Are We Celebrating the Wrong Leaders? | Martin Gutmann | TED

Översättare: Mia Olsson Granskare: Kerstin Brodelius

I would like to invite you on a little thought experiment.

Jag vill bjuda in er till ett litet tankeexperiment.

Let's pretend that we're going on a polar expedition together.

Föreställ er att vi ska åka på en polarexpedition tillsammans.

All of you and me.

Ni alla, och jag.

And we need to hire a captain.

Vi behöver anställa en kapten.

And we have two resumes in front of us.

Vi har två cv:n framför oss.

One comes from a man

Ett kommer från en man

who has already successfully achieved all four of the major polar goals:

som redan lyckats genomföra polarvärldens fyra främsta mål:

the North Pole and the South Pole,

Nordpolen, Sydpolen,

and the Northeast and the Northwest Passage.

nordost- och nordvästpassagen.

In fact, three of these, he was the first person to accomplish.

Faktum är att han var den första som klarade tre av dessa någonsin.

Let's call him candidate A.

Vi kallar honom kandidat A.

Candidate B is a man who set off for the Antarctic four times,

Kandidat B är en man som rest mot Antarktis fyra gånger,

three times as the man in charge,

tre av gångerna som ansvarig ledare,

and every time resulted in failure,

och varje resa slutade i misslyckande,

catastrophe or death.

katastrof eller död.

Who should we hire?

Vem ska vi anställa?

(Laughter)

(Skratt)

It's not meant to be a trick question.

Det är inte tänkt som en kuggfråga.

I think it's obvious we want candidate A.

Jag tänker att det är uppenbart att vi väljer kandidat A.

He's the man for the job.

Han är rätt man för jobbet.

But, in reality,

Men i verkligheten

we often trick ourselves into hiring candidate B

lurar vi ofta oss själva och anställer kandidat B

or someone like him.

eller någon som honom.

How do I know?

Hur vet jag det?

Well, both of these men were real polar explorers

Båda dessa män var polarforskare i verkligheten

who lived during the so-called Heroic Age of Polar exploration.

och levde under antarktiskutforskningens heroiska era.

And in the centuries since,

Och genom århundradena

one of them has been consistently celebrated

har en av dem konsekvent hyllats

as a leadership role model in best-selling books, blogs, documentaries, podcasts

som en förebild inom ledarskap i böcker, bloggar, dokumentärer, podcasts

and an endless stream of social media posts.

och i en ändlös ström av inlägg i sociala medier.

But surprisingly,

Förvånansvärt nog,

shockingly,

chockerande nog,

this is not candidate A,

är detta inte kandidat A,

but candidate B,

utan kandidat B.

the very much disaster-prone Anglo-Irish explorer Ernest Shackleton.

Den katastrofbenägne engelsk-irländske upptäcktsresande Ernest Shackleton.

Meanwhile, candidate A,

Medan kandidat A,

the Norwegian Roald Amundsen,

den norske Roald Amundsen,

by any metric the most successful polar explorer to have ever lived,

som med alla mått mätt är den mest framgångsrike polarforskaren någonsin,

has been largely forgotten.

till stora delar har glömts bort.

I did a quick search in my university's library catalogue before this talk,

Jag gjorde en snabb sökning i universitetsbiblioteket före detta tal,

and I found no fewer than 26 books

och jag hittade inte mindre än 26 böcker

that celebrate Shackleton's leadership qualities.

som hyllade Shackletons ledaregenskaper.

For Amundsen, I found four,

Jag hittade fyra om Amundsen,

two of which I wrote.

varav två som jag skrivit.

(Laughter)

(Skratt)

What is going on here?

Vad händer här?

Why are we obsessed with a mediocre, at best, leader

Varför är vi besatta av en, i bästa fall, medioker ledare

and overlooking a truly gifted one?

och förbiser en riktig begåvning?

Well, I'm a historian who studies leadership,

Jag är historiker och studerar ledarskap,

and I'm here to tell you we celebrate the wrong leaders.

och jag är här för att berätta för er att vi hyllar fel ledare.

And not just in the realm of polar exploration.

Inte bara när det gäller polarexpeditioner.

Have you heard of Toussaint Louverture?

Har du hört talas om Toussaint Louverture?

You probably discuss him around the coffee machines in the mornings.

Ni diskuterar säkert honom vid kaffemaskinen om mornarna.

Maybe not, but you should.

Kanske inte, men ni borde.

He was born an illiterate slave

Han föddes som analfabet och slav

and rose to become one of the most influential revolutionaries ever

och blev en av de mest inflytelserika revolutionärerna någonsin.

and outsmarted the biggest empires of the day,

Han överlistade de största imperier som fanns på den tiden,

including Napoleon's.

inklusive Napoleons.

