Why corporate diversity programs fail -- and how small tweaks can have big impact | Joan C. Williams

Transcriber:

المترجم: Maram S المدقّق: omar idmassaoud

In 2018, two Black men went to a Starbucks

في عام 2018 ذهب رجلان أسودان إلى ستاربكس

to wait for a business associate.

لانتظار زميل عمل،

But when they asked to use the bathroom,

ولكن عندما طلبا الذهاب إلى دورة المياه

the manager ordered them to leave.

أمرهما المدير بالمغادرة

They refused.

فرفضا ذلك.

He called the police,

قام المدير بالاتصال بالشرطة

and the video went viral.

وهكذا انتشر الفيديو.

Amidst an avalanche of bad publicity,

وسط سيل من الدعاية السيئة

Starbucks closed all stores across the country

أغلقت ستاربكس جميع متاجرها في جميع أنحاء البلاد

for four hours of diversity training.

لمدة أربع ساعات من التدريب عن التنوع.

And so, baristas were handed workbooks

وهكذا، تسلم جميع معدي القهوة كُتيبا

with prompts like, "What makes me me and you you?"

يحتوي على تعابير مثل “ما الذي يميزنا؟”

and, "Understanding our bias: from color-blind to color brave."

و“فهم تحيزنا: تغيير مسمى مصاب بعمى الألوان إلى شجاع الألوان.”

This made newspapers across the country,

وانتشر الخبر في جميع أنحاء البلاد.

and arguably, that was the goal.

ويمكن القول أن هدفهم كان

"Look, everyone! We're solving our diversity problem!"

“انظروا جميعًا نحن نعالج مشكلة التنوع لدينا”

The assumption, though, was that you could address structural racism

ومع ذلك، كان من المفترض معالجة العنصرية البنيوية

with an earnest conversation about our feelings.

بمخاطبة جادة لمشاعرنا.

My take:

برأيي:

give me a break.

كفاكم هراء.

To address structural racism, you need to change structures.

لمعالجة العنصرية البنيوية تحتاج إلى تغيير الهياكل.

So in the aftermath of George Floyd's death,

لذا في أعقاب وفاة جورج فلويد

my sense is that many companies are feeling pressure

أشعر بأن العديد من الشركات تشعر بالضغط

to actually deliver on their diversity goals,

لتحقيق أهدافها الخاصة بالتنوع

but they haven't a clue what to do.

ولكن ليس لديهم فكرة عما يجب عليهم فعله.

And that's because we spent probably close to a billion dollars on diversity.

وذلك لأننا ربما أنفقنا ما يقارب مليار دولار على التنوع.

But the basic tools of the diversity industrial complex,

ولكن الأدوات الأساسية للمجمع الصناعي المتنوع

they just don't work.

ببساطة لا تعمل.

A one-shot bias training --

وتدريب التحيز لمرة واحدة

it doesn't work for a really simple reason:

لن ينجح لسبب بسيط جدًا؛

doing anything once won't change a company's culture.

لأن فعل أي شيء لمرة واحدة لن يغير ثقافة الشركة.

And the other basic tools --

والأدوات الأساسية الأخرى

things like an employee resource group or a women's initiative --

مثل مجموعة موارد الموظفين أو مبادرة نسائية

they're fine,

لا خوف عليها

if the problem is with the women and the people of color.

إذا كانت المشكلة مع النساء وأصحاب البشرة السمراء.

But it's not.

لكنها ليست كذلك.

If a company faces challenges surrounding diversity,

إذا واجهت الشركة تحديات تتعلق بالتنوع

typically, it's because subtle and not-so-subtle forms of bias

عادة، يكون ذلك بسبب أشكال التحيز الدقيقة وغير الدقيقة

are constantly being transmitted through their basic business systems --

يتم نقلها باستمرار من خلال أنظمة أعمالهم الأساسية

through hiring, through performance evaluations,

من خلال التوظيف ومن خلال تقييمات الأداء

through access to opportunities.

ومن خلال الوصول إلى الفرص.

So we need to stop trying to fix the women and the people of color.

لذلك نحن بحاجة إلى التوقف عن محاولة إصلاح النساء وذوي البشرة السمراء.

We need to fix the business systems.

نحن بحاجة لإصلاح أنظمة العمل.

And if you think about it, this makes sense,

وإذا فكرت في الأمر فهذا منطقي

because if a company was facing challenges with sales,

لأن إذا كانت الشركة تواجه تحديات في المبيعات

it wouldn't respond by holding a series of sincere conversations

لن يستجيب من خلال إجراء سلسلة من المحادثات الصادقة

about how much we all value sales

حول مدى تقديرنا جميعًا للمبيعات.

and put on programming for "National Celebrate Sales Month"

ووضع برنامج عن “شهر الاحتفال الوطني للمبيعات”

and expect sales to improve.

