Are We Celebrating the Wrong Leaders? | Martin Gutmann | TED

Çeviri: Ozay Ozaydin Gözden geçirme: Emel Çırakoğlu

I would like to invite you on a little thought experiment.

Sizi küçük bir düşünce deneyine davet etmek istiyorum.

Let's pretend that we're going on a polar expedition together.

Birlikte bir kutup gezisine çıktığımızı düşünelim.

All of you and me.

Hepiniz ve ben.

And we need to hire a captain.

Bir kaptan işe almamız gerekiyor.

And we have two resumes in front of us.

Önümüzde iki özgeçmiş var.

One comes from a man

Biri, dört büyük kutup hedefinin

who has already successfully achieved all four of the major polar goals:

hepsini başarıyla gerçekleştirmiş bir adamdan geliyor:

the North Pole and the South Pole,

Kuzey Kutbu ve Güney Kutbu,

and the Northeast and the Northwest Passage.

Kuzeydoğu ve Kuzeybatı Geçidi.

In fact, three of these, he was the first person to accomplish.

Aslında, bunlardan üçünü gerçekleştiren ilk kişiydi.

Let's call him candidate A.

Ona aday A diyelim.

Candidate B is a man who set off for the Antarctic four times,

Aday B, Antarktika’ya dört kez,

üç kez sorumlu kişi olarak yola çıkmış

three times as the man in charge,

and every time resulted in failure,

ve her seferinde başarısızlık,

felaket veya ölümle sonuçlanmış bir adam.

catastrophe or death.

Who should we hire?

Kimi işe almalıyız?

(Laughter)

(Kahkaha)

It's not meant to be a trick question.

Bu hileli bir soru değil.

I think it's obvious we want candidate A.

Bence aday A’yı istediğimiz çok açık.

He's the man for the job.

O bu iş için biçilmiş kaftan.

But, in reality,

Ancak gerçekte,

we often trick ourselves into hiring candidate B

B adayını ya da onun gibi birini işe almak için

or someone like him.

kendimizi sık sık kandırırız.

How do I know?

Nereden mi biliyorum?

Well, both of these men were real polar explorers

Bu adamların her ikisi de

Kutup Keşiflerinin Kahramanlık Çağı olarak adlandırılan dönemde yaşamış

who lived during the so-called Heroic Age of Polar exploration.

gerçek kutup kaşifleriydi.

And in the centuries since,

O zamandan bu yana geçen yüzyıllarda,

one of them has been consistently celebrated

içlerinden biri çok satan kitaplarda,

as a leadership role model in best-selling books, blogs, documentaries, podcasts

bloglarda, belgesellerde, podcast’lerde ve bitmek bilmeyen

sosyal medya paylaşımlarında sürekli bir liderlik rol modeli olarak kutlandı.

and an endless stream of social media posts.

But surprisingly,

Ancak şaşırtıcı

shockingly,

ve şok edici bir şekilde

this is not candidate A,

bu kişi A adayı değil,

but candidate B,

B adayı,

the very much disaster-prone Anglo-Irish explorer Ernest Shackleton.

felakete meyilli İngiliz-İrlandalı kaşif Ernest Shackleton’dur.

Meanwhile, candidate A,

Bu arada, A adayı,

the Norwegian Roald Amundsen,

Norveçli Roald Amundsen,

by any metric the most successful polar explorer to have ever lived,

her ölçüye göre gelmiş geçmiş en başarılı kutup kaşifi,

has been largely forgotten.

büyük ölçüde unutulmuş durumda.

I did a quick search in my university's library catalogue before this talk,

Bu konuşmadan önce üniversitemin kütüphanesinde hızlı bir arama yaptım

and I found no fewer than 26 books

ve Shackleton’ın liderlik özelliklerini öven

that celebrate Shackleton's leadership qualities.

en az 26 kitap buldum.

For Amundsen, I found four,

Amundsen için ise ikisi benim yazdığım

two of which I wrote.

dört kitap buldum.

(Laughter)

(Kahkaha)

What is going on here?

Burada neler oluyor?

Why are we obsessed with a mediocre, at best, leader

Neden en iyi ihtimalle vasat bir lidere takmış durumdayız

ve gerçekten yetenekli bir lideri görmezden geliyoruz?

and overlooking a truly gifted one?