What about Frances Perkins?

Känner ni till Frances Perkins?

She was the pillar in US President

Hon var pelaren i den amerikanske presidenten

Franklin Delano Roosevelt's famous New Deal.

Franklin Delano Roosevelts välkända “New deal”.

We celebrate the wrong leaders.

Vi hyllar fel ledare.

And this is not just an academic or a trivial insight.

Detta är inte endast en akademisk eller obetydlig insikt.

Leadership development today is a 60-billion-dollar industry.

Ledarskapsutveckling är idag en industri värd 60 miljarder dollar.

For good reason.

Med all rätt.

We need leaders, right?

Vi behöver ledare. Eller hur?

All the challenges that we face today require people to work together,

Alla utmaningar vi ställs inför idag kräver att människor arbetar tillsammans,

and this in turn requires somebody who can motivate them, inspire them,

och det kräver i sin tur att någon kan motivera och inspirera dem,

coordinate the work,

koordinera arbetet,

deal with whatever hiccups might arise along the way.

ta itu med de problem som kan uppstå på vägen.

But for this reason,

Och just därför

it's important that we celebrate the right leaders

är det viktigt att vi hyllar de rätta ledarna.

because the leaders we celebrate are the leaders we learn from.

För de ledare vi hyllar är också de vi tar lärdom av.

And so in this sense,

Så i detta avseende,

the leaders we celebrate have a direct impact on the success

har ledare vi hyllar en direkt påverkan på framgång

or as it may be, failure, of our greatest endeavors today.

eller motgång när det gäller nutidens mest betydelsefulla projekt.

So why do we celebrate the wrong leaders?

Varför hyllar vi fel ledare?

Sometimes it comes down to pure racism and sexism.

I vissa fall beror det på ren rasism och sexism.

We have a well-documented bias for associating leadership with white men.

Det är väldokumenterat att vi associerar ledarskap med vita män.

But there's another culprit at work as well,

Men det finns även en annan bov i dramat,

what I like to call the action fallacy.

som jag brukar kalla “the action fallacy”.

Our mistaken belief

Vår felaktiga tro på

that the best leaders are those who generate the most noise,

att de bästa ledarna är de som hörs mest,

action and sensational activity in the most dramatic circumstances.

gör mest och syns mest under de mest dramatiska förhållandena.

In other words,

Med andra ord,

we confuse a good story for good leadership.

vi blandar ihop en bra historia med bra ledarskap.

But the two are not the same.

Men detta är två olika saker.

As a matter of fact, very often,

Faktum är att väldigt ofta

good leadership will result in a bad story.

resulterar bra ledarskap i en dålig historia.

Let me explain.

Jag ska förklara.

Imagine leadership for one moment,

Föreställ dig ledarskap för en stund,

not as a polar explorer charting a new course

inte som en upptäcktsresande som kartlägger en ny rutt

or a CEO motivating her staff,

eller en VD som motiverar sin personal,

but as the simple act of swimming across a river.

utan som en så enkel handling som att simma över en flod.

And not just any river.

Och inte vilken flod som helst.

Imagine a violent river with waves crashing together

Föreställ dig en vild flod med kraftfulla vågor

and rocks lurking somewhere below the surface.

där klippor lurar under ytan.

If a swimmer ventures in haphazardly,

Om en simmare på måfå vågar sig i,

without being aware of his own capabilities or the currents,

utan att vara medveten om sin egen förmåga eller strömmarna,

and nearly drowns,

och nästan drunknar,

but splashes around wildly,

men plaskar vilt omkring sig,

fights with all his strength,

kämpar med all sin kraft,

and somehow miraculously manages to drag himself back to safety,

och på något mirakulöst sätt lyckas ta sig själv i säkerhet.

those of us looking on, will notice him,

Vi som tittar på kommer se honom

and we will probably say, "Wow,

och vi säger antagligen: “Wow,

what a guy!

vilken kille!

He really fought hard to get himself out of that crisis."

Han kämpade hårt för att ta sig ur den krissituationen”.

And if instead we have a swimmer

Hade vi istället haft en simmare,

who has studied the river for years

som studerat floden i åratal,

and knows just where and when to enter the water

och som visste exakt när och var hon skulle gå i vattnet

and how to turn her body in subtle ways,

och hur hon försiktigt skulle röra kroppen

and so lets the current carry her across,

för att strömmarna skulle föra henne över floden,

we probably won't notice her.

hade vi antagligen aldrig märkt henne.

