Great Leadership Is a Network, Not a Hierarchy | Gitte Frederiksen | TED

المترجم: Mohamed Salem المدقّق: gaith Takrity

Before I start, I'd like to know who's in charge today?

قبل أن أبدأ، أود أن أعرف من هو المسؤول اليوم؟

Is it me?

هل هذا أنا؟

Is it you?

أم أنتم؟

Is it someone behind the curtain?

هل هو شخص خلف الستار؟

My point is, we think of leadership as a role for the few

ما أريد قوله هو أننا نعتقد أن القيادة دورًا للقلة

and the rest get to just lean back.

وعلى البقية أن يتراجعوا.

Now, that, of course, might be OK for an event like this,

الآن، بالطبع قد يكون هذا أمرًا مقبولًا لحدث مثل هذا،

but I believe that leadership by the few,

لكنني أعتقد أن القيادة من قبل القلة

it's not going to help us solve the problems ahead.

لن تساعدنا في حل المشكلات التي تواجهنا.

These problems are complex and coming at us faster and faster.

هذه المشاكل معقدة وتأتي إلينا بشكل أسرع وأسرع.

So we really need to get many minds together,

لذلك نحن بحاجة إلى جمع العديد من العقول معًا،

more resources, more capabilities,

والمزيد من الموارد، والمزيد من القدرات،

and we need to do it effectively and sustainably.

ويتعين علينا القيام بذلك بشكل فعال ومستدام.

What if leadership could be for the many?

ماذا لو كانت القيادة متاحة للكثيرين؟

That's scary.

هذا مخيف.

And for all you leaders out there thinking it won't work,

ولجميع القادة الذين يعتقدون أن الأمر لن ينجح،

maybe in some cases it won't.

ربما لن ينجح في بعض الحالات.

But when it does, we have better outcomes and happier people,

ولكن عندما يحدث ذلك، نحصل على نتائج أفضل وأشخاص أكثر سعادة،

with everyone leaning in, even if just a bit more.

حيث يميل الجميع، حتى لو كان أكثر قليلاً.

I'm a physicist turned management consultant

أنا فيزيائية تحولت إلى مستشار إداري

working with global companies on strategy,

أعمل مع شركات عالمية في مجالات الإستراتيجية

artificial intelligence and digital transformation.

والذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي.

I'm trained as an engineer, so when I started in this job,

لقد تدربت كمهندسة، لذلك عندما بدأت في هذه الوظيفة،

everything was new to me.

كان كل شيء جديدًا بالنسبة لي.

And I have to admit something.

ويجب أن أعترف بشيء.

At work, whenever a task is my idea,

في العمل، عندما تكون مهمة ما هي فكرتي

I do it a bit better than when it's someone else telling me.

فإنني أفعلها بشكل أفضل قليلاً مما عندما يخبرني بها شخص آخر.

(Laughter)

(ضحك)

Unless, of course, it's my boss.

إلا إذا كان مديري بالطبع.

Then I might feel like slowly proving it doesn't work.

ثم قد أشعر بالرغبة في إثبات ببطء أنها لا تعمل.

(Laughter)

(ضحك)

Being curious and complacent, I often ask:

كوني فضولية وراضية عن نفسي، كثيرًا ما أسأل:

Why do we do things this way?

لماذا نفعل الأشياء بهذه الطريقة؟

Most times I do find good answers,

في أغلب الأحيان أجد إجابات جيدة،

but whenever the answers seem outdated,

ولكن عندما تبدو الإجابات قديمة،

I try to come up with new solutions.

أحاول التوصل إلى حلول جديدة.

Like with leadership.

كما هو الحال مع القيادة.

A typical view of leadership is a hierarchical organization chart.

النظرة النموذجية للقيادة هي مخطط تنظيمي هرمي.

Either you're a leader or you're not.

إما أن تكون قائداً أو لا.

Most people are being led, not taking lead.

يتم قيادة معظم الناس، ولا يأخذون زمام المبادرة.

