Is Remote Work Better Than Being in the Office? It's Complicated | Mark Mortensen | TED

المترجم: Hachimi My Abdellah المدقّق: Hani Eldalees

Over the past two years,

على مدى العامين الماضيين،

how many times have you heard that the times have changed

كم مرة سمعت أن الأوقات قد تغيرت؟

or about the new normal?

أو عن الوضع الجديد الطبيعي؟

There’s no shortage of opinions

هناك تعدد في الأراء

about whether remote work is for the better

حول ما إذا كان العمل عن بُعد أفضل

or spells destruction for our businesses.

أم ينذر بدمار أعمالنا.

Reed Hastings, CEO of Netflix, said, "I don't see any positives,"

قال ريد هاستنجز، الرئيس التنفيذي لنتفليكس: “أنا لا أرى أي إيجابيات.”

whereas Suresh Kumar, CTO of Walmart, said, "We haven't just coped.

في حين قال سوريش كومار، الرئيس التنفيذي لوولمارت: “لم نتأقلم فقط،

We've actually thrived."

بل ازدهرنا بالفعل.”

But what does the research say?

ولكن ماذا تقول الأبحاث؟

How can we know, not just think, that hybrid working actually works?

كيف يمكننا أن نعرف، وليس أن نعتقد فقط، أن العمل الهجين صالح فعلًا؟

There are so many questions.

هناك الكثير من الأسئلة.

What's the right balance of work from home versus work from the office?

ما هو التوازن المناسب بين العمل من المنزل مقابل العمل من المكتب؟

And who gets to decide?

ومن يحق له أن يقرر؟

Is it managers, is it the employees?

هل مديرو الشركات، أم الموظفون؟

Is it both?

أم هما معًا؟

How long can a given employee actually remain productive working from home?

كم يمكن للموظف الذي يعمل من المنزل أن يظل إنتاجيًا؟

Is there a limit?

هل هناك حد معين؟

And who gets to work in each way?

ومن سيعمل بهذه الطريقة أو تلك؟

What should it be based on in terms of criteria?

على ماذا يجب أن يستند ذلك من حيث المعايير؟

Should it be based on seniority, task, personal situation?

هل يجب أن يكون بناءً على الأقدمية، أو المهمة، أو الحالة الشخصية؟

The list goes on and on.

القائمة تمتد بلا نهاية.

So many questions and unfortunately,

هناك الكثير من الأسئلة وللأسف،

no simple answers.

ليس هناك إجابات بسيطة.

The reason these questions are so hard to answer

السبب في أن هذه الأسئلة صعبة الإجابة

is because we're thinking about hybrid work design as a single problem.

هو لأننا نعتبر تصميم العمل الهجين كمشكلة واحدة.

One problem to solve, when in fact, it's actually three different ones.

مشكلة واحدة يجب حلها، ففي الواقع إنها ثلاث مشاكل مختلفة.

The first problem is are we able to effectively deliver

المشكلة الأولى هي هل نحن قادرون على تنفيذ التزاماتنا تجاه

on our stakeholder commitments?

أصحاب المصلحة بفعالية؟

This is otherwise known as the effectiveness debate.

وهذا يُعرف أيضًا بمناقشة الفعالية.

The second is will we be able to attract and retain the talent that we need?

المشكلة الثانية هي هل سنكون قادرين على جذب والاحتفاظ بالمواهب التي نحتاجها؟

This is the staffing discussion.

هذه هي مناقشة التوظيف.

And the third is can we maintain or even cultivate, nurture, our culture?

والمشكلة الثالثة هي هل يمكننا الحفاظ على ثقافتنا،

This is the talk about social fabric.

هذه هي مناقشة النسيج الاجتماعي.

Let's take a minute to highlight the challenges inherent in each one.

لنلقِ نظرة سريعة على التحديات المترتبة على كل واحدة منها.

I've been working with a range of organizations over the past two years,

لقد عملت مع مجموعة من المؤسسات، على مدى العامين الماضيين،

helping them determine what their future of work should look like.

على مساعدتهم في تحديد ما يجب أن يكون عليه عملهم المستقبلي.

Now, I'm not here to make a broad statement

الآن، لست هنا لأقول بيان عام

that remote work is or is not universally good.