Well, I'm a historian who studies leadership,

Ben liderlik üzerine çalışan bir tarihçiyim

and I'm here to tell you we celebrate the wrong leaders.

ve size yanlış liderleri kutladığımızı söylemek için buradayım.

And not just in the realm of polar exploration.

Üstelik sadece kutup keşifleri alanında değil.

Have you heard of Toussaint Louverture?

Toussaint Louverture’ü hiç duydunuz mu?

You probably discuss him around the coffee machines in the mornings.

Muhtemelen sabahları kahve makinelerinin etrafında onu tartışıyorsunuzdur.

Maybe not, but you should.

Belki duymamışsınızdır ama duymalısınız.

He was born an illiterate slave

Okuma yazma bilmeyen bir köle olarak doğdu

ve Napolyon’unki de dahil olmak üzere

and rose to become one of the most influential revolutionaries ever

dönemin en büyük imparatorluklarını alt ederek

and outsmarted the biggest empires of the day,

gelmiş geçmiş en etkili devrimcilerden biri haline geldi.

including Napoleon's.

What about Frances Perkins?

Peki ya Frances Perkins?

She was the pillar in US President

ABD Başkanı

Franklin Delano Roosevelt’in ünlü Yeni Anlaşma’sının temel direğiydi.

Franklin Delano Roosevelt's famous New Deal.

We celebrate the wrong leaders.

Yanlış liderleri kutluyoruz.

And this is not just an academic or a trivial insight.

Bu sadece akademik ya da önemsiz bir görüş değil.

Leadership development today is a 60-billion-dollar industry.

Liderlik gelişimi bugün 60 milyar dolarlık bir sektör.

For good reason.

Bunun iyi bir nedeni var.

We need leaders, right?

Liderlere ihtiyacımız var, değil mi?

All the challenges that we face today require people to work together,

Bugün karşılaştığımız tüm zorluklar birlikte çalışmayı gerektiriyor

ve bu da onları motive edebilecek, onlara ilham verebilecek,

and this in turn requires somebody who can motivate them, inspire them,

işi koordine edebilecek

ve yol boyunca ortaya çıkabilecek her türlü aksaklıkla

coordinate the work,

deal with whatever hiccups might arise along the way.

başa çıkabilecek birini gerektiriyor.

But for this reason,

Bu nedenle

it's important that we celebrate the right leaders

doğru liderleri kutlamamız önemlidir

because the leaders we celebrate are the leaders we learn from.

çünkü kutladığımız liderler kendilerinden bir şeyler öğrendiğimiz liderlerdir.

And so in this sense,

Bu anlamda,

the leaders we celebrate have a direct impact on the success

kutladığımız liderlerin bugünkü en büyük çabalarımızın başarısı

or as it may be, failure, of our greatest endeavors today.

ya da belki de başarısızlığı üzerinde doğrudan bir etkisi vardır.

So why do we celebrate the wrong leaders?

Peki neden yanlış liderleri kutluyoruz?

Sometimes it comes down to pure racism and sexism.

Bu bazen saf ırkçılık ve cinsiyetçilikten kaynaklanıyor.

We have a well-documented bias for associating leadership with white men.

Liderliği beyaz erkeklerle ilişkilendirmeye yönelik

iyi belgelenmiş bir önyargımız var.

But there's another culprit at work as well,

Ancak benim eylem yanılgısı olarak adlandırmayı sevdiğim

what I like to call the action fallacy.

başka bir suçlu da var.

Our mistaken belief

En iyi liderlerin

that the best leaders are those who generate the most noise,

en dramatik durumlarda en çok gürültü, eylem

action and sensational activity in the most dramatic circumstances.

ve sansasyonel faaliyet yaratanlar olduğuna dair yanlış inancımız.

In other words,

Başka bir deyişle,

we confuse a good story for good leadership.

iyi bir hikaye ile iyi bir liderliği birbirine karıştırıyoruz.

But the two are not the same.

Ancak bu ikisi aynı şey değildir.

As a matter of fact, very often,

Aslına bakarsanız, çoğu zaman

good leadership will result in a bad story.

iyi liderlik kötü bir hikayeyle sonuçlanır.

Let me explain.

Açıklamama izin verin.

Imagine leadership for one moment,

Bir an için liderliği yeni bir rota çizen bir kutup kâşifi

not as a polar explorer charting a new course

or a CEO motivating her staff,

ya da çalışanlarını motive eden bir CEO olarak değil,

but as the simple act of swimming across a river.

bir nehri yüzerek geçmek gibi basit bir eylem olarak hayal edin.

