Why corporate diversity programs fail -- and how small tweaks can have big impact | Joan C. Williams

Transcriber:

번역: Miji Son 검토: Jihyeon J. Kim

2018년에 흑인 남성 두 명이 스타벅스에서

동료를 기다리고 있었습니다.

그런데 화장실을 쓸 수 있냐고 묻자

In 2018, two Black men went to a Starbucks

매니저가 나가라고 한 겁니다.

그들이 거절하자

to wait for a business associate.

매니저는 경찰을 불렀고

그 영상은 엄청난 화제가 되었죠.

But when they asked to use the bathroom,

the manager ordered them to leave.

여론이 악화되자

They refused.

스타벅스는 전국의 모든 점포 운영을 중지하고

He called the police,

and the video went viral.

4시간 동안 다양성 교육을 진행했습니다.

Amidst an avalanche of bad publicity,

바리스타들도 책자를 건네받았죠.

Starbucks closed all stores across the country

“우리를 우리답게 만드는 것은?” 이라든지

for four hours of diversity training.

“편견 이해하기: 무지에서 용기로” 등과 같은 문구들이 적혀있었죠.

And so, baristas were handed workbooks

with prompts like, "What makes me me and you you?"

이 일은 전국적으로 뉴스가 되었고

and, "Understanding our bias: from color-blind to color brave."

그게 바로 원하던 바였습니다.

“여러분, 보세요! 저희는 다양성 문제를 해결하고 있습니다”

This made newspapers across the country,

하지만 그 기본 가정은 구조적인 인종 차별 문제를

and arguably, that was the goal.

"Look, everyone! We're solving our diversity problem!"

감정에 관한 진지한 대화로 풀어나갈 수 있다는 것이죠.

The assumption, though, was that you could address structural racism

제 생각엔

쉽지 않습니다.

구조적인 인종차별에 대처하려면 구조를 바꿔야 합니다.

with an earnest conversation about our feelings.

My take:

조지 플로이드 사망 이후

give me a break.

To address structural racism, you need to change structures.

많은 기업들이 압박을 느끼고 있지만

So in the aftermath of George Floyd's death,

다양성 목표를 달성하기 위해

무엇을 해야 할지는 전혀 모르고 있는 것 같습니다.

my sense is that many companies are feeling pressure

다양성이라는 목표 달성을 위해 거의 10억 달러를 썼는데도 불구하고

to actually deliver on their diversity goals,

but they haven't a clue what to do.

다양성 산업 단지의 기본적인 도구들은

And that's because we spent probably close to a billion dollars on diversity.

효과가 없었습니다.

일회성 편견 교육이

But the basic tools of the diversity industrial complex,

효과가 없는 이유는 아주 간단합니다.

뭔가를 한 번 하는 것으로는 회사의 문화를 바꿀 수 없기 때문입니다.

they just don't work.

A one-shot bias training --

그리고 다른 기본적인 도구들도 있죠.

it doesn't work for a really simple reason:

직원 공동체나 여성 지원 프로그램들은

doing anything once won't change a company's culture.

And the other basic tools --

효과가 있을 수도 있습니다.

그 문제가 여성이나 유색인종에게 있는 것이라면 말이죠.

things like an employee resource group or a women's initiative --

하지만 그렇지 않습니다.

기업이 다양성을 둘러싼 어려움에 직면하고 있다면

they're fine,

if the problem is with the women and the people of color.

그건 일반적으로 미묘하고도 뻔한 편견이

But it's not.

If a company faces challenges surrounding diversity,

비즈니스 시스템 기반을 통해 지속적으로 전달되고 있기 때문입니다.

typically, it's because subtle and not-so-subtle forms of bias

고용, 성과 평가,

are constantly being transmitted through their basic business systems --

기회에 대한 접근성 등을 통해서요.

따라서 우리는 여성과 유색인종을 고치려고 노력할 게 아니라

through hiring, through performance evaluations,

비즈니스 시스템을 고쳐야 합니다.

through access to opportunities.

So we need to stop trying to fix the women and the people of color.

생각해 보면 일리가 있을 겁니다.

만약 회사 매출이 부진하다면

We need to fix the business systems.

