Is Remote Work Better Than Being in the Office? It's Complicated | Mark Mortensen | TED

Translator: prim nabi Reviewer: Thipnapa Huansuriya

Over the past two years,

สองปีที่ผ่านมา

how many times have you heard that the times have changed

คุณได้ยินคนพูดว่า ยุคสมัยเปลี่ยนไปแล้ว

หรือพูดถึงนิวนอร์มัลบ่อยแค่ไหน

or about the new normal?

There’s no shortage of opinions

มีความเห็นมากมาย

about whether remote work is for the better

ว่าการทำงานทางไกลนั้นมีผลดี

or spells destruction for our businesses.

หรือกำลังทำลายธุรกิจของเรากันแน่

Reed Hastings, CEO of Netflix, said, "I don't see any positives,"

รีด เฮสติ้ง ซีอีโอของเน็ตฟลิกซ์กล่าวว่า “ผมไม่เห็นข้อดีของมันเลย”

whereas Suresh Kumar, CTO of Walmart, said, "We haven't just coped.

ส่วน สุเรช กุมาร์ ซีทีโอ ของ Walmart กล่าวว่า “ไม่ใช่แค่รับมือได้

We've actually thrived."

แต่เราเติบโตและประสบความสำเร็จงดงามเลย”

But what does the research say?

แต่ผลวิจัยว่ายังไงบ้างล่ะ

How can we know, not just think, that hybrid working actually works?

เราจะรู้ได้อย่างไรว่า การทำงานแบบไฮบริดมันได้ผลดีจริง ๆ

There are so many questions.

มีคำถามมากมาย

What's the right balance of work from home versus work from the office?

สมดุลระหว่างทำงานที่บ้านกับที่ออฟฟิศ ต้องแบบไหนถึงลงตัว

And who gets to decide?

แล้วใครจะเป็นคนตัดสิน

Is it managers, is it the employees?

ผู้บริหาร หรือ พนักงาน

Is it both?

หรือทั้งคู่

How long can a given employee actually remain productive working from home?

พนักงานที่ทำงานที่บ้าน จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพได้นานแค่ไหน

Is there a limit?

มีขีดจำกัดไหม

And who gets to work in each way?

แล้วใครจะได้ทำงานแบบไหน

What should it be based on in terms of criteria?

มีเกณฑ์อะไรในการตัดสิน

Should it be based on seniority, task, personal situation?

ความอาวุโส ภาระหน้าที่ หรือสถานภาพส่วนตัว

The list goes on and on.

หรืออะไรอีกเยอะแยะมากมาย

So many questions and unfortunately,

มีคำถามอีกมากมาย และน่าเสียดาย

no simple answers.

ที่ไม่มีคำตอบที่เรียบง่าย

The reason these questions are so hard to answer

เหตุผลที่คำถามเหล่านี้ตอบยาก

is because we're thinking about hybrid work design as a single problem.

เป็นเพราะเรามองการทำงานแบบไฮบริด เป็นเพียงหนึ่งปัญหาที่ต้องแก้

One problem to solve, when in fact, it's actually three different ones.

แต่ในความเป็นจริงแล้ว มันเป็นปัญหาที่แตกต่างกันสามข้อ

The first problem is are we able to effectively deliver

ปัญหาแรกคือเราสามารถส่งมอบ สิ่งที่ให้สัญญาไว้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

on our stakeholder commitments?

ได้อย่างมีประสิทธิผลไหม

This is otherwise known as the effectiveness debate.

เรียกอีกอย่างว่า การถกเถียงเรื่องประสิทธิผล

The second is will we be able to attract and retain the talent that we need?

สองคือ เราสามารถดึงดูด และรักษาคนเก่ง ๆ ที่เราต้องการได้ไหม

This is the staffing discussion.

เรียกว่าการถกเถียงเรื่องบุคลากร

And the third is can we maintain or even cultivate, nurture, our culture?

