Are We Celebrating the Wrong Leaders? | Martin Gutmann | TED

번역: Jeong-han Kim 검토: DK Kim

I would like to invite you on a little thought experiment.

간단한 사고 실험에 여러분을 초대하고 싶습니다.

Let's pretend that we're going on a polar expedition together.

함께 극지 탐험을 떠난다고 가정해 봅시다.

All of you and me.

여러분과 저 모두가요.

우리는 대장이 필요합니다.

And we need to hire a captain.

And we have two resumes in front of us.

이제 우리 앞에 이력서가 두 장 있습니다.

One comes from a man

한 이력서는

주요 극지 항해 네 가지 모두에 성공한 경험이 있는 사람이에요.

who has already successfully achieved all four of the major polar goals:

북극과 남극, 동북항로와 서북항로에 성공했죠.

the North Pole and the South Pole,

and the Northeast and the Northwest Passage.

In fact, three of these, he was the first person to accomplish.

사실 이 사람은 그중 세 군데를 최초로 성공한 사람이에요.

Let's call him candidate A.

이 사람을 A 후보라고 부릅시다.

Candidate B is a man who set off for the Antarctic four times,

B 후보는 남극 원정에 네 번 참여했고

three times as the man in charge,

그중 세 차례는 탐험대장이었는데

and every time resulted in failure,

매번 실패하거나 참사가 일어났고

catastrophe or death.

사망 사고가 있었습니다.

Who should we hire?

누구를 뽑아야 할까요?

(Laughter)

(웃음)

It's not meant to be a trick question.

유도 질문을 하려는 건 아니에요.

I think it's obvious we want candidate A.

뻔하죠, A 후보를 골라야죠.

He's the man for the job.

적임자니까요.

But, in reality,

그런데,

현실에서는,

we often trick ourselves into hiring candidate B

흔히 스스로를 속여 가며 B 후보를 고르거나

or someone like him.

비슷한 사람을 고용합니다.

How do I know?

어떻게 아냐고요?

Well, both of these men were real polar explorers

사실 이들 둘 다 실제 극지 탐험가였고

who lived during the so-called Heroic Age of Polar exploration.

이른바 영웅적인 극지 탐험 시대에 살았던 사람들입니다.

And in the centuries since,

그 후 수 세기 동안

one of them has been consistently celebrated

둘 중 한 명은 바람직한 리더십 사례로 계속해서 칭송받아 왔습니다.

as a leadership role model in best-selling books, blogs, documentaries, podcasts

베스트셀러 서적, 블로그, 다큐멘터리, 팟캐스트,

and an endless stream of social media posts.

소셜 미디어 게시물에 끝없이 나타났죠.

그런데 놀랍게도,

But surprisingly,

shockingly,

충격적이게도 이 사람은 A 후보가 아니라

this is not candidate A,

but candidate B,

B 후보입니다.

the very much disaster-prone Anglo-Irish explorer Ernest Shackleton.

바로 재난을 부르는 인물,

영국계 아일랜드인 탐험가 어니스트 섀클턴이었죠.

Meanwhile, candidate A,

한편 A후보, 즉,

the Norwegian Roald Amundsen,

노르웨이 출신 로알 아문센은

by any metric the most successful polar explorer to have ever lived,

어느 면에서 보든

역사상 가장 성공한 극지 탐험가임에도 거의 잊혔어요.

has been largely forgotten.

I did a quick search in my university's library catalogue before this talk,

강연 전에 우리 대학 도서관 장서 목록에서 잠깐 찾아봤는데

and I found no fewer than 26 books

적어도 26종 이상 서적에서

that celebrate Shackleton's leadership qualities.

섀클턴의 리더십을 칭송하더군요.

For Amundsen, I found four,

반면 아문센 관련 책은 네 권이었는데

two of which I wrote.

그중 두 권은 제가 썼죠.

(Laughter)

(웃음)

What is going on here?

이게 대체 무슨 일이죠?

Why are we obsessed with a mediocre, at best, leader

왜 우리는 기껏해야 평범한 리더에 집착하고,

진짜 재능있는 리더는 간과하는 걸까요?

and overlooking a truly gifted one?

Well, I'm a historian who studies leadership,

저는 리더십을 연구하는 역사학자입니다.