And not just any river.

Herhangi bir nehir de değil.

Imagine a violent river with waves crashing together

Dalgaların birbirine çarptığı

ve kayaların yüzeyin altında bir yerlerde gizlendiği

and rocks lurking somewhere below the surface.

şiddetli bir nehir hayal edin.

If a swimmer ventures in haphazardly,

Eğer bir yüzücü kendi kapasitesinin

ya da akıntının farkında olmadan gelişigüzel bir şekilde nehre girerse

without being aware of his own capabilities or the currents,

and nearly drowns,

ve neredeyse boğulacakken

but splashes around wildly,

çılgınca etrafa su sıçratır,

fights with all his strength,

tüm gücüyle mücadele eder

and somehow miraculously manages to drag himself back to safety,

ve bir şekilde mucizevi bir şekilde güvenli bir yere sürüklenmeyi başarırsa,

those of us looking on, will notice him,

biz izleyenler onu fark edecek

and we will probably say, "Wow,

ve muhtemelen şöyle diyeceğiz: "Vay be,

what a guy!

ne adam ama!

He really fought hard to get himself out of that crisis."

Kendini o krizden kurtarmak için gerçekten çok mücadele etti."

And if instead we have a swimmer

Bunun yerine, yıllarca nehir üzerinde çalışmış,

who has studied the river for years

suya nerede ve ne zaman gireceğini

ve vücudunu ince şekillerde nasıl döndüreceğini bilen

and knows just where and when to enter the water

and how to turn her body in subtle ways,

ve böylece akıntının

and so lets the current carry her across,

onu karşıya geçirmesine izin veren bir yüzücümüz varsa,

we probably won't notice her.

muhtemelen onu fark etmeyeceğiz.

And if we do,

Eğer fark edersek de muhtemelen

we would probably say,

"Meh, that looks pretty easy."

"Meh, bu oldukça kolay görünüyor" deriz.

(Laughter)

(Kahkahalar)

Shackleton and Amundsen are a case in point.

Shackleton ve Amundsen bu konuda bir örnektir.

Shackleton, our candidate B,

B adayımız Shackleton,

is best known for his ill-fated “Endurance” expedition,

en çok 1914 yazında yola çıkan

which set off in the summer of 1914

ve gemisinin Antarktika açıklarında

and saw his ship become trapped

buza sıkışıp sonunda ezildiği

and eventually crushed by the ice off Antarctica.

talihsiz "Endurance" seferiyle tanınıyor.

And he and his men were then forced to undertake a dangerous trek

Daha sonra o ve adamları buzun üzerinde

tehlikeli bir yürüyüşe çıkmak zorunda kalmış

across the ice

and braved some of the stormiest seas on Earth

ve nihayet 1916 yazında Güney Georgia'nın

before finally reaching the safety of South Georgia

güvenliğine ulaşmadan önce Dünya'daki en fırtınalı denizlerden

in the summer of 1916.

bazılarına göğüs germişlerdir.

Now, Shackleton was a tenacious man, no doubt,

Shackleton'ın inatçı bir adam olduğuna şüphe yok

and his is a captivating story fit for Hollywood.

ve onunki Hollywood'a yakışır büyüleyici bir hikâye.

In fact, it was made into a TV series starring a young Kenneth Branagh.

Hatta genç Kenneth Branagh'ın başrolünde oynadığı bir TV dizisi haline getirildi.

But, it is not a story fit to draw leadership lessons from.

Ancak, liderlik dersleri çıkarmak için uygun bir hikaye değil.

Because admirable those efforts were,

Bu çabalar takdire şayan olduğu için,

the crisis that beset him was largely self-inflicted.

onu kuşatan kriz büyük ölçüde kendi kendine ortaya çıkmıştır.

He overlooked the advice from local whalers,

O sezon buzun özellikle tehlikeli olduğunu söyleyen

who told him the ice was particularly dangerous that season,

yerel balina avcılarının tavsiyelerini göz ardı etti

and he overlooked massive deficits in his equipment, preparation,

ve ekipman, hazırlık, mürettebat seçimi ve eğitimindeki

crew selection and training.

büyük eksiklikleri gözden kaçırdı.

And it gets worse.

Daha da kötüye gidiyor.

