Is Remote Work Better Than Being in the Office? It's Complicated | Mark Mortensen | TED

Çeviri: Sevgin Gungor Gözden geçirme: esra kurul

Over the past two years,

Son iki yıl içinde

how many times have you heard that the times have changed

kaç kez zamanın değiştiğini duydunuz

veya yeni normalden bahsedildiğini?

or about the new normal?

There’s no shortage of opinions

Uzaktan çalışmanın iyi mi olduğu,

about whether remote work is for the better

yoksa işimize zarar mı vereceği hakkında

or spells destruction for our businesses.

herkesin bir görüşü var.

Reed Hastings, CEO of Netflix, said, "I don't see any positives,"

Netflix'in CEO'su Reed Hastings "Hiçbir olumlu yönünü görmüyorum" derken,

whereas Suresh Kumar, CTO of Walmart, said, "We haven't just coped.

Walmart'ın CTO'su Suresh Kumar "Sadece baş etmekle kalmadık.

We've actually thrived."

Aslında büyüdük." diyor.

But what does the research say?

Ama araştırmalar ne söylüyor?

How can we know, not just think, that hybrid working actually works?

Hibrit çalışmanın gerçekten işe yaradığını düşünmenin ötesinde nasıl bilebiliriz?

There are so many questions.

Çok fazla soru var.

What's the right balance of work from home versus work from the office?

Evden çalışma ile ofisten çalışma arasındaki doğru denge nedir?

And who gets to decide?

Kim karar verecek?

Is it managers, is it the employees?

Yöneticiler mi, çalışanlar mı?

Is it both?

Veya her ikisi de mi?

How long can a given employee actually remain productive working from home?

Bir çalışan, evden çalışırken ne kadar süre verimli olabilir?

Is there a limit?

Bir sınırı var mı?

And who gets to work in each way?

Kim hangi şekilde çalışacak?

What should it be based on in terms of criteria?

Kriter bakımından neye dayandırılmalı?

Should it be based on seniority, task, personal situation?

Kıdeme mi, göreve mi, şahsi duruma mı dayandırılmalı?

The list goes on and on.

Liste böyle devam ediyor.

So many questions and unfortunately,

Çok fazla soru var ve maalesef ki,

no simple answers.

basit cevaplar yok.

The reason these questions are so hard to answer

Bu soruları cevaplamanın zor olmasının nedeni,

is because we're thinking about hybrid work design as a single problem.

hibrit çalışma tasarımını tek bir sorun olarak düşünmemiz.

One problem to solve, when in fact, it's actually three different ones.

Çözülmesi gereken tek bir sorun değil, aslında üç farklı sorun.

The first problem is are we able to effectively deliver

Birinci sorun şu: paydaşlarımıza taahhütlerimizi

on our stakeholder commitments?

etkin bir şekilde sağlayabiliyor muyuz?

This is otherwise known as the effectiveness debate.

Bu aynı zamanda etkinlik tartışması olarak da bilinir.

The second is will we be able to attract and retain the talent that we need?

İkincisi, ihtiyacımız olan yeteneği çekebilecek ve tutabilecek miyiz?

This is the staffing discussion.

Bu da personel tartışması.

And the third is can we maintain or even cultivate, nurture, our culture?

Üçüncüsü ise kültürümüzü koruyup, hatta geliştirebilir, besleyebilir miyiz?

This is the talk about social fabric.

Bu, sosyal dokuyla ilgili tartışma.

Let's take a minute to highlight the challenges inherent in each one.

Her birinde var olan güçlükleri tek tek ele alalım.

I've been working with a range of organizations over the past two years,

Son iki yıldır çok çeşitli kuruluşlar ile çalışıyorum.

Geleceklerinin nasıl olması gerektiğini belirlemelerine yardım ediyorum.

helping them determine what their future of work should look like.