สามคือ เรารักษา หรือแม้แต่ปลูกฝัง และทำนุบำรุงวัฒนธรรมของเราได้ไหม

This is the talk about social fabric.

เรียกว่าการถกเถียงเรื่อง สายสัมพันธ์ทางสังคม

Let's take a minute to highlight the challenges inherent in each one.

มาพิจารณาความท้าทายแต่ละข้อกันซักนิด

I've been working with a range of organizations over the past two years,

สองปีที่ผ่านมา ผมทำงานร่วมกับบริษัทหลากหลายแห่ง

helping them determine what their future of work should look like.

เพื่อช่วยพวกเขาหาคำตอบว่า การทำงานในอนาคตควรเป็นอย่างไร

Now, I'm not here to make a broad statement

ผมไม่ได้มาอยู่ตรงนี้ เพื่อพูดแบบกว้าง ๆ

that remote work is or is not universally good.

ว่าการทำงานที่ไหนก็ได้ มันดีหรือไม่ดีเสมอไปหรือเปล่า

I think we're all smart enough here to know

ผมคิดว่าทุกคนฉลาดพอที่จะรู้ว่า

that nothing works all of the time.

ไม่มีอะไรที่ได้ผลดีตลอดเวลา

I am, however, here to warn you that we need to be wary of our data.

แต่ผมมาเตือนทุกคนว่า เราต้องดูข้อมูลของเราให้ดี

Let me give you a couple of examples.

ขอยกตัวอย่างซักหน่อย

Many people point to their organization's effectiveness during COVID

หลายคนชี้ว่าประสิทธิผลของบริษัทในช่วงโควิด

as proof that they're actually good at remote work.

เป็นข้อพิสูจน์ว่าพวกเขา ทำงานที่ไหนก็ได้จริง ๆ

Now it is proof that remote can work, but not that it necessarily will.

มันเป็นหลักฐานว่าการทำงานที่บ้านอาจได้ผล แต่ไม่ได้แปลว่าต้องได้ผลเสมอไป

COVID was a massive social experiment with unique conditions.

โควิดเป็นการทดลองทางสังคมขนาดใหญ่ ในสภาวะที่ผิดไปจากปกติ

Most organizations dealt with it by cutting the fat

บริษัทส่วนใหญ่รับมือกับปัญหา โดยการตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออก

and becoming laser-focused on short-term efficiency.

และโฟกัสกับการทำงานระยะสั้นก่อน

In effect, we were productive because we were in survival mode.

ผลที่ได้คือ มันได้ผลดี เพราะเราอยู่ในโหมดของการเอาตัวรอด

But the question we have to ask is whether that's sustainable.

แต่เราก็ต้องกลับมาตั้งคำถามว่า ทำแบบนั้นมันยั่งยืนไหม

Data shows around the world

ข้อมูลทั่วโลกแสดงให้เห็นว่า

that people's working hours have increased,

ชั่วโมงการทำงานของผู้คนเพิ่มขึ้น

and many say that they actually find it harder

และคนจำนวนมากกล่าวว่ารู้สึกยากขึ้น

to delineate work-life boundaries.

ที่จะขีดเส้นแบ่งขอบเขตระหว่างงานกับชีวิต

Data also shows that the experience wasn't the same for everyone.

ข้อมูลยังแสดงให้เห็นอีกว่า ทุกคนไม่ได้มีประสบการณ์แบบเดียวกัน

With “The Economist” data showing that parents of school-aged children

ดิ อีโคโนมิสต์ (The Economist) ให้ข้อมูลว่าพ่อแม่ที่มีลูกวัยเรียน

experienced much greater stress than many others.

ประสบปัญหาความเครียด มากกว่าคนทั่วไป

ข้อมูลจากไมโครซอฟต์ชี้ว่า

And data from Microsoft shows that it's actually even changing the way

มันกำลังเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของเราด้วย

in which we work,

with people working more hours but less collaboratively.