일련의 진지한 대화를 통해

And if you think about it, this makes sense,

because if a company was facing challenges with sales,

우리가 매출을 얼마나 중요시하는지 의견을 나누고

it wouldn't respond by holding a series of sincere conversations

“전국 매출 기념의 달” 같은 프로그램을 만드는 것으로

매출 개선을 기대하지는 않기 때문이죠.

about how much we all value sales

하지만 그게 바로 우리가 다양성에 관해서 하고 있는 일입니다.

and put on programming for "National Celebrate Sales Month"

and expect sales to improve.

정말 다양성 문제를 효과적으로 해결하고 싶다면

다른 비즈니스 문제를 다룰 때와 같은 도구를 사용해야 합니다.

But that's a lot of what we're doing in the diversity context.

If we really want to tackle diversity effectively,

바로 근거와 지표입니다.

we need to use the same tools businesses use to tackle any business problem --

그리고 제 생각엔 이런 접근 방식에 안도하는

CEO들이 많을 것 같습니다. 이런 도구들에 편안함을 느끼니까요.

evidence and metrics.

And, you know, I suspect this will come as a relief

깊은 대화를 이끌어내려고 노력하고

to a lot of CEOs who feel far more comfortable using those tools

사회적 불평등의 작동 원리에 대해 논하는 것 보다는요.

than they do with trying to lead a deep conversation

첫 번째 단계는

현장에서 어떤 편견이 있는지 이해하는 것입니다.

about the inner workings of social inequality.

WorkLife Law사에서 저와 제 팀은

The first step

is for us to understand what bias looks like on the ground.

일상적인 직장 상호 작용에서 편견이 어떻게 나타나는지 연구해왔습니다.

And I and my team at WorkLife Law,

10년 넘게 말이죠.

저희는 편견의 똑같은 패턴들을 발견했습니다.

we have been studying how bias plays out in everyday workplace interactions

똑같은 다섯 가지 패턴이

for well over a decade.

반복적으로 등장합니다.

And what we find is that the same patterns of bias,

여기 그 근거가 있습니다.

첫 번째 패턴은 “재증명“입니다.

the same five patterns,

they emerge over and over again.

어떤 집단은 다른 사람들보다 스스로를 더 많이 증명해보여야 합니다.

So here's what the evidence looks like.

The first pattern we call "prove it again."

이 패턴은 많은 것들에 의해 촉발되죠.

인종과 성별,

Some groups have to prove themselves more than others.

나이, 장애, 성적 지향,

This is triggered by lots of different things.

It's triggered by race and gender,

심지어 사회적 계층으로도 촉발됩니다.

예를 들어, 어떤 연구에서는

age, disability, LGBTQ status,

같은 자격을 가진 백인 남성이 받는 회신 전화를 분석했습니다.

even social class.

So one study, for example,

취미만 다를 뿐이었죠.

looked at callbacks offered to white men with identical qualifications

한 이력서에는 항해나 폴로 같은 것이 적혀있었고

다른 이력서에는

but different hobbies.

One résumé listed things like sailing and polo,

이민 1세대 대학생 상담이나

컨트리 음악 같은 것들이 적혀있었습니다.

and the other résumé listed things like

그리고 놀랍게도

counseling first-generation college students

폴로 남성이 컨트리 음악 남성보다 12배나 더 많은 회신 전화를 받았습니다.

and country music.

And, if you can believe it, Mr. Polo --

우리가 특권에 대해 이야기 할 떄 종종 사회적 계층을 잊곤 합니다.

he got 12 times the number of callbacks as Mr. Country Music.

두 번째 패턴은 “줄타기“입니다.

Too often when we talk about privilege, we forget about class.

어떤 백인 남성 집단은

권위적이고 야심찬 것만으로 성공할 수 있지만

The second pattern is called "the tightrope,"

and it reflects the fact that a certain in-group of white men

여성의 경우 줄타기를 해야 한다는 겁니다.

just need to be authoritative and ambitious in order to succeed.

여성이 권위적이면 갈등을 일으키는 사람처럼 보이고

But women walk a tightrope,

권위적이지 않다면 능력이 없는 것처럼 보이는 거죠.

where they may be seen as abrasive if they're authoritative

그리고 유색인종이 적극적으로 행동하는 경우

but unqualified if they're not.