우리가 엉뚱한 리더들을 칭송한다고 여러분께 말씀드리려 이 자리에 섰어요.

and I'm here to tell you we celebrate the wrong leaders.

And not just in the realm of polar exploration.

극지 탐험에 국한된 얘기는 아니죠.

Have you heard of Toussaint Louverture?

투생 루베르튀르라는 이름을 들어 보신 적 있나요?

You probably discuss him around the coffee machines in the mornings.

아마 아침에 커피 기계 주변에서 이 사람 얘기를 한 적 있으실 거예요.

Maybe not, but you should.

안 그러실 수도 있겠지만 그럴 만한 인물이에요.

He was born an illiterate slave

루베르튀르는 글을 모르는 노예로 태어나

and rose to become one of the most influential revolutionaries ever

역사상 매우 영향력 있는 혁명가 중 한 명이 됐고

and outsmarted the biggest empires of the day,

나폴레옹 제국을 비롯해 당대 가장 큰 제국들보다 앞섰습니다.

including Napoleon's.

What about Frances Perkins?

프랜시스 퍼킨스는 아시나요?

She was the pillar in US President

프랭클린 델라노 루스벨트 미 대통령 때

Franklin Delano Roosevelt's famous New Deal.

유명한 뉴딜 정책에서 핵심 인물로 활동했습니다.

우리는 엉뚱한 지도자들을 칭송합니다.

We celebrate the wrong leaders.

And this is not just an academic or a trivial insight.

이 사실은 단순히 학문적 식견이나 사소한 식견이 아닙니다.

Leadership development today is a 60-billion-dollar industry.

오늘날 리더십 개발 산업은 600억 달러 규모에 달합니다.

For good reason.

리더가 필요한 데는 그럴 만한 이유가 있죠?

We need leaders, right?

All the challenges that we face today require people to work together,

오늘날 우리가 직면한 모든 문제는 사람들이 모여 협력해야 합니다.

그러기 위해서 동기를 부여하고, 영감을 불어넣고, 일을 조율하고.

and this in turn requires somebody who can motivate them, inspire them,

coordinate the work,

deal with whatever hiccups might arise along the way.

그 과정에 튀어나오는 문제들을 해결할 사람이 필요합니다.

But for this reason,

그렇기 때문에,

it's important that we celebrate the right leaders

훌륭한 리더를 고르는 건 중요합니다.

because the leaders we celebrate are the leaders we learn from.

훌륭한 리더들에게서 많이 배울 수 있으니까요.

And so in this sense,

이런 점에서

the leaders we celebrate have a direct impact on the success

우리가 칭송하는 리더들은 오늘날 우리가 기울이는 가장 커다란 노력들의

or as it may be, failure, of our greatest endeavors today.

성공이나 실패에 직접 영향을 미칩니다.

So why do we celebrate the wrong leaders?

그렇다면 왜 우리는 엉뚱한 리더를 칭송하는 걸까요?

가끔은 순전히 인종 차별과 성차별 때문에 그러기도 합니다.

Sometimes it comes down to pure racism and sexism.

We have a well-documented bias for associating leadership with white men.

우리가 리더십 하면 백인 남성을 떠올린다는 증거가 많죠.

But there's another culprit at work as well,

하지만 다른 요인도 있는데.

what I like to call the action fallacy.

저는 그걸 행동 오류라고 부릅니다.

Our mistaken belief

이 잘못된 믿음이 무엇이냐면

that the best leaders are those who generate the most noise,

제일 좋은 리더란 극적인 상황에서 가장 말이 많고,

action and sensational activity in the most dramatic circumstances.

나서면서 자극적인 일을 벌이는 사람이라는 믿음이죠.

다시 말하면,

In other words,

we confuse a good story for good leadership.

우리가 훌륭한 서사와 훌륭한 지도력을 헷갈려한다는 뜻입니다.

하지만 훌륭한 서사와 지도력은 다르죠.

But the two are not the same.

As a matter of fact, very often,

사실, 대부분의 경우,

좋은 지도력은 나쁜 서사로 귀결됩니다.

good leadership will result in a bad story.

Let me explain.

설명해 드릴게요.

Imagine leadership for one moment,

잠깐 지도력에 대해 상상해 볼까요.

not as a polar explorer charting a new course

새로운 길을 개척하는 극지 탐험가나

or a CEO motivating her staff,

직원들에게 동기를 부여하는 CEO가 아니라

but as the simple act of swimming across a river.

