلمین، سفیران،

technologists.

و فناوران.

Some of them on paper have very little

برخی از آنها روی کاغذ بوضوح

that's an obvious fit for an educational charity.

چیز اندکی دارند که بعنوان یک صدقه آموزشی عمل کنند.

But they each have real experience with our stakeholders.

اما هر یک از آنها در مورد ذینفعان تجربه واقعی دارند.

Every board is different.

هر هیئت مدیره متفاوت است.

Imagine a world where corporate governance was very different than today:

جهانی را تصور کنید که مدیریت صنفی در آن بسیار متفاوت‌تر از امروز بود:

community leaders sitting on the boards of their local bank;

رهبران جوامع خودشان مدیران بانک محلی بودند؛

moral philosophers advising social media companies;

فیلسوفان اخلاقی به رسانه‌ها خط می‌دادند؛

environmental activists as directors of global energy companies.

فعالان محیط زیست بعنوان مدیران شرکت‌های جهانی حوزه انرژی عمل می‌کردند.

CEOs keep making pledges.

مدیران عامل دائماً درخواست می‌دادند.

They keep talking about social purpose,

دائماً در مورد اهداف اجتماعی حرف می‌زدند،

but real change won't happen

اما تغییر واقعی رخ نخواهد داد

until we change who governs

تا اینکه سیاست‌گذاران و اهداف سیاست‌ها را

and for what purpose.

عوض کنیم.

We have to change the laws of incorporation that limit us,

باید قوانین تشکیل تعاونی‌ها که ما را محدود می‌کنند تغییر دهیم،

and remember who we really serve.

و به یا آوریم واقعاً به چه کسی خدمات می‌دهیم.

Next, let's talk about the big E,

سپس بگذارید از E بزرگ بگوییم،

the environment.

محیط زیست.

Sustainability goals have been written into annual reports all over the world.

اهداف پایداری بصورت گزارش سالانه در سراسر جهان نوشته شده است.

The goals are very lofty,

این اهداف بسیار متعالی است،

and very, very long-term,

و بسیار بسیار بلندمدت،

and none of them will be accomplished

و هیچ یک از اینها محقق نخواهد شد

if they don't have real steps along the way.

مگر اینکه قدم‌های واقعی برداشته شود.

It's like saying,

مثل این است که بگوییم،

"I'm going to run a marathon, or a 5k, sometime in the future."

«می‌خواهم در آینده در ماراتون ۵ کیلومتر بدوم.»

No one is going to believe you until they see you get off the couch,

تا از جایتان بلند نشوید هیچ کس حرف شما را باور نمی‌کند،

start training,

آموزش را شروع کنید،

putting in the miles every single day.

بیایید هر روز قدم به قدم پیش برویم.

CEOs need the same thing.

مدیران عامل هم چنین چیزی نیاز دارند.

They need concrete, achievable, measurable goals,

آنها باید اهداف واقعی، قابل حصول و قابل اندازه‌گیری داشته باشند،

and they need to share the data and progress along the way.

و باید اطلاعات و فرآیند رسیدن به هدف را به اشتراک گذارند.

Being green is good for the bottom line in the long run,

سبز بودن برای قدم اول یک مسیر طولانی خوب است،

but it requires investments,

اما به سرمایه‌گذاری نیاز دارد،

and those have to be shared.

و باید به اشتراک گذاشته شود.

Brazil-based Natura is the world's fourth largest cosmetics company.

ناتورا واقع در برزیل چهارمین شرکت بزرگ لوازم آرایشی در جهان است.

They've got the usual profit and loss statements

صورتحساب سود و زیان خود را برای

for the investors and the executive,

سهامداران و مدیرعامل دریافت کرده‌اند،

but it's their other two P and Ls

اما سود و زیان دیگری وجود دارد

that make them a little bit special.

که آن را خاص می‌کند.

One measures how well they do for the environment.

یکی میزان فایده آنها به محیط زیست را بسنجیم.

The other looks at their impact on society.

و دیگری میزان اثر آنها بر جامعه.

They measure everything:

همه چیز را اندازه می‌گیرند:

seeds planted,

دانه‌های کاشته شده،

jobs created,

شغل ایجاد شده،

rubbish thrown in the bin.