Now, I'm not here to make a broad statement

Burada uzaktan çalışma tamamen iyidir veya değildir diye

that remote work is or is not universally good.

bir genelleme yapmak niyetinde değilim.

I think we're all smart enough here to know

Bence hepimiz, hiçbir şeyin her zaman işe yaramadığını

that nothing works all of the time.

bilecek kadar zekiyiz.

I am, however, here to warn you that we need to be wary of our data.

Ama ben burada sizi, verilerimize temkinli yaklaşmamız konusunda uyaracağım.

Let me give you a couple of examples.

Size birkaç örnek vereyim.

Birçok insan, kuruluşlarının COVID sırasındaki etkinliğini,

Many people point to their organization's effectiveness during COVID

as proof that they're actually good at remote work.

uzaktan çalışmada başarılı olduklarına kanıt olarak gösteriyor.

Now it is proof that remote can work, but not that it necessarily will.

Bu, uzaktan çalışmanın etkin olabileceğine kanıt, ama kesinlikle olacağına değil.

COVID was a massive social experiment with unique conditions.

COVID, benzersiz koşulları olan çok büyük bir sosyal deneydi.

Most organizations dealt with it by cutting the fat

Çoğu kuruluş bununla, fazlalıkları atarak

and becoming laser-focused on short-term efficiency.

ve tamamen kısa dönem verimliliğine odaklanarak başa çıktı.

In effect, we were productive because we were in survival mode.

Gerçekte verimliydik çünkü hayatta kalma mücadelesindeydik.

But the question we have to ask is whether that's sustainable.

Ama sormamız gereken, bunun sürdürülebilir olup olmadığı.

Data shows around the world

Veriler gösteriyor ki

that people's working hours have increased,

dünya çapında insanların çalışma saatleri arttı

and many say that they actually find it harder

ve pek çok kişi, iş ile hayatın sınırlarını çizmekte

to delineate work-life boundaries.

zorlandığını söylüyor.

Data also shows that the experience wasn't the same for everyone.

Yine verilere göre bu deneyim herkes için aynı değildi.

With “The Economist” data showing that parents of school-aged children

"The Economist" verileri, okul çağında çocuğu olan ebeveynlerin

experienced much greater stress than many others.

diğerlerinden çok daha fazla stres yaşadığını gösteriyor.

And data from Microsoft shows that it's actually even changing the way

Microsoft'un verileri, uzaktan çalışmanın çalışma biçimimizi

in which we work,

değiştirdiğini

with people working more hours but less collaboratively.

ve insanların daha fazla saat çalışıp daha az işbirliği yaptığını söylüyor.

The question of whether we can effectively work remotely

Uzaktan etkin biçimde çalışabilir miyiz sorusu

needs a contextual answer.

bağlamsal bir yanıt gerektiriyor.

Contextual based on the people who are doing the work

Bağlam, işi yapan insanların kim olduğunu

and the tasks that they're trying to accomplish.

ve başarmaya çalıştıkları görevleri içermeli.

Remember, one size fits none,

Unutmayın, her duruma uyan bir çözüm yok

and we need to think about the sustainability

ve etkinliğimizin sürdürülebilirliğini düşünmeliyiz.

of our effectiveness.

Now, when it comes to the staffing discussion,

Şimdi, personel tartışmasına gelince,

ask anyone who has recently been involved with hiring.

yakın zamanda işe alım yapmış herhangi birine sorun.

The most common question that recruiters are being asked these days:

İşe alım yapanların bugünlerde en sık karşılaştıkları soru şu:

"What is your flexible-work policy?"

"Esnek çalışma politikanız nedir?"

In effect, we’re facing the same escalation of perks

Aslında, teknoloji firmalarının popüler hale getirdiği

popularized by tech companies during the boom.

ekstra faydaların yeniden yükselişiyle karşı karşıyayız.

Do you have a barista pulling the perfect flat white in the lobby?

Lobide en mükemmel kahveyi yapan bir barista var mı?