ผู้คนใช้เวลาทำงานมากขึ้น แต่ร่วมมือกันน้อยลง

The question of whether we can effectively work remotely

คำถามที่ว่าการทำงานทางไกล จากที่ไหนก็ได้นั้นได้ผลหรือไม่

needs a contextual answer.

ต้องการคำตอบที่ขึ้นอยู่กับบริบท

Contextual based on the people who are doing the work

บริบทที่ว่าใครเป็นคนทำงาน

and the tasks that they're trying to accomplish.

งานที่เขาพยายามทำคืออะไร

Remember, one size fits none,

อย่าลืมนะครับ ไม่มีอะไรที่เข้าได้กับทุกคน

and we need to think about the sustainability

เราต้องคิดถึงด้วยว่า

of our effectiveness.

ความมีประสิทธิผลของเรามันยั่งยืนไหม

Now, when it comes to the staffing discussion,

เรื่องที่สอง เรื่องบุคลากร

ask anyone who has recently been involved with hiring.

ลองถามใครก็ได้ ที่เพิ่งมีส่วนร่วมในการจ้างงานดูสิ

The most common question that recruiters are being asked these days:

คำถามที่ฝ่ายสรรหาบุคลากรสมัยนี้ ถูกถามบ่อยที่สุดคือ

"What is your flexible-work policy?"

นโยบายของบริษัท เรื่องการทำงานแบบยืดหยุ่นเป็นอย่างไรบ้าง

In effect, we’re facing the same escalation of perks

คือ เรากำลังเผชิญกับ การเพิ่มสิทธิพิเศษให้พนักงาน

popularized by tech companies during the boom.

ซึ่งกลายเป็นที่นิยมขึ้นมา ตอนพวกบริษัทเทคโนโลยีกำลังบูม

Do you have a barista pulling the perfect flat white in the lobby?

คุณมีบาริสต้าชงกาแฟให้ที่ล็อบบี้ไหม

Do you have nap pods? A ball pit? A slide?

มีเตียงให้งีบ บ้านบอล และสไลเดอร์ไหม

What about on-site daycare, right?

แล้วที่รับเลี้ยงเด็กที่ออฟฟิศล่ะ มีไหม

So then instead of work from home, we actually bring home into work.

เพราะฉะนั้น แทนที่จะทำงานที่บ้าน เรานำบ้านมาไว้ที่ทำงาน

Your current or potential future employees are now weighing your hybrid work policy

พนักงานปัจจุบันและว่าที่พนักงาน คำนึงถึงนโยบายการทำงานแบบไฮบริด

as a key criteria in their decision of where they want to work.

เป็นเกณฑ์หลักในการตัดสินใจ ว่าอยากเข้าทำงานบริษัทไหน

And that is the crux of this staffing challenge.

และนั่นเป็นประเด็นหลักของเรื่องนี้

What you need to recognize

สิ่งที่คุณต้องตระหนักคือ

is that the comparison isn't actually between work from home and office work.

เราไม่ได้เปรียบเทียบระหว่าง การทำงานที่บ้านหรือการทำงานที่ออฟฟิศ

Instead, it's really between the perception of work from home

แต่มันคือความแตกต่าง ของความรู้สึกในการทำงานที่บ้าน

versus the perception of work from the office.

และความรู้สึกในการทำงานที่ออฟฟิศ

And you need to reclaim that narrative.

และคุณต้องรีบเปลี่ยนความคิดเหล่านั้น

Let me give you a couple of examples.

ผมจะยกตัวอย่างให้ฟังซักหน่อย

The first is what I call the recovered commute.

อย่างแรกผมเรียกว่า การเดินทางช่วยฟื้นฟูใจ

Many people have told me,

หลายคนบอกผมว่า

"I've saved so much time now that I don't have to commute."

“ฉันประหยัดเวลาได้เยอะเลย เพราะไม่ต้องเดินทางไปมา”

My challenge to them?