Rarely highlighted in the many books that celebrate his leadership qualities

Liderlik vasıflarını öven pek çok kitapta nadiren vurgulanan gerçek,

is the fact that the expedition's other ship, the Aurora,

seferin diğer gemisi Aurora'nın

daha da vahim bir kriz yaşadığı

suffered an even graver crisis,

the result of which was three lost lives.

ve bunun sonucunda üç kişinin hayatını kaybettiğidir.

In contrast,

Buna karşılık,

the expeditions of Roald Amundsen make for boring reading.

Roald Amundsen'in keşif gezileri sıkıcı okumalara neden olur.

Not because he was lucky,

Şanslı olduğu için değil,

but because, based on his intimate knowledge of the polar environment,

kutup ortamına ilişkin derin bilgisi, dikkatli ve bilinçli planlaması

his careful and deliberate planning,

ve sahadaki özgün ve yenilikçi liderliği sayesinde

and his authentic and innovative leadership in the field,

he managed to reduce the problems that his team encountered

ekibinin karşılaştığı sorunları en aza indirmeyi başardığı için.

to a bare minimum.

In 1905, he achieved, in a tiny fishing vessel,

1905 yılında, küçük bir balıkçı teknesiyle,

kudretli İngiliz Donanması'nın önceki seksen yıl boyunca yapamadığını başardı:

what the mighty British Navy had failed to do

the previous eight decades:

to find and navigate the Northwest Passage above the Canadian mainland.

Kanada anakarasının üzerindeki Kuzeybatı Geçidi'ni bulup ve burada seyretmek.

In 1911, he reached the South Pole,

1911'de, tehlikeli ve keşfedilmemiş arazide

a journey of 3,000 kilometers across hazardous and uncharted terrain,

3.000 kilometrelik bir yolculukla Güney Kutbu'na ulaştı

and arrived back at his camp after 99 days,

ve 99 gün sonra, planladığı programdan sadece bir gün saparak

just one day off his planned schedule.

kampına geri döndü.

If Shackleton is the swimmer

Eğer Shackleton akıntıları

who rushes recklessly into the water

ve kendi kapasitesini anlamadan

without understanding the currents or his own capabilities,

pervasızca suya atlayan bir yüzücüyse,

Amundsen is the swimmer

Amundsen de tam doğru noktada,

who has spent a lifetime humbly studying the river

tam doğru zamanda suya girmeden önce

bir ömür boyu alçakgönüllülükle nehri inceleyen

before entering the water in just the right spot,

ve bu yüzden bunu kolaymış gibi gösteren bir yüzücüdür.

at just the right time, and so makes it look easy.

Now the action fallacy causes real problems,

Şimdi eylem yanılgısı gerçek sorunlara neden oluyor

and not just for our interpretation of the past. right?

ve sadece geçmişi yorumlamamız için değil, değil mi?

I arrived at it through my work as a historian

Bu yanılgıya, geçmişteki bazı liderleri kutlarken

interested in why we celebrate some leaders of the past,

diğerlerini neden kutlamadığımızla ilgilenen bir tarihçi olarak

yaptığım çalışmalar sayesinde ulaştım.

but not others.

But it's a dangerous feature in our offices today as well,

Ancak bu, bugün ofislerimizde de tehlikeli bir özellik,

because after all, the same biases and misconceptions

çünkü sonuçta geçmişi okumamıza getirdiğimiz aynı önyargılar

that we bring to our reading of the past

ve yanlış anlamalar,

are one and the same with which we view leadership in our offices today.

bugün ofislerimizde liderliğe bakış açımızla bir ve aynı.

It is the Shackletons of our offices rather than the Amundsens,

Ofislerimizde Amundsen'lerden ziyade Shackleton'lar

who serve as role models,

rol model oluyor,

who get promoted and who get rewarded.

terfi ediyor ve ödüllendiriliyor.

In fact, this is something

Aslında bu,

studies in organizational psychology have confirmed.

örgütsel psikoloji alanındaki çalışmaların da doğruladığı bir durum.

We see leadership potential in people who speak more,

Ne söylediklerine bakılmaksızın daha fazla konuşan insanlarda

regardless of what they say.

liderlik potansiyeli görüyoruz.

(Laughter)

 (Gülüşmeler)

In people who appear confident,

Ne kadar yetkin olduklarına bakılmaksızın kendinden emin görünen insanlarda.

regardless of how competent they are.