Do you have nap pods? A ball pit? A slide?

Uyku kapsülleriniz var mı? Top sahası? Kaydırak?

What about on-site daycare, right?

Peki ya gündüz bakım evi?

So then instead of work from home, we actually bring home into work.

Böylece evden çalışmak yerine, evi işyerine götürüyoruz.

Your current or potential future employees are now weighing your hybrid work policy

Mevcut veya potansiyel çalışanlarınız,

nerede çalışmak istediklerine karar verirken,

as a key criteria in their decision of where they want to work.

hibrit çalışma politikanızı ana kriterlerden biri olarak görüyorlar.

And that is the crux of this staffing challenge.

İşte bu, yaşadığımız personel sorununun kaynağı.

What you need to recognize

Fark etmeniz gereken,

is that the comparison isn't actually between work from home and office work.

kıyaslamanın aslında evden çalışma ile ofisten çalışma arasında olmadığı.

Instead, it's really between the perception of work from home

Kıyaslama aslında evden çalışma algısı ile

ofisten çalışma algısı arasında.

versus the perception of work from the office.

And you need to reclaim that narrative.

Ve sizin bu hikayeyi düzeltmeniz gerekiyor.

Let me give you a couple of examples.

Size birkaç örnek vereyim.

The first is what I call the recovered commute.

Birincisine ben kazanılan ev-iş mesafesi diyorum.

Many people have told me,

Pek çok kişi bana

"I've saved so much time now that I don't have to commute."

"iş için yol gitmem gerekmeyince çok vakit kazandım" diyor.

My challenge to them?

Benim onlara sorum?

What did you actually do during your commute times?

Evle iş arasındaki yolculuk sürenizde gerçekten ne yaptınız?

Maybe you read, maybe you caught up on calls or emails,

Belki okudunuz, belki telefonlara, epostalara cevap verdiniz,

maybe you just use it as time to decompress.

belki de bu zamanı sadece rahatlamak için kullanıyorsunuz.

Personally, I used to get an hour to shake off a particularly rough,

Şahsen, özellikle zor geçen bir günün etkisinden kurtulmak için

annoying, frustrating day before I got home.

eve gitmeden önce bir saatim olurdu.

Now it takes me exactly six seconds to be immersed in my family upstairs.

Şimdi üst katta aileme katılmadan önce tam olarak altı saniyem oluyor.

Another example, the after-meeting postmortem debrief over a coffee, right?

Başka bir örnek, kahve eşliğinde yapılan iş sonrası durum değerlendirme toplantısı.

We use that to do some relationship repair,

Bunu, ilişkileri onarmak için kullanırdık,

belki olanları hep birlikte anlamaya çalışırdık.

maybe to do some collective sense-making.

The most important thing to recognize here

Burada farkına varılması gereken en önemli şey,

is that what matters most is the experience,

esas önemli olanın deneyim olduğu,

not just what the policy is.

sadece şirketin politikası değil.

We need to reclaim the narrative to help ensure that everybody recognizes

Anlatıyı düzeltip, herkesin, belli bir yaklaşımın onlara

what a given approach either buys or loses for them.

ne kazandırdığını, ne kaybettirdiğini fark etmesini sağlamalıyız.

And this brings us to the social fabric.

Ve bu da bizi sosyal dokuya getiriyor.

Think about what happened when you joined your organization.

Kuruluşunuza katıldığınızda ne olduğunu düşünün.

You probably went to orientation.

Muhtemelen oryantasyona gittiniz.

Maybe you looked around,

Belki etrafa baktınız,

you talked to some people, you observed

bazı insanlarla konuştunuz, gözlem yaptınız

and you learned what it's like to work here.

ve orada çalışmanın nasıl bir şey olduğunu öğrendiniz.

Why does that matter?

Bu neden önemli?