ผมก็ยิงคำถามท้าทายว่า

What did you actually do during your commute times?

แล้วคุณทำอะไรแทนล่ะ

Maybe you read, maybe you caught up on calls or emails,

คุณอาจจะอ่านหนังสือ คุยโทรศัพท์ ตอบอีเมล

maybe you just use it as time to decompress.

หรืออาจจะแค่ผ่อนคลายอยู่ก็ได้

Personally, I used to get an hour to shake off a particularly rough,

โดยส่วนตัว ระหว่างเดินทาง ผมเคยมีเวลาหนึ่งชั่วโมงในการสลัดวันแย่ ๆ

annoying, frustrating day before I got home.

อารมณ์หงุดหงิด ขัดใจ ก่อนจะกลับถึงบ้าน

Now it takes me exactly six seconds to be immersed in my family upstairs.

ทุกวันนี้ ผมใช้เวลาเพียงหกวินาที ก็อยู่กับครอบครัวที่ชั้นบนได้แล้ว

Another example, the after-meeting postmortem debrief over a coffee, right?

ตัวอย่างอีกข้อ เราจิบกาแฟกันในระหว่างสรุปการประชุม

We use that to do some relationship repair,

เราใช้ช่วงเวลานั้นสำหรับ การแก้ไขปัญหาความสัมพันธ์

maybe to do some collective sense-making.

หรือการทำความเข้าใจเหตุผลต่าง ๆ ร่วมกัน

The most important thing to recognize here

สิ่งที่ควรตระหนักมากที่สุดตรงนี้คือ

is that what matters most is the experience,

สิ่งสำคัญที่สุดคือประสบการณ์

not just what the policy is.

ไม่ใช่แค่นโยบายว่าอย่างไร

We need to reclaim the narrative to help ensure that everybody recognizes

เราต้องรีบเปลี่ยนความคิดพวกนี้ เพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนรับรู้

what a given approach either buys or loses for them.

ว่าแต่ละวิธีการ มีผลดีหรือผลเสียยังไง

And this brings us to the social fabric.

ซึ่งเรื่องนี้ก็นำไปสู่ ประเด็นสายสัมพันธ์ทางสังคม

Think about what happened when you joined your organization.

นึกถึงสิ่งที่เกิดขึ้น ตอนคุณเริ่มเข้าทำงานที่บริษัท

You probably went to orientation.

คุณน่าจะได้เข้าปฐมนิเทศ

Maybe you looked around,

คุณอาจจะมองไปรอบตัว

you talked to some people, you observed

คุยกับผู้คน คุณเฝ้าสังเกต

and you learned what it's like to work here.

และเรียนรู้ว่าการทำงานที่นี่เป็นอย่างไร

Why does that matter?

แล้วมันสำคัญยังไงหรือ

Well, because our research shows reductions in things

ก็เพราะงานวิจัยของเรา แสดงให้เห็นถึงการลดลง

like psychological safety and trust, changes to power dynamics,

ของความรู้สึกปลอดภัยเชิงจิตวิทยา และความเชื่อใจ การเปลี่ยนพลวัตของอำนาจ

increased feelings of isolation and loneliness

ในขณะที่ความรู้สึกโดดเดี่ยว เดียวดายเพิ่มสูงขึ้น

when we are working remote from one another.

เมื่อเราต้องทำงานห่างไกลกัน

Importantly, all of these shape our cultures

ที่สำคัญคือ สิ่งเหล่านี้ มีผลต่อวัฒนธรรมของเรา

and make this conversation even more difficult.

และทำให้การพูดคุยเรื่องนี้ยากขึ้นไปอีก

And on top of that,

อีกอย่างคือ

social systems are dynamic, emerging, evolving human systems.

ระบบสังคมมนุษย์นั้นเปลี่ยนแปลง เกิดใหม่ และมีวิวัฒนาการอยู่เสมอ

Now, I'm going to be honest, I don't have the answer to this.