And if we do,

Och om vi hade det,

we would probably say,

hade vi antagligen sagt:

"Meh, that looks pretty easy."

“Det där såg rätt enkelt ut”.

(Laughter)

(Skratt)

Shackleton and Amundsen are a case in point.

Shackleton och Amundsen är ett bra exempel.

Shackleton, our candidate B,

Shackleton, vår kandidat B,

is best known for his ill-fated “Endurance” expedition,

är mest känd för sin ödesdigra Endurance-expedition,

which set off in the summer of 1914

som påbörjades sommaren 1914,

and saw his ship become trapped

vars skepp blev instängt

and eventually crushed by the ice off Antarctica.

och så småningom krossat av isen i Antarktis.

And he and his men were then forced to undertake a dangerous trek

Han och hans män tvingades att genomföra en farlig vandring

across the ice

över isen

and braved some of the stormiest seas on Earth

och trotsade några av de stormigaste haven på jorden

before finally reaching the safety of South Georgia

innan de slutligen tog sig i säkerhet i South Georgia

in the summer of 1916.

sommaren 1916.

Now, Shackleton was a tenacious man, no doubt,

Shackleton var, utan tvekan, en envis man

and his is a captivating story fit for Hollywood.

och det är en fängslande berättelse som skulle passa i Hollywood.

In fact, it was made into a TV series starring a young Kenneth Branagh.

Faktum är att den blev en TV-serie med en ung Kenneth Branagh i en av rollerna.

But, it is not a story fit to draw leadership lessons from.

Men det är inte en ledarskapshistoria att dra lärdom av.

Because admirable those efforts were,

Hur beundransvärda dessa försök än var,

the crisis that beset him was largely self-inflicted.

så var krisen han hamnade i till största delen självförvållad.

He overlooked the advice from local whalers,

Han förbisåg de råd han fick från lokala valfångare,

who told him the ice was particularly dangerous that season,

som berättade för honom att isen var extra farlig just den säsongen.

and he overlooked massive deficits in his equipment, preparation,

Han förbisåg stora brister i sin utrustning, förberedelser,

crew selection and training.

val av besättning och utbildning.

And it gets worse.

Och det blir värre.

Rarely highlighted in the many books that celebrate his leadership qualities

Det är sällan de böcker, som hyllar hans ledaregenskaper

is the fact that the expedition's other ship, the Aurora,

framhäver det faktum att expeditionens andra skepp, Aurora,

suffered an even graver crisis,

genomgick en ännu större kris

the result of which was three lost lives.

som resulterade i att tre människor förlorade livet.

In contrast,

I motsats

the expeditions of Roald Amundsen make for boring reading.

till Roald Amundsens expeditioner, som skulle vara tråkig läsning.

Not because he was lucky,

Inte för att han hade tur,

but because, based on his intimate knowledge of the polar environment,

utan på grund av hans ingående kunskap om polarmiljöer,

his careful and deliberate planning,

hans noggranna och genomtänkta planering

and his authentic and innovative leadership in the field,

och hans autentiska och nytänkande ledarskap inom området.

he managed to reduce the problems that his team encountered

Han lyckades minska problemen som han och hans team stötte på

to a bare minimum.

till ett minimum.

In 1905, he achieved, in a tiny fishing vessel,

År 1905, i ett litet fiskefartyg, lyckades han med

what the mighty British Navy had failed to do

något som inte ens den brittiska marinkåren klarat

the previous eight decades:

under de tidigare åtta årtiondena.

to find and navigate the Northwest Passage above the Canadian mainland.

Att hitta och navigera genom Nordvästpassagen ovanför Kanadas fastland.

In 1911, he reached the South Pole,

År 1911 nådde han Sydpolen,

a journey of 3,000 kilometers across hazardous and uncharted terrain,

en 3000 kilometer lång resa genom riskabel och outforskad mark,

and arrived back at his camp after 99 days,

och återvände till sitt läger efter 99 dagar,

just one day off his planned schedule.

endast en dag senare än planerat.

If Shackleton is the swimmer

Om Schackleton är simmaren

who rushes recklessly into the water

som obetänksamt skyndar sig i vattnet

without understanding the currents or his own capabilities,

utan förståelse för strömmarna eller sin egen förmåga,

Amundsen is the swimmer

så är Amundsen simmaren

who has spent a lifetime humbly studying the river

som tillbringat en livstid på att ödmjukt studera floden

before entering the water in just the right spot,

innan han går i vattnet på exakt rätt plats

at just the right time, and so makes it look easy.

vid exakt rätt tidpunkt, och får det att se enkelt ut.