흑인은 화가 난 것으로

And people of color who behave assertively often are written off

라틴계는 성급한 것으로 간주되고

아시아인의 경우 신뢰할 수 없는 사람 취급을 받습니다.

as angry if they're Black,

even hotheaded if they're Latinx

다음 패턴은 “줄다리기“입니다.

and sometimes as untrustworthy if they're Asian American.

어떤 집단에 대한 편견이

The next pattern we call the "tug-of-war,"

그 집단 내 갈등을 부추긴다는 거죠.

and it reflects the fact that sometimes bias against a group

예를 들어, 여성이나 유색인종에 할당된 자리가 딱 하나 있다면,

fuels conflict within the group.

그 결과는 예측 가능하죠.

여성은 다른 여성과 치열하게 경쟁하게 되고

So, for example, if there's room for only one woman or person of color,

유색인종은 다른 유색인종과 경쟁해야 합니다.

it's entirely predictable:

편견의 네 번째 패턴은 가장 강력한 성별 편견입니다.

women are going to be supercompetitive with other women,

and people of color, competitive with other people of color.

바로 “모성의 벽“입니다.

이 편견의 기저에는 워킹맘은 일에 헌신적이지 않고

The fourth pattern of bias is actually the strongest form of gender bias,

헌신적이어도 안되며

called "the maternal wall."

유능하지 않고

And it reflects assumptions that mothers aren't committed,

건망증이 심할 거라는 가정이 깔려있죠.

그래서 엄마들은 스스로를 다시 증명해야 하는 상황에 놓입니다.

probably shouldn't be

출산 휴가에서 돌아와서 말이죠.

and aren't competent --

하지만 그렇게 증명해내면 나쁜 엄마, 나쁜 사람으로 비춰지고

think "pregnancy brain."

So mothers often find they have to prove themselves yet again

when they return from maternity leave.

호감을 잃게 됩니다.

마지막 패턴은 인종적 고정 관념입니다.

And if they do, they may be seen as bad mothers and so as bad people

많은 아시아계 미국인들의 경우

and disliked.

기술적인 능력에 있어서는 훌륭하지만

The final pattern consists of racial stereotypes.

잠재적 리더십은 부족하다고 인식됩니다.

So, Asian Americans again and again report

또 저희 연구에 따르면 흑인 전문직들은 반복적으로

that they're seen as a great match for technical skills,

높은 수준의 고립을 경험하고

but lacking in leadership potential.

And our studies show that Black professionals, again and again,

놀라울 정도로 무례한 일들을 겪습니다.

그리고 아시아계 전문가들은 너무 감정적이라고 간주되기도 합니다.

report really high levels of isolation

and often startling forms of disrespect.

토론 중에

백인 남성이 똑같이 행동하면

And an Asian American professional may be seen as too emotional

비즈니스에 열정을 가진 행동으로 보일만한 것인데도 말이죠.

in a discussion where, you know what,

a white man behaving exactly the same way

우리가 발견한 바에 따르면 백인 여성의 경우 편견의 패턴 중 네 가지에 해당됩니다.

would be seen as having a career-enhancing passion for the business.

유색인종 남성도 네 가지에 해당되죠.

And so what we find is that white women report four patterns of bias.

유색인종 여성은 높은 확률로 다섯 가지 패턴 모두에 해당됩니다.

Men of color also report four.

유색인종 여성 중에서

Women of color report all five in very substantial proportions.

흑인 여성이 가장 편견이 심한 집단이죠.

결론적으로, 백인 남성 집단이 경험하는 건

And among women of color,

Black women report the most bias as a group.

다른 집단들의 경험과 매우 다릅니다.

But the bottom line, really, is that the experience of white men as a group

백인 남성이 1세대 전문직이거나 성소수자라면

differs from that of every other group.

편견에 부딪힐 수도 있죠.

If a white man is a first-generation professional or LGBTQ,

하지만 대부분은 그렇지 않습니다.

이런 편견들은 매우 심각한 부정적인 영향을 미칩니다.

he may encounter bias.

많은 연구들이 있지만

But but most aren't.

여기 그 모든 것을 아우르는 이야기가 하나 있습니다.

These biases can have really serious negative effects.

저희가 함께 일했던 한 회사에서 어떤 여성 엔지니어가

There's a ton of research.

But here's a story that really says it all.

남성 동료의 계산 실수를 발견해서

We were working with one company, and we spoke to a woman engineer

그것을 지적했습니다.