بأن العمل عن بُعد جيد أو ليس جيد بشكل عالمي.

I think we're all smart enough here to know

أعتقد أننا جميعًا أذكياء بما فيه الكفاية لندرك أن

that nothing works all of the time.

لا شيء يعمل في كل الأوقات.

I am, however, here to warn you that we need to be wary of our data.

ومع ذلك، أنا هنا لأحذركم من ضرورة الحذر من بياناتنا.

Let me give you a couple of examples.

دعوني أعطيكم بعض الأمثلة.

Many people point to their organization's effectiveness during COVID

يشير الكثيرون إلى فعالية مؤسستهم خلال جائحة كوفيد-19

as proof that they're actually good at remote work.

كدليل على أنهم فعلاً جيدون في العمل عن بُعد.

Now it is proof that remote can work, but not that it necessarily will.

الآن، فهو دليل على أن العمل عن بُعد قد ينجح، ولكن ليس بالضرورة أنه سيكون كذلك.

COVID was a massive social experiment with unique conditions.

كانت جائحة كوفيد-19 تجربة اجتماعية ضخمة بظروف فريدة.

Most organizations dealt with it by cutting the fat

تعاملت معظم المؤسسات معها من خلال التقليل من الفائض

and becoming laser-focused on short-term efficiency.

والتركيز بشكل حاد على الكفاءة القصيرة المدى.

In effect, we were productive because we were in survival mode.

في الواقع، كنا إنتاجيين لأننا كنا في وضع البقاء على قيد الحياة.

But the question we have to ask is whether that's sustainable.

لكن السؤال الذي يجب أن نطرحه هو ما إذا كان ذلك مستدامًا.

Data shows around the world

تُظهر البيانات في جميع أنحاء العالم

that people's working hours have increased,

أن ساعات عمل الناس قد تزايدت،

and many say that they actually find it harder

ويقول العديد إنهم يجدون من الصعب

to delineate work-life boundaries.

بالفعل تحديد حدود بين العمل والحياة الشخصية.

Data also shows that the experience wasn't the same for everyone.

تظهر البيانات أيضًا أن التجربة لم تكن متماثلة بالنسبة للجميع.

With “The Economist” data showing that parents of school-aged children

حيث أظهرت بيانات “ذي إيكونوميست” أن الآباء

و الأمهات الذين لديهم أطفال في سن المدرسة

experienced much greater stress than many others.

عانوا من مستويات أعلى من التوتر بكثير من غيرهم.

And data from Microsoft shows that it's actually even changing the way

وتُظهر بيانات من مايكروسوفت أنه في الواقع تغيرت حتى الطريقة

in which we work,

التي نعمل بها،

with people working more hours but less collaboratively.

حيث يعمل الناس ساعات أطول ولكن بشكل أقل تعاوني.

The question of whether we can effectively work remotely

إن سؤال ما إذا كنا قادرين على العمل عن بُعد بفعالية

needs a contextual answer.

يحتاج إلى إجابة داخل السياق.

Contextual based on the people who are doing the work

قد يختلف الجواب تبعًا للأشخاص الذين يقومون بالعمل

and the tasks that they're trying to accomplish.

والمهام التي يحاولون تحقيقها.

Remember, one size fits none,

تذكر، لا يوجد حلا عامًا يناسب الجميع،

and we need to think about the sustainability

ونحن بحاجة إلى التفكير في استدامة

of our effectiveness.

فعاليتنا.

Now, when it comes to the staffing discussion,

عندما يتعلق الأمر بمناقشة التوظيف،

ask anyone who has recently been involved with hiring.

فاسأل أي شخص شارك مؤخرًا في عملية التوظيف.

The most common question that recruiters are being asked these days:

أكثر الأسئلة الشائعة التي يتم طرحها على المُوظفين في هذه الأيام: ”

"What is your flexible-work policy?"

“ما هي سياسة العمل المرنة لديكم؟”

In effect, we’re facing the same escalation of perks

في الواقع، نحن نواجه تصاعدًا لنفس المزايا التي أصبحت

popularized by tech companies during the boom.