And we have an unyielding admiration for people who are perpetually busy,

Gerçekte ne yaptıklarına bakmaksızın sürekli meşgul olan insanlara karşı

regardless of what they're actually doing.

inatçı bir hayranlığımız var.

Bazılarınızın şu anda ofisinizde belirli kişileri hayal ettiğini görüyorum.

I see some of you are imagining specific people in your office right now.

Don't worry, we won't tell them.

Merak etmeyin, onlara söylemeyeceğiz.

In other words, appearing to be a good leader,

Başka bir deyişle, perde arkasında gerçekten iyi bir lider olmak yerine,

rather than actually being one behind the scenes,

iyi bir lider gibi görünmek günümüzde şöhret, prim ve terfiye giden yoldur.

is the path to fame and bonus and promotion today.

And this causes all kinds of problems.

Bu da her türlü soruna neden oluyor.

With the wrong leaders in charge,

Yanlış liderler iş başındayken,

organizations are obviously not performing at their full potential.

kuruluşların tam potansiyelleriyle performans gösteremedikleri açıktır.

And it creates a toxic culture in which those actually doing good work

Bu durum, gerçekten iyi işler yapanların kendilerini göz ardı edilmiş ve

motivasyonlarını kaybetmiş hissettikleri zehirli bir kültür yaratıyor.

feel overlooked and demotivated.

And perhaps worst of all,

Belki de en kötüsü,

it's a self-perpetuating cycle

bu kendi kendini devam ettiren bir döngüdür

because by celebrating these flawed, action-oriented leaders,

çünkü bu kusurlu, eylem odaklı liderleri kutlayarak,

we're actively creating more of them.

onlardan daha fazlasını yaratıyoruz.

So this is a problem that we need to solve.

Yani bu çözmemiz gereken bir sorun.

The good news is we can.

İyi haber şu ki çözebiliriz.

And it starts with reimagining what good leadership looks like.

Bu, iyi liderliğin neye benzediğini yeniden tasarlamakla başlıyor.

And there's two sides to this.

Bunun iki yönü var.

First, we have to learn to ignore what we can call the captains of crisis,

Birincisi, kriz kaptanları diyebileceğimiz Shackleton'ları,

bir dramatik durumdan diğerine

the Shackletons,

those who are lurching from one dramatic circumstance to another.

yalpalayanları görmezden gelmeyi öğrenmeliyiz.

While some crises can't be avoided,

Bazı krizler önlenemezken,

many are self-inflicted or amplified by poor leadership,

birçoğu kendi kendine ortaya çıkar ya da zayıf liderlikle güçlendirilir

or sometimes just a figment of their imagination.

ya da bazen sadece hayal gücünün bir ürünüdür.

Keith Grint, the preeminent scholar of leadership today,

Günümüzün önde gelen liderlik akademisyeni Keith Grint,

brilliantly summarizes this problematic dynamic.

bu sorunlu dinamiği zekice özetliyor.

"Since we reward people who are good in crises,

"Krizlerde iyi olan insanları ödüllendirdiğimizden,

ve çok az kriz olacak kadar iyi yönetici olan insanları görmezden geldiğimizden,

and ignore people who are such good managers that there are few crises,

people soon learn to seek out or reframe situations as crises."

insanlar kısa sürede durumları kriz olarak aramayı

veya yeniden çerçevelendirmeyi öğrenirler."

We need to disincentivize this style of leadership

Bu insanlara arzuladıkları ilgiyi göstermeyi reddederek

by refusing to give these people the attention they crave.

bu liderlik tarzından caydırmamız gerekir.

And that's easy when we're confronted with the sober facts.

Gerçeklerle yüzleştiğimizde bunu yapmak çok kolay.

Ahmanson's four successes, Shackleton's four failures.

Ahmanson'ın dört başarısı, Shackleton'ın dört başarısızlığı.

But as soon as it's embedded in a story,

Ancak bir hikayenin içine yerleştirilir yerleştirilmez,

the dramatic details pull us in like a magnet

dramatik ayrıntılar bizi bir mıknatıs gibi çeker

and give us a false sense of inspiration.

ve bize yanlış bir ilham duygusu verir.

False, because there's no real substance there.

Yanlış, çünkü ortada gerçek bir içerik yok.

Instead, we need to learn to celebrate those who mitigate

Bunun yerine, dramayı teşvik etmek yerine

hafifletenleri kutlamayı öğrenmeliyiz.

rather than promote drama.