그걸 지적한 순간

who had found a mistake in one of the calculations

그녀는 불문율을 어겼던 겁니다.

of a male colleague,

and she pointed it out.

훌륭한 여성은 겸손하고 스스로를 낮추며 친절해야 한다는 불문율이요.

When she pointed it out,

she was violating an unwritten rule.

임무를 따르는 전문가가 아니라 말입니다.

The good woman is seen as modest, self-effacing and nice,

이게 바로 회의에서 남성 전문가들이 더 많은 영향력을 행사하는 이유입니다.

not a mission-driven expert.

하지만 놀라운 것은

여성 전문가의 영향력이 여성 비전문가보다도 낮다는 것입니다.

That's why male experts in meetings exert more influence.

But you know what?

그래서 그 여성 엔지니어가 계산 실수를 지적했을 때

Female experts, they actually exert less influence than female nonexperts do.

부서의 반응이 너무 부정적이어서

And so when this engineer pointed out the mistake in calculation, she told us,

“이제 저는 그저 많이 웃고 컵케이크를 가져오죠.“라고 했답니다.

the response of her department was so massively negative that, she said,

이 회사는 성차별을 방치함으로써

"Now I'm just smiling a lot and bringing in cupcakes."

그들의 임무를 위태롭게 한 겁니다.

This company, by allowing gender bias to go unchecked,

그렇다면 해결책은 무엇일까요?

해결책은 편견 차단 장치를 사용하는 것입니다.

was literally jeopardizing their mission.

저희 팀이 개발한 새로운 도구로

So what's the solution?

근거에 기반하고 지표로 측정됩니다.

The solution is to use bias interrupters,

제가 많은 근거들에 대해 말씀드렸지만

new tools my team has developed

측정 지표도 매우 중요합니다.

that are evidence-based and metrics-driven.

문제가 발생한 부분을 정확히 찾아내는 데 도움이 되기 때문입니다.

And I've just told you about a lot of the evidence.

회사가 채용에 어려움을 겪고 있다면

Metrics are also superimportant

지원자들을 추적해서 누가 초기 후보군에 있었고

because they help you pinpoint where things are going wrong.

So if a company has challenges with hiring,

누가 이력서 검토에서 살아남았으며

they should be keeping track of who is in the original pool of candidates

누가 면접에 참여했고

누가 면접을 통과했는지를 파악해야 합니다.

and who survives résumé review

이런 추적이 중요한 이유는

초기 후보군부터 다양하지 않은 경우의 해결책은

and who gets called to interview

and who survives the interview.

면접에서 통과한 여성이 없는 경우의 해결책과 전혀 다르기 때문입니다.

And the reason that's important is because the fix,

if you have a nondiverse original pool,

모든 여성 후보가 너무 드세거나 너무 유순하다는 이유로 말이죠.

is totally different than the fix if no woman ever survives the interview

측정 지표가 중요한 이유는 또 있습니다.

because every woman is either too witchy

or too meek.

기준선을 설정하고 진행 상황을 측정하기 위함이죠.

Metrics are also superimportant for another reason:

근거와 지표를 활용하면

to establish baselines

작은 조정만으로 큰 변화를 만들어낼 수 있습니다.

and measure progress.

If you use evidence and metrics,

일례로 저희가 함께 일한 한 회사에서는

what we have found is that small tweaks can have really big effects.

업무 성과 평가를 살펴봐 달라고 요청했는데

저희가 살펴봤더니

So we've worked with one company, for example,

유색인종의 9.5%만이

who asked us to look at their performance evaluations.

그들의 업무 성과 평가에서 리더십이 언급되었습니다.

And when we did,

we found that only 9.5 percent of the people of color

백인 여성보다 70%포인트나 낮았죠.

had leadership mentioned in their performance evaluations.

이게 중요한 이유는

리더십의 언급이 곧 발전 가능성이기 때문입니다.

That was 70 points lower than white women.

그래서 저희는 그 회사와 함께 두 가지 간단한 일을 했습니다.

And that was superimportant because, as you can imagine,

mentions of leadership predicted advancement.

먼저 업무 성과 평가 양식을 재설계한 다음

And so we worked with them to do two simple things.

한 시간짜리 워크숍을 기획하도록 했습니다.

First, we redesigned the performance evaluations form.