Communication often flows from top to bottom along just one line,

غالبًا ما يتدفق الاتصال من أعلى إلى أسفل عبر خط واحد فقط،

which means it doesn't match the complexity of problems

مما يعني أنه لا يتناسب مع تعقيد المشكلات

which move in several directions at once.

التي تتحرك في عدة اتجاهات في وقت واحد.

Decisions are left to one person, the leader,

تُترك القرارات لشخص واحد، وهو القائد،

who, being only human,

الذي هو مجرد إنسان،

can become a bottleneck of speed and scale.

ويمكن أن يصبح عنق الزجاجة من حيث السرعة والمقدار.

They can miss new ideas,

ويمكن أن تفوتهم الأفكار الجديدة

diverse capabilities and potential that exist all over the chart.

والقدرات والإمكانات المتنوعة الموجودة في جميع أنحاء المخطط.

So in a network instead,

لذا، في الشبكة بدلًا من ذلك،

everyone's in charge

كل شخص هو المسؤول

and we replace power of the few with influence of the many.

ونستبدل سلطة القلة بتأثير الأغلبية.

Sure it looks more messy,

من المؤكد أنها تبدو أكثر فوضوية،

but I'd argue more beautiful,

لكني أعتقد أنها أكثر جمالاً،

more multi-dimensional,

وأكثر تعددًا للأبعاد،

more dynamic, more like nature.

وأكثر ديناميكية، وأكثر شبهًا بالطبيعة.

I believe this model can help us do more

أعتقد أن هذا النموذج يمكن أن يساعدنا على فعل المزيد

and be less dependent on each individual.

وأن نكون أقل اعتمادًا على كل فرد.

Which means it’s resilient, and progress is sustainable.

مما يعني أنه مرن والتقدم مستدام.

To empower many more to lead,

لتمكين المزيد من الناس من القيادة،

to move leadership from the few to the many,

ونقل القيادة من القلة إلى الأغلبية،

we each need to let go of a bit of power.

يحتاج كل منا إلى التخلي عن القليل من السلطة.

Now that's uncomfortable.

الآن هذا غير مريح.

So let's talk about how.

لذلك دعونا نتحدث عن الكيفية.

The first thing we can do is remove labels.

أول شيء يمكننا القيام به هو إزالة المسميات.

Now, imagine your co-worker, Lin, says "We need creative input."

الآن، تخيلوا أن زميلك في العمل، لين، يقول "نحن بحاجة إلى مدخلات إبداعية".

And Joe goes, "Let's ask accounting."

فيقول جو: "دعونا نسأل المحاسبة."

(Laughter)

(ضحك)

Said no one, ever.

لم يقل أحدًا أبدًا.

(Laughter)

(ضحك)

But maybe we should.

لكن ربما ينبغي علينا ذلك.

Labels take many forms and shapes like functions, titles,

تتخذ التسميات أنواعًا وأشكالًا عديدة مثل الوظائف والألقاب

genders, nationalities, educational backgrounds.

والأجناس والجنسيات والخلفيات التعليمية.

They are everywhere and help us recognize things.

إنهم موجودون في كل مكان ويساعدوننا في التعرف على الأشياء.

And sometimes we even work hard to get that label,

وأحيانًا نعمل بجد للحصول على هذا المسمى،

so they are comfortable.

لذلك يشعرون بالارتياح.

But labels come with a high cost of boxing people in,

لكن المسميات تأتي بتكلفة عالية لإلحاق الناس بها،

not enabling us to grow outside those boxes.

ولا تمكننا من النمو خارج تلك الصناديق.

We need to think about diverse skill sets and perspectives as we set teams.

نحن بحاجة إلى التفكير في مجموعات المهارات ووجهات النظر المتنوعة أثناء تشكيل الفرق.

But once we have,

ولكن بمجرد أن نفعل ذلك،

what if you for a second forgot who's from marketing

ماذا لو نسيت للحظة مَن من قسم التسويق

or who's the data scientist or who's the leader?

أو من هو عالم البيانات أو من هو القائد؟

I have at least been amazed by surprising capabilities in our teams.

لقد اندهشت من القدرات المدهشة التي تتمتع بها فرقنا.

You don't know what you don't know.