ผมพูดตรง ๆ ว่า ผมไม่มีคำตอบต่อคำถามนี้

And honestly, anybody who tells you they do,

และเอาจริงๆ ใครก็ตามที่บอกว่ามีคำตอบ

they're trying to sell you something.

แปลว่าเขากำลังพยายามจะขายของให้คุณ

We do know about different approaches to building

เรารู้ถึงวิธีการสร้างวัฒนธรรม

and establishing culture in these contexts.

และทำให้มันเป็นที่ยอมรับ ในบริบทเหล่านี้

What we have to recognize is they operate in ways that may not be the same

สิ่งที่เราต้องตระหนักคือ มันอาจทำงานไม่เหมือนกันกับ

as the way we built culture when we were face to face.

วัฒนธรรมที่เราสร้างขึ้น ตอนที่เจอกันต่อหน้า

What we have to remember here

เราต้องอย่าลืมว่า

is that organizational culture is a long game.

วัฒนธรรมองค์กรเป็นเกมระยะยาว

What we do right now affects the social fabric of our organizations

สิ่งที่เราทำตอนนี้ จะส่งผลต่อ สายสัมพันธ์ทางสังคมในองค์กร

and will have repercussions down the line.

และจะมีผลกระทบตามมา

So when it comes to the social fabric,

เพราะฉะนั้น เมื่อพูดถึงสายสัมพันธ์ทางสังคม

we need to think not only about today,

เราต้องคิดถึงไม่เฉพาะแค่วันนี้

but about tomorrow, next month, maybe even next year.

แต่ต้องคิดถึงวันพรุ่งนี้ เดือนหน้า และอาจคิดไปถึงปีหน้าเลย

I hope you recognize that these are three distinct conversations

ผมหวังว่าคุณจะแยกได้ว่า นี่คือสามหัวข้อที่ต่างกัน

that are also not fully independent.

แต่ก็ไม่ใช่ว่าไม่เกี่ยวโยงกันเลย

We also have to recognize what makes this challenging

เราต้องรับรู้ด้วยว่า สิ่งที่ทำให้เรื่องนี้ท้าทาย

is that they are almost ideologically different positions

คือจุดยืนที่แตกต่างกัน ในระดับความคิดรากฐานเลย

about what creates value in your organization.

ว่าสิ่งที่สร้างคุณค่าให้กับองค์กรคืออะไร

Is it about the output of what you produce?

ผลผลิตที่คุณสร้างขึ้นเหรอ

Is it about the people in that organization

หรือผู้คนในองค์กรไหม

or something in the ether, the culture?

หรืออะไรที่ลอยอยู่ในอากาศ เช่นวัฒนธรรมไหม

The first most important step is getting these issues on the table,

ขั้นตอนแรกที่สำคัญที่สุดคือ หยิบยกเรื่องนี้ขึ้นมา

having an open conversation.

และพูดคุยกันอย่างเปิดเผย

And this is far from easy.

สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย

But if you find yourself in disagreement with somebody over these issues,

แต่หากคุณเจอคนที่ มีความเห็นต่างกันในเรื่องพวกนี้

whether it's a boss, a subordinate or your leadership,

ไม่ว่าจะเป็นเจ้านาย ลูกน้อง หรือผู้นำองค์กร

I challenge you, ask yourself,

ผมขอท้าให้คุณถามตัวเองว่า

do you really disagree on how to create effectiveness,

คุณเห็นไม่ตรงกันเรื่องไหน วิธีสร้างประสิทธิผล

deal with staffing or the culture of the organization?

การจัดการกับพนักงาน หรือวัฒนธรรมองค์กร

Or is it maybe just that you have slightly different prioritization

หรืออาจแค่จัดลำดับความสำคัญต่างกัน

of those three different parts of the whole hybridity conversation?

ระหว่างองค์ประกอบสามส่วนนี้ ของการทำงานไฮบริดโดยรวมกันแน่