How to get serious about diversity and inclusion in the workplace | Janet Stovall | TED

번역: Yoonyoung Chang 검토: Jihyeon J. Kim

Everybody has that one friend --

누구나 그런 친구 하나쯤 있죠.

you know, the single-minded one,

한 가지에만 전념한 나머지

the one who, no matter what the question is,

질문이 뭐든 상관없이

always finds a way to make the answer whatever it is she's single-minded about.

자기가 몰두하고 있는 것에 대해 답할 방법을 항상 찾는 친구요.

I'm that friend.

제가 그런 친구입니다.

(Laughter)

(웃음)

And the thing that I'm single-minded about

그리고 제가 몰두하는 그 한 가지는 바로

is racism.

인종 차별입니다.

If someone were to ask me, "So, Janet, got any plans for the 4th of July?"

누군가 제게 "자넷, 7월 4일에 무슨 계획 있어?"라고 묻는다면

I'm subject to answer, "Yeah, I'm going to binge-watch 'Roots.'"

전 "응, '뿌리'시리즈 몰아보려고." 라고 말할 거예요.

(Laughter)

(웃음)

Or if they said, "Janet, I've got a joke for you:

아니면 제게 이렇게 말하면 "자넷, 재밌는 얘기해줄게."

Why'd the chicken cross the road?"

"닭이 왜 길을 건넜을까?"

"Uh, was it a black chicken?

"닭이 검은색이었어?"

Probably gentrification."

"아마도 재개발 때문에 집에서 쫓겨나는 거겠지."

(Laughter)

(웃음)

(Applause)

(박수)

But for me, single-mindedness is not just caring about something.

하지만 제게 몰두란 단순한 관심 이상입니다.

It's caring about something enough to do something about it.

행동으로 옮길 수 있는 관심이어야 하죠.

It's not just thinking, it's doing.

생각만 하는 게 아니라 행동하는 겁니다.

It's not just praying, it is moving your feet.

기도만 하는 것이 아니라 실행하는 거죠.

And the reason I'm single-minded about racism is because I know

그리고 제가 인종 차별에 대해 이렇게 몰두하는 이유는

single-mindedness can destroy it.

몰두가 인종 차별을 없앨 수 있기 때문입니다.

I learned that many, many years ago.

저는 그걸 아주 오래전에 배웠습니다.

Back in 1984, I was a junior at Davidson College

1984년 저는 노스캐롤라이나 주 데이비드슨에 있는 데이비드슨 대학에서

in Davidson, North Carolina.

3학년에 재학 중이었어요.

Now, Davidson is a little-bitty town,

데이비드슨은 남부의 조그마한 마을로

Southern town, split by railroad tracks,

기찻길을 사이에 두고 나뉘어 있어요.

with white Davidson on one side, black Davidson on the other side,

한 쪽에는 백인이 다른 쪽에는 흑인이 살았죠.

and, as black students lived on the white side of the tracks,

흑인 학생들은 백인 구역에 살았기 때문에

we got used to being stopped in downtown and asked for ID,

시내에서 불심검문 받는 것에 익숙했어요.

until the police memorized our faces.

경찰이 저희 얼굴을 모두 기억할 때까지요.

But fortunately, that didn't take too long,

다행스럽게도 오래 걸리진 않았어요.

because out of 1,200 students, only 52 of us were black.

1,200명의 학생 중 흑인은 52명뿐이었거든요.

There was one black professor

흑인 교수는 한 명

and one black assistant dean.

흑인 부학과장도 한 명이었죠.

Things weren't a lot better on campus.

캠퍼스라고 더 나을 것도 없었던 거죠.

Well, I wasn't OK with this.

저는 그 상황이 못마땅했어요.

And so, I started writing things.

그래서 저는 글을 쓰기 시작했습니다.

And then I started yelling things.

그러다가 구호를 외치기 시작했죠.

And after about three years of that,

그렇게 3년을 보내고 나니

I got tired.

전 지쳤어요.

So I decided to write one more thing;

그래서 저는 마지막으로 하나만 더 쓰기로 했습니다.

I wrote something called "Project '87."

"프로젝트 '87"이라는 걸 썼습니다.

Project '87 was really just a challenge to Davidson:

"프로젝트 '87"은 실제로 데이비드슨에 준 과제입니다.

in three years, by 1987,

3년 내 즉, 1987년까지

enroll 100 black students,

흑인 학생 수는 100명으로

hire 10 black professors,

흑인 교수는 10명 채용과

create five Black Studies classes

흑인 연구 수업 5개를 개설하고

and hire one black dean.

흑인 학과장을 고용하는 것이었습니다.