زباله تولید شده،

Shell, the Anglo-Dutch energy company,

شل، شرکت انرژی انگلیسی-هلندی

is another example.

نمونه دیگری است.

They figured out what many of us already knew;

آنها بسیاری از چیزهایی که ما می‌دانیم، می‌دانند؛

it's not good enough just to look after your own emissions.

کافی نیست که فقط به انتشار گازهای گلخانه‌ای خود بنگرید.

In fact, their emissions accounted for about 15 percent

در واقع، میزان انتشار شل حدود

of their system emissions.

۱۵ درصد انتشارات کل سیستم است.

So they changed.

پس تغییر رویه داده‌اند.

Working with activists and pension funds,

با همکاری با فعالین و صندوق‌های بازنشستگی،

they set three-year rolling goals

اهداف سه‌ساله تعیین کردند

with progress markers year by year.

با ارزیابی سالانه میزان پیشرفت.

By 2050, they hope to reduce their net carbon footprint

امیدوارند تا سال ۲۰۵۰ میزان کربن را

by almost two thirds.

تقریباً به دوسوم کاهش دهند.

That is a major reduction.

کاهش چشمگیری است.

Initially, these targets are linked to the bonuses

اساساً این اهداف با پاداش‌های

of their top 150 decision makers,

مرتبط به ۱۵۰ تصمیم‌ساز برتر مرتبط است،

and over time the pay of nearly 17,000 employees

و با گذشت زمان پرداخت به حدود ۱۷٫۰۰۰ کارمند

could be linked in part to how they treat Mother Earth.

نحوه رفتارشان با کره زمین را نشان می‌دهد.

It's still early days for this industry

برای این صنعت و بسیاری از این محرک‌های انگیزشی

and many of these initiatives.

هنوز روزهای اولیه است.

Success will depend on how well we stay the course

موفقیت به میزان استقامت ما در مسیر وابسته است

when the investments become more significant,

زمانی که سرمایه‌گذاری‌ها چشمگیرتر شوند،

when stakeholders disagree,

زمانی که ذینفعان مخالفت کنند،

or when competitors start catching up.

یا زمانی که رقبا جلو بزنند.

Let's spend a little bit of time on a stakeholder

بگذارید کمی به ذینفع بپردازیم

who is sometimes hidden,

که گاهی از آن غفلت می‌شود،

and those are our suppliers.

و آنها تامین‌کنندگان ما هستند.

They are the connective tissue underneath many companies:

اینها عضو ارتباطی بسیاری از شرکت‌ها هستند:

Uber drivers, widget makers,

رانندگان اوبر، برنامه سازان،

service employees.

کارکنان خدماتی.

They're like an invisible life force that power our economy,

اینها نیروی حیاتی نامرئی هستند که اقتصاد را به حرکت در می‌آورند،

and one thing we know for sure

و موضوعی که مطمئنا می‌دانیم این است

is that the success or failure of your business

که موفقیت یا شکست یک کسب و کار

depends on your suppliers and partnerships.

به تامین‌کنندگان و همکاری‌ها وابسته است.

It's a painful lesson that many hospitals,

این درس دردناکی است که بسیاری از بیمارستان‌ها،

including in the US and UK,

من جمله در آمریکا و انگلیس،

will take from COVID-19.

از کووید ۱۹ خواهند گرفت.

In pandemics, robust, agile supply chains

در همه‌گیری، زنجیره تأمین قوی و چابک

deliver the masks, ventilators,

ماسک، ونتیلاتور،

testing kits and vaccines

کیت تشخیص و واکسن که همه ما

that we all need.

نیاز داریم را تحویل می‌دهد.

It saves lives,

زندگی‌ها را نجات می‌دهد،

and it helps to reopen our economy.

و به بازگشایی اقتصاد کمک می‌کند.

Suppliers don't just matter when we're in a crisis.

تأمین‌کنندگان فقط در بحران‌ها اهمیت ندارند.

If you really want to scale your positive impact,

اگر واقعاً می‌خواهید تاثیر مثبت خود را ارزیابی کنید،

you have to look beyond the walls of your company.

باید فراتر از دیوارهای شرکت خود را ببینید.

BHP Billiton,

بی‌اچ‌پی بیلیتون،

the Australian mining company,

یک شرکت معدن‌کاری استرالیایی،

did just that when it made a commitment

درست همین کار را کرد و متعهد شد

to end gender imbalance in its workforce by 2025.