أنتم لا تعرفون ما لا تعرفونه.

Well, you also don't know what others know.

حسنًا، أنتم أيضًا لا تعرفون ما يعرفه الآخرون.

Accounting might actually have a great marketing idea.

قد يكون للمحاسبة في الواقع فكرة تسويقية رائعة.

Now that we have gotten rid of those labels,

والآن بعد أن تخلصنا من تلك التسميات،

I have another uncomfortable idea for you.

لدي فكرة أخرى غير مريحة لكم.

Share everything.

شاركوا كل شيء.

We've learned to share a lot of things like rides, scooters, even our homes.

لقد تعلمنا مشاركة الكثير من الأشياء مثل الرحلات والدراجات البخارية وحتى منازلنا.

But when it comes to work,

ولكن عندما يتعلق الأمر بالعمل،

we so often end up sitting on information and resources

غالبًا ما ينتهي بنا الأمر بالجلوس على المعلومات والموارد

for ourselves.

لأنفسنا.

And have you ever thought to yourself:

وهل سبق لكم أن فكرتم:

“I can’t ask that, it’s too stupid?”

"لن أطرح هذا السؤال، فهو غبي جدًا؟"

Yeah?

نعم؟

Or maybe you've tried withholding information

أو ربما حاولتم حجب المعلومات

thinking it would give you an advantage?

معتقدين أن ذلك سيمنحكم ميزة؟

(Laughter)

(ضحك)

Or, you know, the feeling of,

أو كما تعلمون الشعور

"Had I just known that, I would have done so much better."

"لو كنت أعرف ذلك، لكنت قد قمت بعمل أفضل بكثير."

Let's imagine a team working together on a green transition strategy,

دعونا نتخيل فريقًا يعمل معًا على استراتيجية التحول الأخضر،

and the following conversation is inspired by a team I was part of.

والمحادثة التالية مستوحاة من الفريق الذي كنت جزءًا منه.

And Amine says he's working on a list of emission reduction levers.

ويقول أمين إنه يعمل على قائمة أدوات خفض الانبعاثات.

He's stuck, asking for help.

إنه عالق ويطلب المساعدة.

Isabelle goes, "Do you have this data set?"

تتساءل إيزابيل: "هل لديك مجموعة البيانات هذه؟"

Lisa: "Oh, stated something similar. Shall we combine?"

ليزا: "أوه، ذكرت شيئًا مشابهًا. هل نجمع معًا؟"

Peter: "Another market worked on this - did you meet?"

بيتر: "لقد عمل سوق آخر على هذا - هل التقيتما؟"

This is leadership.

هذه هي القيادة.

Not in the hierarchical sense,

ليس بالمعنى الهرمي،

but in the sense of taking lead for solving a problem

ولكن بمعنى أخذ زمام المبادرة في حل المشكلة

by listing questions and involving people.

من خلال سرد الأسئلة وإشراك الأشخاص.

Leadership is not about giving answers.

القيادة لا تعني إعطاء الإجابات.

It is asking the questions.

إنها طرح الأسئلة.

It is daring to show vulnerability.

ومن الجرأة إظهار الضعف.

Information is power

المعلومات هي القوة

and information is everything, like questions, but also data,

والمعلومات هي كل شيء، مثل الأسئلة، ولكن أيضًا البيانات

context, emerging insights, work in progress,

والسياق والرؤى الناشئة والعمل الجاري

even water cooler conversations.

وحتى المحادثات المبردة بالمياه.

Sharing means less one-on-one communication,

إن المشاركة تعني قدرًا أقل من التواصل بين شخصين،

much more crowdsourcing and co-creation in the open, transparent space,

والمزيد من التعهيد الجماعي والإبداع المشترك في الفضاء المفتوح والشفاف

real time.

وفي الوقت الفعلي.

And with more upheaval than you might naturally think of.

ومع المزيد من الاضطراب مما قد تفكر فيه بشكل طبيعي.

Wait.

انتظروا.

Doesn't that get really messy, even chaotic?

ألا يصبح هذا فوضويًا، أكثر فوضوية؟

Well, we are used to information overload already.