شعبية بفضل شركات التكنولوجيا خلال الانتعاش الاقتصادي

Do you have a barista pulling the perfect flat white in the lobby?

هل لديكم خدمة باريستا تحضّر القهوة الفلات وايت المثالية في الردهة؟

Do you have nap pods? A ball pit? A slide?

لديكم أماكن للقيلولة؟ حوض كرات؟ زحليقة؟

What about on-site daycare, right?

ماذا عن مركز رعاية الأطفال في الموقع؟

So then instead of work from home, we actually bring home into work.

لذلك، بدلاً من العمل من المنزل، نقوم بجلب المنزل إلى العمل.

Your current or potential future employees are now weighing your hybrid work policy

موظفوك الحاليون أو المحتملون في المستقبل يُضعون الآن

سياسة العمل المُدمج

as a key criteria in their decision of where they want to work.

كمعيار رئيسي في قرارهم حول مكان العمل الذي يرغبون في العمل به.

And that is the crux of this staffing challenge.

وهذا هو جوهر التحدي الذي تواجهه فيما يتعلق بالتوظيف

What you need to recognize

ما عليك أن تدركه

is that the comparison isn't actually between work from home and office work.

هو أن المقارنة ليست فعلًا بين العمل من المنزل والعمل في المكتب.

Instead, it's really between the perception of work from home

بل هي بالفعل بين تصور العمل من المنزل

versus the perception of work from the office.

مقابل تصور العمل في المكتب.

And you need to reclaim that narrative.

وعليك أن تسترد هذه الرواية.

Let me give you a couple of examples.

دعوني أعطيكم بعض الأمثلة.

The first is what I call the recovered commute.

الأولى هي ما أسميه “التنقل المستعاد“.

Many people have told me,

قال لي الكثيرون:

"I've saved so much time now that I don't have to commute."

“وفّرت الكثير من الوقت بعدم الاضطرار للتنقل اليومي”

My challenge to them?

تحدي لهم؟

What did you actually do during your commute times?

ما الذي قمت بفعله فعلًا خلال أوقات التنقل؟

Maybe you read, maybe you caught up on calls or emails,

ربما قرأت كتابًا، أو انجزت مكالمات أو رسائل بريد إلكتروني

maybe you just use it as time to decompress.

ربما استخدمته للتخلص من ضغوط اليوم والاسترخاء.

Personally, I used to get an hour to shake off a particularly rough,

بالنسبة لي، كنت أستغرق ساعة لأتخلص من يوم صعب

annoying, frustrating day before I got home.

ومُزعِج ومُحبِط قبل أن أعود إلى المنزل.

Now it takes me exactly six seconds to be immersed in my family upstairs.

الآن يستغرق مني ست ثوانٍ لكي أكون مع أسرتي في الطابق العلوي.

Another example, the after-meeting postmortem debrief over a coffee, right?

مثال آخر، مراجعة ما بعد الاجتماع وتقييمه بعد الاجتماع مع الزملاء

أثناء تناول القهوة، أليس كذلك نستخدم ذلك لإصلاح العلاقات،

We use that to do some relationship repair,

maybe to do some collective sense-making.

ربما للتعمق في الفهم المشترك.

The most important thing to recognize here

أهم ما يجب أن تدركه هنا

is that what matters most is the experience,

هو أن الأمر الأكثر أهمية هو التجربة،

not just what the policy is.

وليس فقط السياسة المتبعة.

We need to reclaim the narrative to help ensure that everybody recognizes

نحن بحاجة إلى استعادة السرد للمساعدة في ضمان إدراك الجميع

what a given approach either buys or loses for them.

ما الذي يكتسبه أو يفقد بسبب النهج المعتمد.

And this brings us to the social fabric.

وهذا يعيدنا إلى النسيج الاجتماعي.

Think about what happened when you joined your organization.

فكر فيما حدث عندما انضممت إلى منظمتك.

You probably went to orientation.

ربما ذهبت إلى الانطلاقة.

Maybe you looked around,

ربما نظرت حولك،

you talked to some people, you observed

تحدثت مع بعض الأشخاص

and you learned what it's like to work here.

لاحظت وتعلمت كيف يكون العمل هنا.

Why does that matter?