And this can be challenging

Bu zor olabilir çünkü

because often they do so in very subtle ways

yüzücümüzün durumunda olduğu gibi,

bunu genellikle su yüzeyinin altında

below the surface of the water,

in the case of our swimmer, right?

çok ince yollarla yaparlar, değil mi?

They're obsessive planners.

Onlar saplantılı planlamacılardır.

They build processes that align the organization's strengths

Kurumun güçlü yönlerini karşılaştıkları

zorluklarla uyumlu hale getiren süreçler inşa ederler.

with the unique challenges they face.

And they're authentic and create cultures that bring out the best in people.

Otantiktirler ve insanların içindeki en iyiyi ortaya çıkaran kültürler yaratırlar.

Harvard Business School professor Raffaella Sadun

Harvard Business School profesörü Raffaella Sadun,

has studied the profound impact this behind-the-scenes work can have,

bu perde arkası çalışmanın yaratabileceği derin etkiyi inceledi

and she has given it a name.

ve buna bir isim verdi.

I don't want to give you too many technical, academic terms here,

Burada size çok fazla teknik, akademik terim vermek istemiyorum,

but this is an important one, she calls it

ama bu önemli bir terim,

boring management.

o buna sıkıcı yönetim diyor.

(Laughter)

(Kahkahalar)

But as she tells us from her research,

Ancak araştırmasında bize söylediği gibi,

the evidence is clear that boring management matters.

sıkıcı yönetimin önemli olduğuna dair kanıtlar açık.

It may not be as exciting as leading a cavalry charge from the front

Bir süvariyi cepheden yönetmek

ya da küstah bir moral konuşması yapmak kadar

or giving a brash pep talk,

heyecan verici olmayabilir ama iyi liderlerin gerçek araç setidir.

but it's the real toolkit of good leaders.

And to me,

Bana göre,

making a difference from behind the scenes,

perde arkasından fark yaratan,

unconcerned with what other people are thinking,

başkalarının ne düşündüğüyle ilgilenmeyen,

unconcerned with spilling self-aggrandizing words, or exaggerating,

kendini yücelten sözler sarf etmekle veya abartmakla ilgilenmeyen

such people are truly inspirational.

bu tür insanlar gerçekten ilham vericidir.

Let me summarize.

Özetlememe izin verin.

The action fallacy tricks us into celebrating the wrong leaders.

Eylem yanılgısı bizi yanlış liderleri kutlamamız için kandırır.

And this comes with huge costs.

Bunun büyük bedelleri vardır.

We can overcome it.

Bunun üstesinden gelebiliriz.

I would say we must overcome it.

Bunun üstesinden gelmemiz gerektiğini söyleyebilirim.

And this starts with reimagining what good leadership looks like.

Bu, iyi liderliğin neye benzediğini yeniden hayal etmekle başlar.

So the next time you’re in a position to judge or reward a leader,

Bir dahaki sefere bir lideri yargılamak

ya da ödüllendirmek durumunda kaldığınızda

or maybe just the next time you're trying to figure out

ya da belki de bir dahaki sefere ekibinizi

whose efforts actually guided your team or organization to success,

ya da kuruluşunuzu başarıya kimin götürdüğünü anlamaya çalıştığınızda,

resist the temptation to be dazzled by tales of adventure and derring-do,

macera ve kahramanlık öyküleriyle gözünüzün kamaşmasına karşı koyun

ve bir an için yüzeyin altına ya da ekibinizin daha sessiz köşelerine bakın.

and take a moment to look below the surface

or in the quieter corners of your team.

And this is important,

Bu önemlidir,

because the next time your organization is faced

çünkü kuruluşunuz bir dahaki sefere

with the equivalent of the ice pack looming on the horizon,

ufukta beliren buz kütlesine eşdeğer bir durumla karşı karşıya kaldığında,

who do you want in charge?

kimin sorumlu olmasını istersiniz?

The leader who responds to the ship freezing in place

Geminin yerinde donmasına çılgınca motoru çalıştırarak,

dinamit sandıklarını açarak

by frantically cranking the engine,

ve adamlarını kırılma noktalarına kadar zorlayarak yanıt veren lideri mi?

unpacking the crates of dynamite,

and pushing his men to their breaking point?

Or the leader who avoids getting stuck in the ice in the first place?

Yoksa en başta buza saplanmaktan kaçınan lideri mi?

Thank you.

Teşekkür ederim.

(Applause)

(Alkışlar)