حسنًا، لقد اعتدنا على التحميل الزائد للمعلومات بالفعل.

I’m guessing you don’t read everything on social media,

أعتقد أنكم لا تقرءون كل شيء على وسائل التواصل الاجتماعي،

and you know quickly how to navigate your way to what's relevant to you.

وتعرفون بسرعة كيفية التنقل في طريقكم إلى ما هو متعلق بكم.

And if you catch yourself thinking, “I can’t share that,”

وإذا وجدتم أنفسكم تفكرون، "لا أستطيع مشاركة ذلك"،

I want you to test again and ask, why?

أريدكم أن تختبروا مرة أخرى وتسألوا، لماذا؟

Because the upside of sharing everything is huge.

لأن الجانب الإيجابي من مشاركة كل شيء ضخم.

We can leverage the power of the crowd much better when we all have context.

يمكننا الاستفادة من قوة الجمهور بشكل أفضل عندما يكون لدينا جميعًا السياق.

It's faster due to less waste and duplicate work

إنه أسرع نظرًا لتقليل الهدر والعمل المكرر

and conflicting input in one-on-ones.

والمدخلات المتضاربة في العمل الفردي.

But also because we can parallelize work and not just work sequentially.

ولكن أيضًا لأنه يمكننا موازنة العمل وليس العمل بشكل متسلسل فقط.

It drives better quality when we capture ideas day and night

إنه يؤدي إلى تحسين الجودة عندما نلتقط الأفكار ليلًا ونهارًا

and when we distribute quality assurance across the full team.

وعندما نقوم بتوزيع ضمان الجودة على الفريق بأكمله.

But the best of it all,

ولكن أفضل ما في الأمر

we get greater ownership through early involvement

هو أننا نحصل على قدر أكبر من الملكية من خلال المشاركة المبكرة

of people like customers and stakeholders,

لأشخاص مثل العملاء وأصحاب المصلحة،

avoiding that classic show-and-tell, the one-way presentation.

وتجنب أسلوب العرض والتصريح الكلاسيكي، أي العرض التقديمي أحادي الاتجاه.

You can probably tell I could go on and on,

ربما يمكنكم أن تقولوا إنني أستطيع الاستمرار،

but there is one more uncomfortable thing we have to do.

ولكن هناك شيء آخر غير مريح يجب علينا القيام به.

Be nice to each other.

كونوا لطفاء مع بعضكم البعض.

(Laughter)

(ضحك)

Kindness.

اللطف.

Sure, you say.

بالتأكيد، أنتم تقولون.

But in the moment, isn't it easier throwing someone else under the bus?

لكن في الوقت الحالي، أليس من الأسهل رمي شخص آخر تحت الحافلة؟

And have you tried the opposite of kind,

وهل جربت النوع المعاكس،

the unkind leader,

القائد القاسي،

the one who happily shares blame but not shine?

الذي يتقاسم اللوم بسعادة لكنه لا يلمع؟

Or the pretend kind leader.

أو القائد متصنع اللطيف.

Like, “I know it’s Friday afternoon, and I need this by Monday 8 am.

مثل، "أعلم أنه بعد ظهر يوم الجمعة، وأحتاج إلى ذلك بحلول يوم الاثنين الساعة 8 صباحًا.

But don't spend your weekend on it."

لكن لا تقضي عطلة نهاية الأسبوع في ذلك."

(Laughter)

(ضحك)

Kind or unkind becomes especially clear when someone makes a mistake.

يصبح النوع اللطيف أو غير اللطيف واضحًا بشكل خاص عندما يرتكب شخص ما خطأ.

Now take Sara, she spotted a mistake,

الآن خذ سارة كمثال، لقد اكتشفت خطأً،

a quite significant one.

خطأً مهمًا للغاية.

Now Sara is brave and shares that instantly with the full team.

الآن سارة شجاعة وتشارك ذلك على الفور مع الجميع.

Wow, the replies.

واو، الردود.

Bharat goes, "Thanks for sharing. That takes courage."

يقول بهارات، "شكرًا على المشاركة. هذا يتطلب شجاعة."

Samuel, "Better now than never."