ونتوقع تحسن المبيعات.

But that's a lot of what we're doing in the diversity context.

ولكن هذا يشبه كثيرا ما نقوم به لتحقيق التنوع.

If we really want to tackle diversity effectively,

إذا كنا نريد حقًا تحقيق التنوع بكفاءة

we need to use the same tools businesses use to tackle any business problem --

نحتاج إلى استخدام نفس الأدوات التي تستخدمها الشركات لمعالجة أي مشكلة تجارية

evidence and metrics.

الأدلة والمقاييس.

And, you know, I suspect this will come as a relief

و أعتقد أن هذا سيكون مصدر ارتياح

to a lot of CEOs who feel far more comfortable using those tools

لكثير من الرؤساء التنفيذيين الذين يشعرون براحة أكبر في استخدام هذه الأدوات

than they do with trying to lead a deep conversation

أكثر من محاولتهم لقيادة خطاب عميق

about the inner workings of social inequality.

حول الأعمال الداخلية لعدم المساواة الاجتماعية.

The first step

الخطوة الأولى:

is for us to understand what bias looks like on the ground.

هو أن نفهم كيف يبدو التحيز على ارض الواقع

And I and my team at WorkLife Law,

أنا وفريقي في ووركلايف لاو

we have been studying how bias plays out in everyday workplace interactions

ندرس كيف يؤثر التحيز في علاقاتهم اليومية في مكان العمل

for well over a decade.

لأكثر من عقد من الزمان.

And what we find is that the same patterns of bias,

وما وجدناه هو أن نفس أنماط التحيز

the same five patterns,

نفس الأنماط الخمسة

they emerge over and over again.

تظهر مرارًا وتكرارًا.

So here's what the evidence looks like.

إذًا هذا ما يبدو عليه الدليل.

The first pattern we call "prove it again."

النمط الأول نطلق عليه “أثبت ذلك مرة أخرى.“

Some groups have to prove themselves more than others.

بعض المجموعات يجب عليها إثبات نفسها أكثر من الآخرين.

This is triggered by lots of different things.

هذا ناتج عن العديد من الأشياء المختلفة.

It's triggered by race and gender,

تنتج بحسب العرق والجنس

age, disability, LGBTQ status,

والعمر والإعاقة ومجتمع المثليين

even social class.

وحتى الطبقة الاجتماعية.

So one study, for example,

في إحدى الدراسات على سبيل المثال

looked at callbacks offered to white men with identical qualifications

نظرت للفرص الثانية التي أعطيت للرجال البيض بمؤهلات متطابقة

but different hobbies.

ولكن هوايات مختلفة.

One résumé listed things like sailing and polo,

ذكرت إحدى السير الذاتية أشياء مثل الإبحار ورياضة البولو

and the other résumé listed things like

بينما ذكرت السير الذاتية الأخرى أشياء

counseling first-generation college students

مثل استشارة الجيل الأول لطلاب الجامعة

and country music.

وموسيقى الريف

And, if you can believe it, Mr. Polo --

إن استطعتم تصديق ذلك قد حصل سيد رياضة البولو

he got 12 times the number of callbacks as Mr. Country Music.

على 12 أضعاف لإجراء مقابلة ثانية مثل السيد صاحب موسيقى الريف.

Too often when we talk about privilege, we forget about class.

في كثير من الأحيان عندما نتحدث عن الامتياز، فإننا ننسى الطبقة

The second pattern is called "the tightrope,"

النمط الثاني يسمى “الحبل المشدود”

and it reflects the fact that a certain in-group of white men

ويعكس حقيقة أن مجموعة معينة من الرجال البيض

just need to be authoritative and ambitious in order to succeed.

فقط بحاجة إلى أن يكونوا واثقين وطموحين من أجل تحقيق النجاح.

But women walk a tightrope,

لكن النساء يمشون على الحبل المشدود

where they may be seen as abrasive if they're authoritative

حيث يُنظر إليهن على أنهن وقحات إذا كن واثقات

but unqualified if they're not.

لكن غير مؤهلات إذا لم يكن كذلك.

And people of color who behave assertively often are written off

والأشخاص ذوي البشرة السمراء الذين يتصرفون بحزم غالبًا ما يتم شطبهم

as angry if they're Black,

على أنهم غاضبون إذا كانوا من السود

even hotheaded if they're Latinx

ويقال عن ذوي الأصول اللاتينية متهورون

and sometimes as untrustworthy if they're Asian American.