It didn't seem particularly revolutionary,

딱히 혁신적인 것 같진 않았지만

but what was different about it was,

특별했던 점은

we also challenged Davidson to say that if you don't do this,

데이비드슨이 이를 이행하지 않으면

we will question your commitment to diversity.

다양성 책무성에 이의를 제기하겠다고 한 겁니다.

It was a real problem.

그게 정말 문제가 됐죠.

We put some real numbers to it.

우린 실제 숫자를 정했고

We gave them some real consequences.

실제 결과를 제시했습니다.

Well, the campus went absolutely nuts.

캠퍼스는 완전히 난리가 났어요.

But fortunately, in the middle of this,

하지만 다행히도 그러던 중에

Davidson got a new president,

데이비드슨에 새 총장이 부임했고

and that president was single-minded about racism, too.

그 총장 역시 인종 차별에 몰두했습니다.

And so, he created a task force

그는 전담 팀을 만들어

to address the issues in Project '87.

프로젝트 '87의 이슈를 처리하게 했습니다.

And several months after that,

그로부터 수개월이 지나

we produced a 77-page report.

우리는 77쪽 보고서를 만들었습니다.

That report was the foundation for all the change that came after it.

그 보고서는 그 이후에 있을 모든 변화의 기초가 됩니다.

Now, I wasn't there to see that change,

전 그 변화를 목격하지 못했습니다.

because, actually, in 1985,

왜냐면 전 1985년에

I graduated.

졸업을 했기 때문이죠.

(Applause)

(박수)

You are looking at the three happiest people on the planet that day,

여러분은 그날 세상에서 가장 행복한 세 사람을 보고 계십니다.

because I am leaving.

제가 떠나기 때문에요.

(Laughter)

(웃음)

However, the change did happen,

어쨌든 변화는 일어났고

and today, there are 185 black students,

지금은 185명의 흑인 학생과

there are 16 black or multiracial professors,

16명의 흑인 및 다양한 인종의 교수가 있으며

there are four black deans,

4명의 흑인 학과장이 있고

and there's an entire degree-granting Africana Studies Department.

전체 학위가 인정되는 아프리카 연구 학과가 있습니다.

(Applause)

(박수)

Project '87 changed Davidson.

프로젝트 '87은 데이비드슨을 바꾸었습니다.

But it also changed me, because what it taught me

또한 저를 바꾸기도 했습니다.

was there's a lot of power in single-mindedness.

몰두에 강력한 힘이 있다는 걸 가르쳐줬기 때문입니다.

Well, today, I'm an executive speechwriter

현재 전 임원 연설문 작가로서

for one of the biggest companies in the world.

세계에서 가장 큰 회사 중 한곳에서 일하고 있습니다.

It's a profession that is 92 percent white and predominantly male,

제 직업은 92%가 백인이고 대부분이 남성입니다.

which makes me a little bit of a unicorn.

그 점이 절 유니콘처럼 보이게 하죠.

But I'm a single-minded unicorn.

하지만 전 몰두하는 유니콘이죠.

(Laughter)

(웃음)

So the thing about speech writing is, it's very personal.

연설문 작성은 매우 사적인 것입니다.

So I spend a lot of time in deep conversation

그래서 저는 CEO나 고위 임원과

with the CEO and senior executives,

심도 있는 대화에 많은 시간을 할애하고

and a lot of times those conversations turn to diversity and inclusion,

종종 그런 대화는 다양성과 포용성으로 흘러가는데

which, of course, I'm always happy to talk about.

제가 항상 말하길 좋아하는 주제죠.

But after quite a few of these conversations,

하지만 상당수 대화를 거치며

I've come to a conclusion:

전 한 가지 결론에 도달했습니다.

I believe that business is in a position to do something

전 기업이 뭔가를 할 수 있는 위치에 있다고 믿습니다.

that no other entity can do.

다른 어떤 것도 할 수 없는 것을 말이죠.

Business can dismantle racism.

기업은 인종 차별을 타파할 수 있습니다.

Now, colleges can't do it.

대학은 할 수 없습니다.

There aren't but 5,000 of them in the United States

미국 내 대학은 5천 개 뿐이고

and only 20 million students enrolled.

2천만 명의 학생만 재학 중입니다.

Church can't do it, either --

교회도 역시 할 수 없습니다.

only 35 percent of us go on a regular basis,

우리 중 35%만 규칙적으로 교회에 다니고

and when we do,

그럴 때

eleven o'clock Sunday morning is "the most segregated hour" in America.

일요일 오전 11시는 미국에서 "가장 차별적인 시간"입니다.

But business?

그런데 기업은 어떨까요?