이 워크숍은 무엇보다도

작년 성과 평가에서 실제로 받았던 의견을 보여주고

And second, we help them develop a simple one-hour workshop that,

사람들에게 간단한 질문을 하는 겁니다.

among other things,

projected actual comments from the prior year's performance evaluations,

이 의견이 편견의 다섯 가지 패턴 중 어디에 해당되는지

혹은 해당되는 게 없는지 말이죠.

and asked people a simple question:

그렇게만 했는데도 두 번째 해에는

Which of the five patterns of bias does this represent,

유색인종의 100%가 리더십이 있다는 평가를 받았죠.

or is it no bias?

성과 평가에서 말입니다.

Just doing that, we found in year two,

이 회사에서 백인 여성은 또 다른 문제를 겪고 있었습니다.

100 percent of the people of color had leadership mentioned

거의 20%가 성과 평가에서

in their performance evaluations.

At this company, white women, they had a different problem.

협력 관계를 맺고 싶어하지 않는다는 언급이 있었죠.

파트너십 말입니다.

Almost 20 percent had comments in their performance evaluations

저희는 여성들이 실제로 이렇게 말한 건 아닐 거라고 생각했습니다.

that they didn't really want to make partner --

그저 추측일 뿐이라고요.

그래서 그 한 시간짜리 워크숍에서 저희는 이렇게 말했습니다.

this was a partnership.

And we suspected the women hadn't actually said that.

“이런 표현은 하지 마세요. 이런 대화를 실제로 나눴고

It was just assumptions.

그 사람이 파트너십을 만들고 싶지 않다고 실제로 말한 게 아니라면요.”

And so in that one-hour workshop, we told people,

"Hey, don't say this unless you've actually had a conversation,

그 다음 해에 단 한 명의 여성만 그런 평가를 받았습니다.

and someone has told you they don't want to make partner."

전체 회사에서 딱 한 명이요.

저희는 100개 이상의 기업들을 도와서

In year two, only one woman got that comment --

one woman in the entire company.

다양성 목표를 향해 실제로 진전을 이루고 있습니다.

And so what we find is that we have helped over 100 companies

이런 편견 차단 장치가 효과가 있다는 증거가 쌓이고 있죠.

actually make progress towards their diversity goals.

그리고 이 장치의 가장 큰 장점은 모든 집단에 도움이 된다는 데 있습니다.

And there's growing evidence that these bias interrupters work.

제가 말씀드렸던 이 회사에서

And the best thing about them is that they help every single group.

두 번째 해에 유색인종 집단은 훨씬 건설적인 피드백을 받았습니다.

So in this company I've been talking about,

약 30% 정도 향상되었죠.

백인 여성 집단 또한 더 많은 건설적인 피드백을 받았고

in year two, people of color got wildly more constructive feedback --

백인 남성 집단도 마찬가지였습니다.

it was like a 30-percent jump.

근거에 기반해 시스템을 설계하면

But white women, they got more constructive feedback, too,

모든 집단에 도움이 됩니다.

and so did white men.

결국 회사의 시스템과 문화는

If you design your systems based on evidence,

it's going to help every single group.

이미 고용된 직원들을 투영합니다.

So the bottom line, if you think about it, your systems and your culture,

인력을 그대로 유지하고 싶다면

지금 하고 있는 그대로 하면 됩니다.

they reflect the people you've already hired.

So if you want to replicate that workforce into the future,

하지만 그게 아니라

진전을 이루고 싶다면 말입니다.

다양성, 형평성, DEI라고 부르는 포용성 같은 것들이요.

definitely keep on doing exactly what you're doing.

But if you don't,

if you actually want to make progress

제가 CEO들에게 하고 싶은 얘기는 안심하시라는 겁니다.

on diversity, equity and inclusion -- what we call DEI --

여러분은 무엇을 해야 할지 이미 알고 있습니다.

표준화 된 비즈니스 도구를 사용하고

my message to CEOs is reassuring:

근거에 기반해서

기준선을 설정하고 진행률을 측정할 지표를 개발하고

you already know what to do.

Use standard business tools,

목표를 달성할 때까지 계속 해내나가는 겁니다.

start from the evidence,

gather metrics to establish baselines and measure progress

그게 바로 새로운 DEI 전략이고

실제로 효과가 있습니다.

and keep at it until you achieve your goals.

감사합니다.

That's the new DEI playbook.

And it works.

Thank you.