وأحيانًا غير جديرين بالثقة إذا كانوا من أصول آسيوية.

The next pattern we call the "tug-of-war,"

النمط التالي الذي نسميه “شد الحبل”

and it reflects the fact that sometimes bias against a group

وهو يعكس حقيقة أن التحيز في بعض الأحيان

fuels conflict within the group.

ضد مجموعة يغذي الصراع داخل هذه المجموعة

So, for example, if there's room for only one woman or person of color,

على سبيل المثال، إذا كان هناك مكان لامرأة واحدة فقط أو شخص أسمر

it's entirely predictable:

فيمكن التنبؤ به تمامًا:

women are going to be supercompetitive with other women,

ستكون النساء أكثر قدرة على المنافسة مع النساء الأخريات

and people of color, competitive with other people of color.

والأشخاص ذوي البشرة السمراء سيتنافسون مع بعضهم

The fourth pattern of bias is actually the strongest form of gender bias,

النمط الرابع من التحيز هو في الواقع أقوى أشكال التحيز بين الجنسين

called "the maternal wall."

يسمى “عائق الأمومة”

And it reflects assumptions that mothers aren't committed,

ويعكس الافتراضات بأن الأمهات غير ملتزمات

probably shouldn't be

وربما لا يجب أن يلتزمن

and aren't competent --

وليسن مؤهلات

think "pregnancy brain."

بسبب “عقل الحمل”.

So mothers often find they have to prove themselves yet again

لذلك تجد الأمهات في كثير من الأحيان أنه يتعين عليهن إثبات أنفسهن مرة أخرى

when they return from maternity leave.

عند عودتهن من إجازة الأمومة.

And if they do, they may be seen as bad mothers and so as bad people

وإذا فعلن ذلك، فقد يُنظر إليهن على أنهن أمهات سيئات وبالتالي كأشرار

and disliked.

ومكروهات.

The final pattern consists of racial stereotypes.

يتكون النمط النهائي من الصور النمطية العنصرية

So, Asian Americans again and again report

أفاد الأمريكيون الآسيويون مرارًا وتكرارًا

that they're seen as a great match for technical skills,

بأنه يُنظر إليهم على أنهم أكفاء للمهارات الفنية

but lacking in leadership potential.

ولكن يفتقرون إلى الإمكانات القيادية

And our studies show that Black professionals, again and again,

وتظهر دراساتنا أن المهنيين السود

report really high levels of isolation

لديهم مستويات عالية حقًا من العزلة

and often startling forms of disrespect.

وغالبًا ما تكون أشكالًا مذهلة من عدم الاحترام.

And an Asian American professional may be seen as too emotional

وقد يُنظر إلى أحد المهنيين الأمريكيين الآسيويين على أنه عاطفي جدًا

in a discussion where, you know what,

وكما تعلمون، لو تصرف

a white man behaving exactly the same way

رجل أبيض بنفس الطريقة بالضبط

would be seen as having a career-enhancing passion for the business.

سيُنظر إليه على أنه يمتلك شغفًا بتعزيز المسار الوظيفي للأعمال.

And so what we find is that white women report four patterns of bias.

ولذا فإن ما وجدناه هو أن للنساء البيض أربعة أنماط من التحيز.

Men of color also report four.

وغير البيض أيضًا أربعة أنماط

Women of color report all five in very substantial proportions.

وللنساء غير البيض الخمسة أنماط بنسب كبيرة جدًا.

And among women of color,

وبين النساء غير البيض

Black women report the most bias as a group.

ذكر بأن النساء السود هن أكثر المجموعات تحيزًا

But the bottom line, really, is that the experience of white men as a group

لكن المحصلة النهائية هي أن تجربة الرجال البيض كمجموعة

differs from that of every other group.

تختلف عن كل المجموعات الأخرى.

If a white man is a first-generation professional or LGBTQ,

إذا كان الرجل الأبيض مهني من الجيل الأول أو من مجتمع المثليين

he may encounter bias.

فقد يواجه تحيزًا.

But but most aren't.

لكن معظمهم ليسوا كذلك.

These biases can have really serious negative effects.

يمكن أن يكون لهذه التحيزات آثار سلبية خطيرة حقًا.

There's a ton of research.

هناك الكثير من الأبحاث

But here's a story that really says it all.

لكن هذه قصة تقول كل شيء حقًا.

We were working with one company, and we spoke to a woman engineer

كنا نعمل مع شركة واحدة، وتحدثنا إلى مهندسة

who had found a mistake in one of the calculations

وجدت خطأً في إحدى الحسابات

of a male colleague,

من زميل ذكر.

and she pointed it out.