강을 헤엄쳐 건너는 단순한 일에서요.

And not just any river.

그런데 그냥 강이 아니에요.

Imagine a violent river with waves crashing together

거센 강을 상상해 보세요.

파도가 세차게 일고 물 아래 어딘가 바위들이 숨어 있어요.

and rocks lurking somewhere below the surface.

If a swimmer ventures in haphazardly,

만약 어떤 수영 선수가 무작정 뛰어들어서

without being aware of his own capabilities or the currents,

자기 기량이나 물의 흐름을 잘 모르고

and nearly drowns,

거의 익사할 뻔했지만

but splashes around wildly,

거칠게 이곳저곳으로 물 튀기며, 온 힘을 다해 사투를 벌이다가

fights with all his strength,

and somehow miraculously manages to drag himself back to safety,

어떻게든 기적적으로 안전하게 간신히 귀환한다면,

those of us looking on, will notice him,

구경하는 우리는 그 사람을 인정하겠죠.

and we will probably say, "Wow,

아마 이럴걸요.

“와, 진짜 대단한 사람이네!

what a guy!

He really fought hard to get himself out of that crisis."

위기에서 벗어나려고 정말 힘겹게 노력했잖아.”

And if instead we have a swimmer

그런데 이 사람 대신

who has studied the river for years

수년 동안 강을 연구하고,

and knows just where and when to enter the water

언제 어디서 물에 들어가야 하는지,

and how to turn her body in subtle ways,

어떻게 슬쩍 방향을 바꿔서

and so lets the current carry her across,

물결을 타고 강을 건널지 아는 수영 선수가 있다면

we probably won't notice her.

우리는 아마 그 사람을 인정하지 않을 거예요.

And if we do,

인정을 한다 해도 이러겠죠.

we would probably say,

“뭐야, 개나 소나 하겠네.”

"Meh, that looks pretty easy."

(Laughter)

(웃음)

Shackleton and Amundsen are a case in point.

섀클턴과 아문센이 좋은 예입니다.

Shackleton, our candidate B,

우리의 B 후보, 섀클턴은

is best known for his ill-fated “Endurance” expedition,

불운한 ‘인듀어런스호’ 탐험으로 유명하죠.

which set off in the summer of 1914

그 배는 1914년 여름 남극으로 출발했는데

and saw his ship become trapped

섀클턴은 남극 얼음에 배가 갇혀 결국 난파되는 꼴을 봐야 했죠.

and eventually crushed by the ice off Antarctica.

And he and his men were then forced to undertake a dangerous trek

섀클턴과 대원들은 얼음 위를 가로지르는 위험한 길에 나서

across the ice

세계에서 가장 폭풍우가 잦은 바다를 헤쳐나가

and braved some of the stormiest seas on Earth

before finally reaching the safety of South Georgia

1916년 여름에 마침내 사우스조지아에 도착합니다.

in the summer of 1916.

Now, Shackleton was a tenacious man, no doubt,

섀클턴은 의심할 여지없이 끈기 있는 사람이었습니다.

and his is a captivating story fit for Hollywood.

섀클턴의 이야기는 흡인력이 있고 할리우드 영화로 제격이죠.

In fact, it was made into a TV series starring a young Kenneth Branagh.

사실 이 이야기는 케네스 브래너가 주연을 맡은 TV 드라마로 제작됐어요.

But, it is not a story fit to draw leadership lessons from.

그렇지만 지도력 면에선 본받을 만한 이야기는 아니에요.

Because admirable those efforts were,

섀클턴의 노력은 감탄할 만했지만,

the crisis that beset him was largely self-inflicted.

그를 괴롭힌 위기는 대부분 자초한 거예요.

He overlooked the advice from local whalers,

섀클턴은 그 시기에 얼음이 특히 위험하다는

who told him the ice was particularly dangerous that season,

현지 고래잡이 어부들의 조언을 간과했고,

and he overlooked massive deficits in his equipment, preparation,

장비, 탐험 준비, 대원 선발, 훈련 등에서

부족한 점이 막대함을 간과했습니다 .

crew selection and training.

And it gets worse.

상황은 점점 더 나빠지죠.