Well, because our research shows reductions in things

Çünkü araştırmalarımız, birbirimizden uzak çalıştığımızda

like psychological safety and trust, changes to power dynamics,

psikolojik emniyet, güven gibi şeylerde azalma,

increased feelings of isolation and loneliness

güç dinamiklerinde değişim, soyutlanma ve yalnızlık hislerinde artış

when we are working remote from one another.

yaşandığını gösteriyor.

Importantly, all of these shape our cultures

Bütün bunlar kültürümüzü şekillendiriyor

and make this conversation even more difficult.

ve bu mevzuyu daha da zorlaştırıyor.

And on top of that,

Üstüne üstlük,

social systems are dynamic, emerging, evolving human systems.

sosyal sistemler dinamik, gelişen, dönüşen insan sistemleridir.

Now, I'm going to be honest, I don't have the answer to this.

Dürüst olacağım, cevabı bilmiyorum.

And honestly, anybody who tells you they do,

Ve açıkçası, kim bildiğini söylüyorsa,

they're trying to sell you something.

size bir şey satmaya çalışıyordur.

We do know about different approaches to building

Bu bağlamlarda kültür inşa etmeye yönelik

and establishing culture in these contexts.

farklı yaklaşımları biliyoruz.

What we have to recognize is they operate in ways that may not be the same

Farkına varmamız gereken şey, bunların işleyiş biçimlerinin

as the way we built culture when we were face to face.

yüz yüzeyken bir kültür inşa etmekle aynı olmayabileceği.

What we have to remember here

Burada hatırlamamız gereken,

is that organizational culture is a long game.

örgütsel kültürün uzun vadede oluştuğu.

What we do right now affects the social fabric of our organizations

Şu anda yaptıklarımız, kuruluşumuzun sosyal dokusunu etkiler

and will have repercussions down the line.

ve uzun vadede sonuçlara yol açar.

So when it comes to the social fabric,

Bu yüzden, sosyal doku deyince

we need to think not only about today,

sadece bugünü değil,

but about tomorrow, next month, maybe even next year.

yarını, gelecek ayı, hatta belki gelecek yılı düşünmeliyiz.

I hope you recognize that these are three distinct conversations

Umarım bunların birbirinden tamamen bağımsız olmayan

that are also not fully independent.

üç farklı mevzu olduğunun farkındasınızdır.

We also have to recognize what makes this challenging

Ayrıca, anlamalıyız ki, kuruluşunuzda neyin değer

is that they are almost ideologically different positions

yarattığına ilişkin neredeyse ideolojik olarak farklı

about what creates value in your organization.

pozisyonlar olmaları da durumu güçleştiriyor.

Is it about the output of what you produce?

Değer, ürettiğiniz şeyin çıktısı ile mi ilgili?

Is it about the people in that organization

Kuruluştaki insanlar ile mi ilgili?

or something in the ether, the culture?

Veya boşlukta bir şey, kültür mü?

The first most important step is getting these issues on the table,

Birinci en önemli adım, bu konuları masaya taşımak,

having an open conversation.

bunlar hakkında açıkça konuşmaktır.

And this is far from easy.

Ve bu hiç kolay değildir.

Ama kendinizi bu konular hakkında biriyle anlaşmazlık içinde bulursanız,

But if you find yourself in disagreement with somebody over these issues,

whether it's a boss, a subordinate or your leadership,

patronunuz olsun, ast veya üstünüz olsun,

I challenge you, ask yourself,

kendinize şunu sorun.

do you really disagree on how to create effectiveness,

Gerçekten nasıl daha etkin olunabileceği, personel politikaları

deal with staffing or the culture of the organization?

veya örgütün kültürü hakkında mı anlaşamıyorsunuz?

Or is it maybe just that you have slightly different prioritization

Yoksa sadece sizin, hibrit çalışma tartışmasının bu üç boyutunu

of those three different parts of the whole hybridity conversation?

önceliklendirmeniz biraz daha farklı mı?