ونبّهت عن الخطأ.

When she pointed it out,

وعندما نبهت عن ذلك

she was violating an unwritten rule.

كانت تنتهك قاعدة غير مكتوبة.

The good woman is seen as modest, self-effacing and nice,

ينظر إلى المرأة الطيبة على أنها متواضعة ومحببة للذات ولطيفة

not a mission-driven expert.

وليست خبيرة.

That's why male experts in meetings exert more influence.

لهذا السبب يمارس الخبراء الذكور تأثيرًا أكبر في الاجتماعات.

But you know what?

ولكن هل تعلمون

Female experts, they actually exert less influence than female nonexperts do.

أن الخبيرات في الواقع يمارسن تأثيرًا أقل من غير الخبيرات.

And so when this engineer pointed out the mistake in calculation, she told us,

ولذلك عندما نبّهت هذه المهندسة عن الخطأ في الحساب

the response of her department was so massively negative that, she said,

أخبرتنا أن استجابة قسمها كانت سلبية للغاية

"Now I'm just smiling a lot and bringing in cupcakes."

قائلةً: “الآن أصبحت مهمتي فقط أن أبتسم كثيرًا وأحضر الكعك”

This company, by allowing gender bias to go unchecked,

فهذه الشركة من خلال سماحها للتحيز الجنسي

was literally jeopardizing their mission.

عرضت مهامها للخطر.

So what's the solution?

فما هو الحل؟

The solution is to use bias interrupters,

الحل هو استخدام عوامل مقاطعة للتحيز

new tools my team has developed

وهي أدوات جديدة طورها فريقي

that are evidence-based and metrics-driven.

مستندة إلى الأدلة والمقاييس.

And I've just told you about a lot of the evidence.

وقد أخبرتك للتو بالكثير من الأدلة.

Metrics are also superimportant

تعتبر المقاييس أيضًا مهمة للغاية

because they help you pinpoint where things are going wrong.

لأنها تساعدك على تحديد أين تسوء الأمور.

So if a company has challenges with hiring,

لذلك، إذا واجهت الشركة تحديات في التوظيف

they should be keeping track of who is in the original pool of candidates

فيجب أن تتبع الأشخاص الموجودين في مجموعة المرشحين الأصلية

and who survives résumé review

ومن ينجو من مراجعة السيرة الذاتية

and who gets called to interview

ومن يتم استدعاؤه للمقابلة

and who survives the interview.

ومن الذي نجا من المقابلة.

And the reason that's important is because the fix,

والسبب المهم هو الإصلاح

if you have a nondiverse original pool,

إذا كانت لديك مجموعة أصلية غير متنوعة

is totally different than the fix if no woman ever survives the interview

يختلف تمامًا عن الإصلاح، إذا لم تنجح أي امرأة في المقابلة

because every woman is either too witchy

بسبب أن كل امرأة إما أن تكون متكبرة للغاية

or too meek.

أو بسيطة جدًا.

Metrics are also superimportant for another reason:

المقاييس مهمة أيضًا لسبب آخر

to establish baselines

لإنشاء خطوط الأساس

and measure progress.

وقياس التقدم

If you use evidence and metrics,

إذا كنت تستخدم الأدلة والمقاييس

what we have found is that small tweaks can have really big effects.

فإن ما وجدناه هو أن التعديلات الصغيرة يمكن أن يكون لها تأثيرات كبيرة حقًا

So we've worked with one company, for example,

لذلك عملنا مع شركة واحدة على سبيل المثال

who asked us to look at their performance evaluations.

طلبت منا أن ننظر في تقييمات أدائها.

And when we did,

وعندما فعلنا ذلك

we found that only 9.5 percent of the people of color

وجدنا أن 9.5 بالمائة فقط من الأشخاص غير البيض

had leadership mentioned in their performance evaluations.

تم ذكر القيادة في تقييمات أدائهم.

That was 70 points lower than white women.

كان هذا أقل بـ 70 نقطة من النساء البيض.

And that was superimportant because, as you can imagine,

وكان هذا مهمًا للغاية لأنه كما يمكنكم التصور

mentions of leadership predicted advancement.

ذكر القيادة يشير إلى التقدم

And so we worked with them to do two simple things.

ولذا عملنا معهم للقيام بأمرين بسيطين

First, we redesigned the performance evaluations form.

أولاً، قمنا بإعادة تصميم نموذج تقييمات الأداء.