تا سال ۲۰۲۵ به نابرابری جنسیتی در کارکنان خود پایان دهد.

It decided to encourage, or kind of nudge, its suppliers into also participating

همچنین تصمیم گرفت به تامین‌کنندگان خود تلنگری بزند و آنها را از طریق آموزش

by providing training and technology.

و تامین فناوری برای شرکت در این امر تشویق کند.

In Chile, Kal Tire

در شیلی، کال تایر

helps to change the enormous tires

کمک می‌کند تا تایرهای بسیاری

on BHP's trucks.

از کامیون‌های BHP تعویض شود.

It is a very physical, demanding, dangerous job,

این یک کار بسیار فیزیکی، الزامی و خطرناک است،

and to be honest with you,

و صادقانه بگویم،

not that many women were even interested in the job.

زنان کمی به این شغل علاقه دارند.

The two companies change that.

این دو شرکت این حالت را عوض کردند.

First, they developed a mechanical arm.

ابتدا، یک بازوی مکانیکی ساختند.

And then they proactively encouraged women to apply for the job.

سپس پیشاپیش زنان را تشویق کردند برای این شغل ثبت نام کنند.

Now, Kal Tire is just one company.

اکنون کال تایر فقط یک شرکت است.

It's an example.

یک نمونه است.

BHP Billiton has thousands of suppliers,

BHP بیلیتون هزاران تأمین‌کننده دارد،

and if you really want to engage your supplier network,

و اگر واقعا بخواهید شبکه تامین را درگیر کنید،

you can use incentives to get them engaged.

می‌توانید از مشوق‌هایی برای درگیر کردن آن‌ها استفاده کنید.

Today, Kal Tire illustrates

اکنون، کال تایر نشان می‌دهد

how well that can be done,

که این کار چقدر خوب قابل انجام است،

and across BHP's supplier networks,

و در میان شبکه‌های تامین BHP

women are now 15 percent more likely to get the job

احتمال اینکه زنان این شغل را اشغال کنند نسبت به حتی یک سال قبل

than they were even a year ago today.

امروز ۱۵ درصد بیشتر است.

Suppliers and partnerships

تامین کنندگان و همکاران

will make or break your business.

کسب و کارتان را می‌سازند یا نابود می‌کنند.

In good times, they're the key to your success,

در زمان‌های خوب، برای موفقیتان کلیدی هستند،

scaling it worldwide,

در مقیاس جهانی،

and in bad times, they're the key to your survival.

و در زمان‌های بد، کلید بقای شما هستند.

If suppliers are a hidden stakeholder,

اگر تامین‌کنندگان، ذی‌نفعان مخفی باشند،

then customers are probably the most visible.

پس مشتریان احتمالاً نمایان‌ترین هستند.

But when shareholders rule supreme,

اما وقتی قانون سهامداران در رأس باشند،

some companies may have an incentive

برخی شرکت‌ها ممکن است مشوقی داشته باشند

to focus on customers' short-term desires

تا بیشتر بر خواسته‌های کوتاه مدت مشتریان تمرکز کنند

rather than their long-term needs.

تا بر نیازهای بلندمدت آنها.

Consumption of processed food has taken off around the world,

مصرف غذای فرآوری‌شده در جهان اوج گرفته است،

and with it,

و در نتیجه،

global obesity rates have increased.

نرخ چاقی در جهان افزایش یافته است.

That's why the Access to Nutrition Foundation now tracks the salt, fat, sugar

به همین خاطر «بنیاد دسترسی تغذیه» نمک، چربی و شکری که شرکت‌های مواد غذایی

that global food and drink companies include in their products.

و نوشیدنی به محصولاتشان اضافه می‌کنند را ردیابی می‌کند.

They also track whether they market them responsibly.

همچنین ردیابی می‌کنند که آیا مسئولانه بازاریابی می‌کنند.

I think it's like measuring the calories consumed

فکر می‌کنم مثل اندازه‌گیری کالری مصرفی

for every dollar these companies earn.

به ازای هر دلاری است که کسب می‌کنند.

Companies that have been paying attention to this

شرکت‌هایی که به این موضوع توجه دارند

have begun to make changes,

تغییرات را آغاز کرده‌اند،

including ingredients and formulations.