Rarely highlighted in the many books that celebrate his leadership qualities

섀클턴의 지도력을 칭송하는 여러 서적이 좀처럼 강조하지 않는 건

is the fact that the expedition's other ship, the Aurora,

원정대의 다른 함선 오로라호가

suffered an even graver crisis,

훨씬 더 심각한 위기를 겪었고 세 명이 목숨을 잃었다는 겁니다.

the result of which was three lost lives.

In contrast,

이와는 대조적으로,

로알 아문센의 탐험은 읽기에 무척 지루해요.

the expeditions of Roald Amundsen make for boring reading.

Not because he was lucky,

아문센이 운이 좋아서가 아니라

but because, based on his intimate knowledge of the polar environment,

극지방 환경에 대한 깊은 조예,

his careful and deliberate planning,

조심스럽고 신중한 계획,

and his authentic and innovative leadership in the field,

현장에서 확실하고 혁신적인 지도력을 바탕으로

he managed to reduce the problems that his team encountered

자기 탐험대가 마주하는 문제들을 최소한으로 줄였기 때문입니다.

to a bare minimum.

1905년, 그는 작은 어선을 타고

In 1905, he achieved, in a tiny fishing vessel,

what the mighty British Navy had failed to do

지난 80년 동안 막강한 영국 해군이 하지 못했던 일을 해냈습니다.

the previous eight decades:

to find and navigate the Northwest Passage above the Canadian mainland.

바로 캐나다 북쪽에서 서북 항로를 찾아 항해한 겁니다.

In 1911, he reached the South Pole,

1911년, 그는 남극에 도착했습니다.

위험한 미지의 지형을 가로질러 3,000km를 지나는 여정이었고

a journey of 3,000 kilometers across hazardous and uncharted terrain,

and arrived back at his camp after 99 days,

99일 만에 캠프로 귀환했습니다.

just one day off his planned schedule.

계획했던 것보다 딱 하루 늦었어요.

If Shackleton is the swimmer

만약 섀클턴이 해류나 자기 기량을 모른 채

who rushes recklessly into the water

without understanding the currents or his own capabilities,

무모하게 물 속으로 뛰어드는 수영 선수라면,

Amundsen is the swimmer

아문센은 평생 겸허하게

who has spent a lifetime humbly studying the river

강을 연구하고 나서,

적절한 시기, 적절한 장소에 입수해서

before entering the water in just the right spot,

도하가 쉬워 보이도록 만드는 수영 선수입니다.

at just the right time, and so makes it look easy.

Now the action fallacy causes real problems,

행동 오류는 심각한 문제를 야기하며

and not just for our interpretation of the past. right?

과거에 대한 해석에 국한하지 않습니다.

I arrived at it through my work as a historian

저는 우리가 왜 과거의 일부 지도자들은 칭송하고

interested in why we celebrate some leaders of the past,

다른 지도자들은 그렇지 않은지에 관심을 둔 역사가로서

연구를 통해 이런 결과에 이르렀습니다.

but not others.

그런데 행동 오류는 오늘날 우리 직장에서도 위험 요소가 됩니다.

But it's a dangerous feature in our offices today as well,

because after all, the same biases and misconceptions

왜냐하면 과거를 바라보며 생기는 편견과 오해는

that we bring to our reading of the past

are one and the same with which we view leadership in our offices today.

오늘날 사무실에서 리더십을 볼 때도 똑같이 적용되기 때문입니다.

It is the Shackletons of our offices rather than the Amundsens,

모범 역할을 하고 승진하고 보상받는 사람은

who serve as role models,

직장 내 아문센이 아니라 직장 내 섀클턴입니다.

who get promoted and who get rewarded.

사실 이런 내용은

In fact, this is something

studies in organizational psychology have confirmed.

조직 심리학 연구에서 이미 밝혀진 바입니다.

We see leadership potential in people who speak more,

우리는 말을 많이 하는 사람이 리더쉽이 있다고 생각합니다.

regardless of what they say.

그 사람이 뭔 말을 하든 상관없어요.

(Laughter)

(웃음)

In people who appear confident,

실제 유능한지와 상관없이 자신감 있어 보이는 사람들도요.

regardless of how competent they are.