Now the action fallacy causes real problems,

"The action fallacy” orsakar riktiga problem,

and not just for our interpretation of the past. right?

inte bara i vår tolkning av det förflutna.

I arrived at it through my work as a historian

Jag kom fram till detta i mitt jobb som historiker

interested in why we celebrate some leaders of the past,

engagerad i varför vi hyllar vissa ledare från förr

but not others.

och inte andra.

But it's a dangerous feature in our offices today as well,

Men det är även ett allvarligt kännetecken på dagens kontor,

because after all, the same biases and misconceptions

eftersom de fördomar och missuppfattningar

that we bring to our reading of the past

vi tar med oss när vi läser om det förflutna

are one and the same with which we view leadership in our offices today.

även speglar hur vi ser på ledarskap idag.

It is the Shackletons of our offices rather than the Amundsens,

Det är snarare alla Shackletons, än Amundsens, på våra kontor idag

who serve as role models,

som är förebilder,

who get promoted and who get rewarded.

blir befordrade och belönade.

In fact, this is something

Faktum är att detta

studies in organizational psychology have confirmed.

har bekräftats genom studier inom organisationspsykologi.

We see leadership potential in people who speak more,

Vi ser ledarskapspotential i personer som pratar mer,

regardless of what they say.

oavsett vad de säger.

(Laughter)

(Skratt)

In people who appear confident,

I personer som verkar självsäkra,

regardless of how competent they are.

oavsett hur kompetenta de är.

And we have an unyielding admiration for people who are perpetually busy,

Och vi hyser stor beundran för personer som alltid är upptagna,

regardless of what they're actually doing.

oavsett vad de faktiskt gör.

I see some of you are imagining specific people in your office right now.

Jag märker att några föreställer sig personer från sitt kontor just nu.

Don't worry, we won't tell them.

Det är lugnt, vi berättar inget.

In other words, appearing to be a good leader,

Med andra ord, att verka vara en bra ledare,

rather than actually being one behind the scenes,

istället för att faktiskt vara en i verkligheten,

is the path to fame and bonus and promotion today.

leder i dagsläget till ett gott rykte, bonusar och befordran.

And this causes all kinds of problems.

Detta skapar många olika problem.

With the wrong leaders in charge,

Med fel ansvariga ledare,

organizations are obviously not performing at their full potential.

kan organisationer inte prestera med full potential.

And it creates a toxic culture in which those actually doing good work

Det skapar en giftig företagskultur, där de som faktiskt gör ett bra jobb,

feel overlooked and demotivated.

känner sig förbisedda och omotiverade.

And perhaps worst of all,

Och det värsta av allt kanske är

it's a self-perpetuating cycle

att det är en självbevarande cykel,

because by celebrating these flawed, action-oriented leaders,

eftersom vi, genom att hylla dessa bristfälliga, handlingsorienterade ledare,

we're actively creating more of them.

aktivt skapar fler av dem.

So this is a problem that we need to solve.

Detta är ett problem som vi behöver lösa.

The good news is we can.

Den goda nyheten är att det går.

And it starts with reimagining what good leadership looks like.

Det börjar med att omvärdera hur ett bra ledarskap ser ut.

And there's two sides to this.

Det finns två sidor av detta.

First, we have to learn to ignore what we can call the captains of crisis,

För det första behöver vi lära oss att ignorera det vi kallar “krisernas kapten”,

the Shackletons,

alla Shackletons,

those who are lurching from one dramatic circumstance to another.

de som svänger från en dramatisk omständighet till en annan.

While some crises can't be avoided,

Medan vissa kriser inte går att undvika,

many are self-inflicted or amplified by poor leadership,

är många självförvållade eller förstärkta av dåligt ledarskap,

or sometimes just a figment of their imagination.

eller ibland endast ett fantasins påfund.

Keith Grint, the preeminent scholar of leadership today,

Keith Grint, en av nutidens mest framträdande forskare inom ledarskap,

brilliantly summarizes this problematic dynamic.

summerar denna problematiska dynamik på ett fantastiskt sätt.

"Since we reward people who are good in crises,

“Eftersom vi belönar människor som fungerar bra i kris,

and ignore people who are such good managers that there are few crises,

och ignorerar de som är så bra ledare att det uppstår väldigt få kriser,

people soon learn to seek out or reframe situations as crises."

kommer folk snart lära sig att hitta eller omdefiniera situationer som kriser.”

We need to disincentivize this style of leadership

Vi behöver avskräcka från denna ledarskapsstil

by refusing to give these people the attention they crave.

genom att vägra ge dessa personer den uppmärksamhet de kräver.

And that's easy when we're confronted with the sober facts.