من جمله تغییر مواد اولیه و فرمول‌ها.

Nestle reduced the sugar in its breakfast cereal.

نستله میزان شکر موجود در حبوبات صبحانه خود را کاهش داده است.

Unilever reduced the volume and calories in its ice cream.

یونیلیور حجم و کالری بستنی خود را کاهش داده است.

Now, I'm not sure that's a good idea,

حالا نمی‌دانم ایده خوبی است،

but I can tell you it takes creativity and a little bit of investment.

اما می‌توانم بگویم نیازمند خلاقیت و کمی سرمایه‌گذاری است.

We know that consumer needs change over time,

می‌دانیم که نیاز مشتریان با زمان عوض می‌شود،

but companies that make these investments proactively

اما شرکت‌ها که این سرمایه‌گذاری‌ها را پیشاپیش انجام دهند

can be better positioned in the long term, even for shareholders.

در بلندمدت می‌توانند موقعیت بهتری کسب کنند، حتی برای سهامداران.

As we all have tried to improve our eating habits,

همانگونه که همه ما سعی کرده‌ایم عادات خوردن خود را عوض کنیم،

tried to eat less ice cream,

سعی کردیم کمتر بستنی بخوریم،

these companies were well-positioned to capture that market.

این شرکت‌ها بهتر می‌توانند بازار را به خود اختصاص دهند.

They were ahead, more competitive,

آن‌ها جلوتر و رقابتی‌تر می‌بودند،

and able to be more relevant.

و بیشتر می‌توانستند رابطه خود را حفظ کنند.

It also aligns with governments,

در مورد دولت‌ها هم صدق می‌کند،

many of whom have looked at nutrition labeling,

بسیاری از دولت‌ها به برچسب مواد غذایی،

exercise programs, or even sugar taxes

برنامه‌های ورزشی، یا حتی مالیات شکر اندیشیده‌اند

to encourage healthier eating.

تا خوردن سالم را تشویق کنند.

If customers are stakeholders,

اگر مشتریان ذی‌نفع هستند،

then they should not be harmed

پس نباید آسیب ببینند

by the goods, services

توسط کالاها، خدمات

and products we produce.

و محصولاتی که ما تولید می‌کنیم.

It's that simple.

اینقدر ساده است.

For stakeholder capitalism to really work,

برای اینکه سرمایه‌داری ذینفعان واقعا عمل کند،

we all need to see ourselves as chief executive officers.

همه باید خود را بعنوان مدیرعامل تصور کنیم.

If we really want change,

اگر واقعا تغییر می‌خواهیم،

we have to be willing

باید منتظر

to bear the backlash.

تغییرات شدید باشیم.

We're not always going to get it right,

قرار نیست همیشه اینگونه باشد،

and that's OK.

و درست محسوب شود.

Real, substantive change takes time.

تغییر واقعی زمان می‌برد.

The right answer keeps changing.

پاسخ درست مدام عوض می‌شود.

But we have to try to do better.

اما باید تلاش کنیم بهتر عمل کنیم.

There's a quote that I love that really captures

یک گفته هست که خیلی دوست دارم و کاملا

the essence of this moment.

به این وضعیت مربوط است.

It's by the American poet Gwendolyn Brooks.

این گفته از شاعر آمریکایی گوندولین بروکس است.

"We are each other's harvest.

«ما محصول یکدیگریم.

We are each other's business.

ما کسب و کار یکدیگریم.

We are each other's magnitude and bond."

ما بزرگی و پیوند یکدیگریم.»

Business is a set of ever-changing human bonds

کسب و کار، دسته‌ای از پیوندهای انسانی در حال تغییر است

through which we plant and grow and reap.

که از طریق آن می‌کاریم، رشد می‌دهیم و برداشت می‌کنیم.

Our harvest is our lives and livelihoods,

محصول، زندگی و معیشت ماست،

our civil liberties, our skills and communities.

آزادی‌های شهروندی، مهارت‌ها و اجتماعات ماست.

Business is what we make of it.

کسب و کار ما را می‌سازد.

Let's hit reset

بیایید دکمه ریست را بزنیم

and serve all stakeholders.

و به همه ذینفعان خدمات دهیم.

Thank you.

متشکرم.