There are a 162 million people in the US workforce alone --

미국에서만 노동인구는 1억 6천 2백만 명입니다.

people of all races,

모든 인종의 사람들이

united in the spirit of wanting a paycheck and having to show up to get it.

월급에 대한 열망으로 출근하고 똘똘 뭉치죠.

(Laughter)

(웃음)

Now, I'm aware that diversity is bigger than race,

전 다양성이 인종보다 더 중요하다는 걸 알고

and racism is bigger than America.

인종 차별 문제가 미국보다 더 중요하다는 것도 압니다.

But racial discrimination is the most prominent form,

하지만 인종 차별은 가장 두드러진 문제고

and Lord knows America is the absolute best at it.

신은 미국이 그 방면에 최고라는 걸 아십니다.

So what if, though, what if

그래서 이러면 어떨까요?

we worked in diverse and inclusive environments

우리가 다양하고 포용적인 환경에서 일한다면

that we had something to do something with?

누군가와 함께 할 무언가가 있는 환경 말입니다.

And since we spend one-third of our lives at work,

우린 인생의 1/3을 직장에서 보냅니다.

what if we did that with people who didn't look like us?

만일 우리와 다르게 생긴 사람들과 일을 한다면 어떨까요?

I think the world would be a totally different place outside of work.

직장을 벗어나면 이 세상은 완전히 다를 거라고 생각합니다.

That can happen if business gets single-minded about racism.

인종 차별에 각별한 신경을 쓴다면 기업도 마찬가지일 것입니다.

But the question is: How is that supposed to happen?

하지만 문제는 어떻게 그렇게 할 수 있느냐입니다.

Well, I think there are three things that business can borrow from Project '87:

기업이 프로젝트 '87로부터 배울 점이 세 가지 있다고 생각합니다.

real problems,

실제 문제

real numbers,

실제 숫자

real consequences.

실제 결과입니다.

Like it or not,

마음에 들든 말든

diversity is not really a problem for business -- yet.

다양성은 기업에 아직 실제 문제는 아닙니다.

I mean, it's a nice thing to have, it's the right thing to do,

있으면 좋고, 해야 할 것이긴 하지만

but for decades, we've been trying to make the case

수십 년간 사례를 만들려고 했습니다.

that diversity fuels innovation and customer insight.

다양성이 혁신과 고객 통찰력을 불러일으키는 것에 대해서요.

I mean, at this point, it's kind of a no-brainer,

현시점에선 쉬운 결정일 수 있습니다.

a little bit like hearing a smoke alarm going off

화재경보기의 경보음을 들으며

and standing with your hand on the hot door,

뜨거워진 문고리에 손을 대고 있으면서도

waiting for some data to tell you that your house is on fire.

집이 불타고 있다는 것을 말해줄 데이터를 기다는 것과 같은 거죠.

Because the data is already there.

왜냐면 데이터는 이미 거기 있기 때문입니다.

Ethnically diverse companies perform 33 percent better than the norm.

인종적으로 다양한 기업은 평균보다 33% 더 성과를 냅니다.

Forbes's best workplaces for diversity enjoy 24 percent higher revenue growth.

포브스 선정 다양성 최고의 기업은 25% 더 높은 매출증가를 합니다.

And yet, here we are in 2018,

지금이 2018년인데

and there are only three black CEOs in the Fortune 500.

포춘 500대 기업에 흑인 CEO는 단 3명뿐입니다.

And if your name is Molly or Connor,

여러분의 이름이 몰리나 코너라면

you've got a 14 percent better chance of getting a callback on your resume

이력서에 대한 회신을 받을 확률이 14% 더 높습니다.

than if your name is Shanice or DeShawn.

샤니스나 드숀이라는 이름보다 말이죠.

And all of this, despite the fact that by 2045,

이 모든 것에도 불구하고 2045년에

America is projected to be a minority-majority country.

미국은 소수자 주류 국가가 될 것으로 예측됩니다.

Here's the thing:

설명해 보죠.

the business case for diversity, as it stands today,

오늘날 다양성에 대한 비즈니스 사례는

doesn't really speak to any problem.

큰 문제가 되지 않습니다.

And the only way business is going to get single-minded

비즈니스가 몰두하게 되는 단 한 가지 방법은

about racial diversity

인종 다양성에 관해서 말이죠.

is if it has a problem that is urgent and relative to somebody

유색 인종 외의 사람 누군가에게 급하고 관련된 문제를 가지는가입니다.

other than people of color.

I got one:

전 알 것 같습니다.

How about employees and customers?

직원과 고객은 어떤가요?

Because no matter what business you're in,

어떤 비즈니스에 있든

you're going to need those, right?

둘 다 필요할 겁니다. 그렇지요?

Well, let's talk about some real numbers.