Det blir enkelt när någon lägger fram objektiva fakta.

Ahmanson's four successes, Shackleton's four failures.

Amundsens fyra framgångar, Shackletons fyra misslyckanden.

But as soon as it's embedded in a story,

Men så fort det är inbäddat i en historia,

the dramatic details pull us in like a magnet

dras vi till dramatiken som magneter,

and give us a false sense of inspiration.

vilket ger oss en falsk känsla av inspiration.

False, because there's no real substance there.

Falsk, eftersom den inte har någon verklig substans.

Instead, we need to learn to celebrate those who mitigate

Vi behöver istället lära oss att hylla de som dämpar,

rather than promote drama.

snarare än främjar drama.

And this can be challenging

Det kan bli utmanande

because often they do so in very subtle ways

eftersom det ofta sker på subtila sätt

below the surface of the water,

under ytan,

in the case of our swimmer, right?

som hos våra simmare. Eller hur?

They're obsessive planners.

De är tvångsmässiga planerare.

They build processes that align the organization's strengths

De bygger processer som går i linje med organisationens styrkor

with the unique challenges they face.

och de unika utmaningar de står inför.

And they're authentic and create cultures that bring out the best in people.

De är autentiska och skapar kulturer som tar fram det bästa ur varje person.

Harvard Business School professor Raffaella Sadun

Professor Raffaella Sadun på Harvard Business School

has studied the profound impact this behind-the-scenes work can have,

har studerat den djupgående inverkan det här arbetet bakom kulisserna kan ha

and she has given it a name.

och hon har gett det ett namn.

I don't want to give you too many technical, academic terms here,

Jag vill inte ge er för många tekniska, akademiska termer här,

but this is an important one, she calls it

men den här är viktig. Hon kallar den...

boring management.

..."tråkigt ledarskap".

(Laughter)

(Skratt)

But as she tells us from her research,

Men hon berättar i sin forskning

the evidence is clear that boring management matters.

att bevisen är tydliga att tråkigt ledarskap spelar roll.

It may not be as exciting as leading a cavalry charge from the front

Det kanske inte är lika spännande som att leda en kavalleriattack vid frontlinjen

or giving a brash pep talk,

eller ge ett framfusigt pep-talk,

but it's the real toolkit of good leaders.

men det är den rätta verktygslådan för bra ledare.

And to me,

Och för mig är det de personer

making a difference from behind the scenes,

som gör skillnad bakom kulisserna,

unconcerned with what other people are thinking,

som är obekymrade om vad andra ska tänka,

unconcerned with spilling self-aggrandizing words, or exaggerating,

och inte bryr sig om att kasta ur sig självupphöjande ord, eller att överdriva,

such people are truly inspirational.

som är de personer som verkligen inspirerar.

Let me summarize.

Låt mig summera.

The action fallacy tricks us into celebrating the wrong leaders.

"The action fallacy" lurar oss att hylla fel typ av ledare.

And this comes with huge costs.

Till en mycket hög kostnad.

We can overcome it.

Vi kan få bukt med det här.

I would say we must overcome it.

Vi måste få bukt med det här.

And this starts with reimagining what good leadership looks like.

Det börjar med att vi omvärderar vad bra ledarskap innebär.

So the next time you’re in a position to judge or reward a leader,

Nästa gång du dömer eller hyllar en ledare.

or maybe just the next time you're trying to figure out

Nästa gång kanske du istället försöker förstå

whose efforts actually guided your team or organization to success,

vems insats som verkligen guidade ditt team eller organisation mot framgång.

resist the temptation to be dazzled by tales of adventure and derring-do,

Motstå frestelsen att förblindas av äventyrliga berättelser och djärvhet,

and take a moment to look below the surface

och ägna en stund åt att titta under ytan

or in the quieter corners of your team.

eller i de tystaste hörn i ditt team.

And this is important,

Detta är viktigt,

because the next time your organization is faced

för nästa gång din organisation står inför

with the equivalent of the ice pack looming on the horizon,

något som motsvarar isberget som lurar vid horisonten,

who do you want in charge?

vem vill du ska vara ansvarig?

The leader who responds to the ship freezing in place

Ledaren, som när skeppet fryser fast i isen,

by frantically cranking the engine,

febrilt försöker starta motorn,

unpacking the crates of dynamite,

plockar fram dynamiten,

and pushing his men to their breaking point?

och driver sin besättning mot bristningsgränsen?

Or the leader who avoids getting stuck in the ice in the first place?

Eller ledaren som undviker att fastna i isen från första början?

Thank you.

Tack så mycket.

(Applause)

(Applåder)