لماذا يهم ذلك؟

Well, because our research shows reductions in things

حسنًا، لأن بحوثنا تُظهِر تقلصات مثل

like psychological safety and trust, changes to power dynamics,

لأمان النفسي والثقة وتغييرات في ديناميكيات القوة،

increased feelings of isolation and loneliness

وزيادة في الشعور بالعزلة

when we are working remote from one another.

عندما نعمل عن بُعد عن بعضنا البعض.

Importantly, all of these shape our cultures

ومن المهم أن تشكل كل هذه العوامل ثقافاتنا

and make this conversation even more difficult.

وتجعل هذا النقاش اكثر عمقا.

And on top of that,

وعلاوة على ذلك،

social systems are dynamic, emerging, evolving human systems.

تُعتبر الأنظمة الاجتماعية أنظمة إنسانية ناشئة ومتطورة.

Now, I'm going to be honest, I don't have the answer to this.

الآن، سأكون صادقاً، ليس لدي الإجابة على هذا.

And honestly, anybody who tells you they do,

وبصراحة، أي شخص يقول لك أن لديه الإجابة،

they're trying to sell you something.

فهو يحاول أن يبيع لك شيئًا.

We do know about different approaches to building

إننا نعرف مجموعة من المناهج المختلفة لبناء

and establishing culture in these contexts.

وإقامة الثقافة في هذه السياقات

What we have to recognize is they operate in ways that may not be the same

ما يتعين علينا أن ندركه هو أنها تعمل بطرق قد لا تكون مماثلة

as the way we built culture when we were face to face.

للطريقة التي بنينا بها الثقافة عندما كنا واجهًا لوجه.

What we have to remember here

ما يتعين علينا أن نتذكره هنا

is that organizational culture is a long game.

هو أن الثقافة التنظيمية هي لعبة طويلة المدى.

What we do right now affects the social fabric of our organizations

ما نقوم به الآن يؤثر على النسيج الاجتماعي لمؤسستنا

and will have repercussions down the line.

وسيكون له تداعيات في المستقبل.

So when it comes to the social fabric,

لذلك، عندما يتعلق الأمر بالنسيج الاجتماعي،

we need to think not only about today,

يجب أن نفكر ليس فقط في اليوم

but about tomorrow, next month, maybe even next year.

بل في غدٍ والشهر المقبل وربما حتى العام المقبل.

I hope you recognize that these are three distinct conversations

آمل تدركوا أن هناك ثلاث حوارات متميزة

that are also not fully independent.

وليست مستقلة بالكامل.

We also have to recognize what makes this challenging

يتعين علينا أيضًا أن ندرك أن ما يجعل هذا التحدي صعبًا،

is that they are almost ideologically different positions

هو أنها مواقف مختلفة تمامًا من الناحية الفكرية

about what creates value in your organization.

حول ما يخلق قيمة في مؤسستك.

Is it about the output of what you produce?

هل يتعل الأمر بالناتج الذي تنتجه؟

Is it about the people in that organization

أو يتعلق بالأشخاص في تلك المؤسسه

or something in the ether, the culture?

او يتعلق الأمر بشيء جوهره الثقافة؟

The first most important step is getting these issues on the table,

أولى الخطوات الأكثر أهمية هي وضع هذه القضايا على الطاولة.

having an open conversation.

وإجراء حوار مفتوح.

And this is far from easy.

وهذا ليس سهولا.

But if you find yourself in disagreement with somebody over these issues,

ولكن إذا وجدت نفسك في خلاف مع شخص ما حول هذه القضايا،

whether it's a boss, a subordinate or your leadership,

سواء كان رئيسك أو تابعًا لك أوقائدك،

I challenge you, ask yourself,

اتحداك أن تسأل نفسك،

do you really disagree on how to create effectiveness,

هل حقًا تختلف في كيفية خلق الفعالية،

deal with staffing or the culture of the organization?

والتعامل مع التوظيف أو ثقافة المنظمة؟

Or is it maybe just that you have slightly different prioritization

أم أنه قد يكون مجرد اختلاف طفيف

of those three different parts of the whole hybridity conversation?

في تحديد أولويات هذه الثلاثة أجزاء المختلفة في محادثة التعددية.