And second, we help them develop a simple one-hour workshop that,

وثانيًا، ساعدناهم في تطوير ورشة عمل بسيطة مدتها ساعة واحدة

among other things,

من بين الأمور الأخرى

projected actual comments from the prior year's performance evaluations,

التعليقات الفعلية المتوقعة من تقييمات الأداء في السنوات السابق

and asked people a simple question:

وطرح سؤال بسيط على الناس:

Which of the five patterns of bias does this represent,

أي من أنماط التحيز الخمسة يمثله

or is it no bias?

أم أنه لا يمثل تحيزًا؟

Just doing that, we found in year two,

بمجرد القيام بذلك ، وجدنا في العام الثاني

100 percent of the people of color had leadership mentioned

أن 100٪ من غير البيض تم ذكر القيادة في تقييمات ادائهم

in their performance evaluations.

At this company, white women, they had a different problem.

في هذه الشركة ، النساء البيض كانت لديهن مشكلة مختلفة

Almost 20 percent had comments in their performance evaluations

ما يقارب 20 بالمائة لديهن تعليقات في تقييمات الأداء الخاصة بهم

that they didn't really want to make partner --

بأنهن لا يريدون حقًا أن يكونوا شركاء

this was a partnership.

وكانت هذه شراكة

And we suspected the women hadn't actually said that.

وشككنا بأن النساء لم يقلن ذلك بالفعل

It was just assumptions.

كانت مجرد افتراضات

And so in that one-hour workshop, we told people,

وفي ورشة العمل هذه التي مدتها ساعة واحدة ، أخبرنا الأشخاص

"Hey, don't say this unless you've actually had a conversation,

" لا تقل هذا ما لم تكن قد أجريت محادثة بالفعل

and someone has told you they don't want to make partner."

وقد أخبرك أحدهم أنه لا يريد أن يكون شريكًا.”

In year two, only one woman got that comment --

في العام الثاني ، حصلت امرأة واحدة فقط على هذا التعليق

one woman in the entire company.

امرأة واحدة في الشركة بأكملها

And so what we find is that we have helped over 100 companies

وما توصلنا إليه هو أننا ساعدنا أكثر من 100 شركة

actually make progress towards their diversity goals.

في الواقع، أن تحرز تقدمًا نحو أهداف التنوع الخاصة بهم

And there's growing evidence that these bias interrupters work.

وهناك أدلة متزايدة على أن عوامل مقاطعة التحيز هذه تعمل

And the best thing about them is that they help every single group.

وأفضل شيء هو أنهم يساعدون كل مجموعة على حدة

So in this company I've been talking about,

في هذه الشركة التي كنت أتحدث عنها.

in year two, people of color got wildly more constructive feedback --

في العام الثاني، تلقى الأشخاص غير البيض تعليقات بنّاءة بدرجة أكبر

it was like a 30-percent jump.

وكانت مثل قفزة بنسبة 30 بالمائة

But white women, they got more constructive feedback, too,

ولكن النساء البيض ، حصلن على تعليقات بنّاءة ايضًا

and so did white men.

وكذلك الرجال البيض

If you design your systems based on evidence,

إذا صممت أنظمتك بناءً على الأدلة

it's going to help every single group.

فستساعد كل مجموعة

So the bottom line, if you think about it, your systems and your culture,

لذا فإن المحصلة النهائية إذا فكرت في الأمر، نظامك وثقافتك

they reflect the people you've already hired.

فإنها تعكس الأشخاص الذين وظفتهم بالفعل.

So if you want to replicate that workforce into the future,

لذا ، إذا كنت ترغب في تكرار هذه القوة العاملة في المستقبل

definitely keep on doing exactly what you're doing.

فعليك بالتأكيد الاستمرار في فعل ما تفعله بالضبط.

But if you don't,

ولكن إذا لم تفعل ذلك

if you actually want to make progress

إذا كنت تريد بالفعل إحراز تقدم

on diversity, equity and inclusion -- what we call DEI --

حول التنوع والمساواة والشمول - ما نسميه DEI -

my message to CEOs is reassuring:

رسالتي إلى الرؤساء التنفيذيين مطمئنة

you already know what to do.

أنت تعرف بالفعل ما يجب القيام به

Use standard business tools,

استخدم أدوات العمل القياسية

start from the evidence,

ابدأ من الأدلة

gather metrics to establish baselines and measure progress

اجمع المقاييس لإنشاء خطوط الأساس وقياس التقدم

and keep at it until you achieve your goals.

واستمر في ذلك حتى تحقق أهدافك.

That's the new DEI playbook.

هذا هو كتاب DEI الجديد.

And it works.

وهو ناجح.

Thank you.

شكرا لكم.