그리고 실제로 뭘 하고 있든 간에 항상 바쁘게 살아가는 사람들을

And we have an unyielding admiration for people who are perpetually busy,

regardless of what they're actually doing.

우리는 한결같이 존경합니다.

직장에 있는 누군가를 막 떠올리는 분들이 보이네요.

I see some of you are imagining specific people in your office right now.

(웃음)

Don't worry, we won't tell them.

걱정 마세요, 고자질 안 할 테니까.

In other words, appearing to be a good leader,

즉, 오늘날에는 실제로 훌륭한 리더가 되기보다

rather than actually being one behind the scenes,

훌륭한 리더인 척 하는 게

is the path to fame and bonus and promotion today.

명성과 상여, 승진으로 향하는 길입니다.

And this causes all kinds of problems.

그 결과로 온갖 문제가 발생해요.

With the wrong leaders in charge,

엉뚱한 리더가 지휘를 하면

organizations are obviously not performing at their full potential.

조직은 당연히 잠재력을 최대한 발휘하지 못합니다.

And it creates a toxic culture in which those actually doing good work

그리고 해로운 문화가 생겨납니다.

실제로 일을 잘 하는 사람들이 무시당하고 의욕이 저하되는 거죠.

feel overlooked and demotivated.

And perhaps worst of all,

아마 무엇보다도 나쁜 건

it's a self-perpetuating cycle

악순환이 계속되는 겁니다.

because by celebrating these flawed, action-oriented leaders,

결함 있고, 행동이 앞서는 이런 리더들을 칭송하므로써

we're actively creating more of them.

그런 나쁜 리더들이 더 많이 생겨나거든요.

그러니 이 문제를 해결해야 합니다.

So this is a problem that we need to solve.

The good news is we can.

희소식은 우리가 할 수 있단 거예요.

And it starts with reimagining what good leadership looks like.

좋은 리더십이 어떤 모습인지 다시 생각해보는 것부터 시작하죠.

And there's two sides to this.

여기에는 두 가지 측면이 있습니다.

First, we have to learn to ignore what we can call the captains of crisis,

우선 우리는 위기를 부르는 리더인

섀클턴들을 무시하는 법을 배워야 합니다.

the Shackletons,

those who are lurching from one dramatic circumstance to another.

극적인 상황에서 다른 극적인 상황으로 빨려들어가는 사람들을요.

While some crises can't be avoided,

피할 수 없는 위기도 있지만,

many are self-inflicted or amplified by poor leadership,

많은 위기는 나쁜 리더십 때문에 자초됐거나 과장됐거나 벌어진,

or sometimes just a figment of their imagination.

상상 속 산물에 불과하기도 해요.

오늘날 저명한 리더십 학자인 키스 그린트는

Keith Grint, the preeminent scholar of leadership today,

brilliantly summarizes this problematic dynamic.

이런 문제적 역학을 훌륭하게 요약합니다.

"Since we reward people who are good in crises,

“우리는 위기 상황에서 잘 대처하는 사람에게 보상을 주고

and ignore people who are such good managers that there are few crises,

위기가 거의 없을 정도로 훌륭한 리더들은 무시하기 때문에

people soon learn to seek out or reframe situations as crises."

사람들은 곧 위기를 찾아다니거나 상황을 위기로 만드는 법을 배웁니다.”

We need to disincentivize this style of leadership

우리는 이런 사람들이 바라는 관심을 주지 않음으로서

by refusing to give these people the attention they crave.

이런 스타일의 리더십을 억제해야 합니다.

And that's easy when we're confronted with the sober facts.

냉정한 현실을 바라보면 쉽게 할 수 있어요.

Ahmanson's four successes, Shackleton's four failures.

아문센은 네 차례 성공했고 섀클턴은 네 차례 실패했습니다.

But as soon as it's embedded in a story,

하지만 그게 이야기에 녹아드는 순간,

the dramatic details pull us in like a magnet

우리는 극적인 세부 사항에 자석처럼 끌려가고

and give us a false sense of inspiration.

엉뚱하게 고무됩니다.

False, because there's no real substance there.

틀렸어요, 그게 본질이 아니니까요.

Instead, we need to learn to celebrate those who mitigate

그 대신, 극적 상황을 조장하기보다 완화하는 사람들을 칭송해야 합니다.

rather than promote drama.