실제 숫자에 대해 이야기해보죠.

If you have employees and customers, wouldn't it make sense

직원과 고객이 있다면

if they looked a little bit like the people that work for you?

여러분을 위해 일하는 사람들과 비슷하게 보여야 되지 않을까요?

So if that's the case, maybe your employee base should be 13 percent Black

만일 그렇다면 여러분의 직원 구성은 13% 흑인과

and 18 percent Hispanic,

18% 히스패닉계여야 합니다.

because that's what the population looks like.

인구 분포가 그러니까요.

Maybe that's what your customer base looks like.

그게 여러분 고객 분포입니다.

But let's be clear:

하지만 분명히 해보죠.

diversity and inclusion are not the same things.

다양성과 포용성은 같은 게 아닙니다.

Diversity is a numbers game.

다양성은 숫자 게임입니다.

Inclusion is about impact.

포용성은 영향에 관한 것입니다.

Companies can mandate diversity,

기업은 다양성을 의무화할 수 있지만

but they have to cultivate inclusion.

포용성 문화를 조성해야 합니다.

And if inclusion is what you're after,

만약 포용성을 추구한다면

you've got to calculate some slightly different numbers.

약간 다른 숫자를 계산해야 합니다.

How about 30 percent?

30%는 어떤가요?

Because that's the point that research shows

연구에 의하면 그게

at which the voices of minorities actually begin to be heard.

소수자의 목소리가 실제로 들리기 시작하는 지점입니다.

If you want a real problem,

실제 문제를 원하다면

you're going to need real numbers to fix it,

바로잡을 실제 숫자가 필요하고

and if you're not willing to set real numbers,

실제 숫자를 바로잡을 의지가 없다면

then maybe you're not real serious about diversity and inclusion.

여러분은 다양성과 포용성을 실제로 심각하게 생각하지 않는 겁니다.

That brings me to my third point:

세 번째 요지로 넘어가게 하는데요.

real consequences.

실제 결과입니다.

Think about this:

생각해 보세요.

when salespeople forget what they're doing and don't come up with their numbers,

영업사원이 무엇을 해야 하는지 잊고 숫자를 내지 못할 때

what do we do?

우리는 어떻게 하죠?

We give them a little time, maybe we give them some training.

약간의 시간과 어쩌면 교육을 시키겠죠?

But then if they don't hit those numbers eventually,

결국 그 숫자를 맞추지 못하면 어떻게 하죠?

we fire them.

우리는 해고합니다.

However, when you start talking about diversity and inclusion,

하지만 여러분이 다양성과 포용성을 말하기 시작할 때

we use terms like "accountability."

우리는 "책무성"같은 용어를 사용합니다.

And maybe we scold, and maybe we hold back an incentive or two.

야단치기도 하고 어쩌면 장려책 한, 두 개를 제지할 수 있습니다.

But you know what the best incentive is?

하지만 최고의 장려책이 뭔지 아세요?

A job.

일자리입니다.

And you know what the best disincentive is?

가장 최고로 의욕을 꺾는 게 뭔지 아세요?

Losing it.

실직입니다.

So if companies really want accountability,

회사가 진정으로 책무성을 원하면

they should assume that that is a given.

책무성이 주어진 것으로 가정해야 합니다.

Consequences are what happen when you don't do what you're accountable for.

결과는 책임 있는 것을 하지 않았을 때 생기는 것입니다.

Imagine this:

상상해 보세요.

imagine a place where people of all colors and all races

모든 유색 인종의 사람들이

are on and climbing every rung of the corporate ladder;

기업 사다리의 모든 단계에 있고 오르고 있는 곳

where those people feel safe -- indeed, expected --

그런 사람들이 실제로 기대한 대로 안전하여

to bring their unassimilated, authentic selves to work every day,

매일 동화되지 않은 진정한 자아로 일하는 걸 상상해 보세요.

because the difference that they bring is both recognized and respected.

이들의 차이가 인지되고 존중받기 때문에 가능하죠.

And imagine a place where the lessons we learn about diversity at work

직장 내에서 다양성에 대해 배운 것을 직장 밖에서도

actually transform the things we do, think and say outside of work.

행동하고, 생각하고, 말하는 것으로 실제 전환한다 상상해보세요.

That is what happens if we all work together

이는 우리 모두가 함께 한다면 가능한 것이죠.

to fix what's broken.

깨진 것을 고쳐나가기 위해서요.

That is what happens if we stop praying for change to happen

변화가 일어나길 기도하는 것을 멈추고

and actually start moving our feet to making it.

실제로 실행에 옮길 때 생겨납니다.

That is the power of single-mindedness.

이게 몰두의 힘입니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)