And this can be challenging

그런데 그런 사람들은

because often they do so in very subtle ways

대개 물밑에서 정말 미묘하게 행동해서 알아채기 어려울 수도 있어요.

below the surface of the water,

in the case of our swimmer, right?

우리 수영 선수처럼 말이죠.

They're obsessive planners.

그들은 강박적으로 계획합니다.

조직의 강점을 조직이 당면한 과제 각각에 맞게 조정합니다.

They build processes that align the organization's strengths

with the unique challenges they face.

또 진정성을 가지고 사람들의 능력을 최고로 발휘하는 문화를 만들어냅니다.

And they're authentic and create cultures that bring out the best in people.

Harvard Business School professor Raffaella Sadun

하버드 경영대학원 교수인 라파엘라 사둔은

has studied the profound impact this behind-the-scenes work can have,

이렇게 무대 뒤에서 벌어지는 일들이 만들어내는 커다란 영향에 대해

and she has given it a name.

연구한 뒤 이름을 붙였어요.

I don't want to give you too many technical, academic terms here,

기술적이고 학문적인 용어를 너무 많이 소개하고 싶지는 않은데

but this is an important one, she calls it

사둔 교수는 그걸 이렇게 부르더군요.

boring management.

‘재미없는 운영’이라고요.

(Laughter)

(웃음)

But as she tells us from her research,

하지만 그녀가 연구에서 말했듯이

the evidence is clear that boring management matters.

재미없는 운영은 분명히 중요합니다.

It may not be as exciting as leading a cavalry charge from the front

최전방에서 기병 돌격을 이끌거나 자신감에 찬 격려 연설을 하는 것만큼

or giving a brash pep talk,

흥미롭지는 않겠지만

but it's the real toolkit of good leaders.

재미없는 운영은 훌륭한 지도자들의 진정한 도구입니다.

And to me,

저는 개인적으로

making a difference from behind the scenes,

무대 뒤에서 변화를 이끌어내고,

unconcerned with what other people are thinking,

다른 사람들이 어떻게 생각하는지 개의치 않고,

unconcerned with spilling self-aggrandizing words, or exaggerating,

유려한 자기 과시나 과장하는 데 신경 쓰지 않는,

such people are truly inspirational.

그런 사람들이 정말 감동을 준다고 생각해요.

Let me summarize.

요약해 보죠.

The action fallacy tricks us into celebrating the wrong leaders.

우리는 행동 오류에 속아 엉뚱한 리더를 칭송합니다.

And this comes with huge costs.

이는 대가가 아주 큽니다.

We can overcome it.

우린 이걸 극복할 수 있어요.

I would say we must overcome it.

꼭 극복해야만 한다고 하겠습니다.

좋은 리더십이 뭔지 다시 한번 생각해보는 게 그 시작이에요.

And this starts with reimagining what good leadership looks like.

So the next time you’re in a position to judge or reward a leader,

그러니 다음 번 리더에 대해 판단하거나 고를 수 있는 위치에 있을 때,

or maybe just the next time you're trying to figure out

아니면 실제로 팀이나 조직을 성공으로 이끈 사람이

whose efforts actually guided your team or organization to success,

누구인지 알아내고자 할 때,

resist the temptation to be dazzled by tales of adventure and derring-do,

모험과 무모함으로 가득한 이야기에 빠져보고 싶다는 유혹을 물리치고,

and take a moment to look below the surface

잠시 시간을 내어 여러분 팀의 물밑이나 조용한 구석을 살펴보세요.

or in the quieter corners of your team.

And this is important,

이것은 중요합니다.

because the next time your organization is faced

다음에 여러분의 조직이

with the equivalent of the ice pack looming on the horizon,

눈앞에 다가오는 해빙 같은 위기에 마주쳤을 때,

who do you want in charge?

누가 여러분을 이끌었으면 좋겠나요?

The leader who responds to the ship freezing in place

배가 제자리에 얼어붙자

미친 듯이 엔진 출력을 높이고 다이너마이트 궤짝을 열고

by frantically cranking the engine,

unpacking the crates of dynamite,

and pushing his men to their breaking point?

대원들을 한계까지 밀어붙이는 리더인가요?

Or the leader who avoids getting stuck in the ice in the first place?

아니면 애초에 얼음에 갇히는 상황을 피하는 리더인가요?

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)