صموئيل، "الآن أفضل من عدمه أبدًا."

Jenny, "No mistakes would mean we weren't moving fast enough."

جيني، "عدم وجود أخطاء يعني أننا لم نكن نتحرك بالسرعة الكافية."

The formal leaders in this conversation,

القادة الرسميون في هذه المحادثة،

they didn't think much about it when this happened,

لم يفكروا كثيرًا في الأمر عندما حدث هذا،

but the team members have later come back

ولكن عاد أعضاء الفريق لاحقًا

and said that this was a truly defining moment for the team culture.

وقالوا إن هذه كانت لحظة حاسمة بالنسبة لثقافة الفريق.

They felt safe, a sense of growth mindset

لقد شعروا بالأمان، وبعقلية النمو

and trust that we have each other's back.

والثقة بأننا ندعم بعضنا البعض.

The team members also encourage each other,

يقوم أعضاء الفريق أيضًا بتشجيع بعضهم البعض،

whether it's "love it," "spot on" or cute emojis.

سواء كان ذلك من خلال "أحب ذلك" أو "على الفور" أو الإيموجيز اللطيفة.

This matters.

هذا مهم.

People so often roll their eyes when we talk about kindness,

غالبًا ما يلفت الناس انتباههم عندما نتحدث عن اللطف،

but even small words go a long way.

ولكن حتى الكلمات الصغيرة تقطع شوطًا طويلًا.

This doesn't mean lowering the bar or avoiding difficult conversation.

هذا لا يعني خفض المستوى أو تجنب المحادثة الصعبة.

In fact, kindness allows us to take up even trickier topics.

في الواقع، اللطف يسمح لنا بتناول مواضيع أكثر صعوبة.

And the results?

والنتائج؟

Well, good projects deliver on time as expected.

حسنًا، المشاريع الجيدة يتم تسليمها في الوقت المحدد كما هو متوقع.

Honestly, I think we all know projects that really don't.

بصراحة، أعتقد أننا جميعًا نعرف مشاريع لا نعرفها حقًا.

But by removing labels, sharing everything and being kind,

ولكن من خلال إزالة المسميات ومشاركة كل شيء والتعامل بلطف،

you started seeing a spike.

بدأتم تشهدون ارتفاعًا.

Though more bumpy, we now get exponential growth.

ورغم أن الأمر أصبح أكثر وعورة، إلا أننا نحقق الآن نموا هائلا.

Results are much better and unexpected.

النتائج أفضل بكثير وغير متوقعة.

Like the team I introduced you to.

مثل الفريق الذي قدمته لكم.

People couldn't believe the impact and ownership we created.

لم يصدق الناس التأثير والملكية التي أنشأناها.

In just eight weeks.

في ثمانية أسابيع فقط.

And we've seen this across many different problems

ولقد رأينا هذا عبر العديد من المشاكل المختلفة

and very different desired outcomes.

والنتائج المرجوة المختلفة جدًا.

Changing how we work,

وبتغيير طريقة عملنا،

we found amazing results.

وجدنا نتائج مذهلة.

Even early on in pilots,

وحتى في المراحل المبكرة من التجارب،

80 percent of our people said they experienced more value delivered.

قال 80 بالمائة من موظفينا إنهم شهدوا المزيد من القيمة المقدمة.

Sixty percent found better individual sustainability, work-life balance.

ووجد 60 بالمائة منهم استدامة فردية أفضل، وتوازنًا بين العمل والحياة.

And this is in a company known for high-performing teams.

وهذا في شركة معروفة بفرقها عالية الأداء.

When everyone is a leader,

عندما يكون الجميع قادة،

it allows us to do more and do it better.

فهذا يسمح لنا بعمل المزيد والقيام بذلك بشكل أفضل.

Now imagine we took the formal leader out of the team.

تخيل الآن أننا أخرجنا القائد الرسمي من الفريق.

That's in fact, what happened as I went on maternity leave a few months back.

وهذا في الواقع ما حدث عندما ذهبت في إجازة أمومة قبل بضعة أشهر.

Nothing happened.

لم يحدث شيء.

The team just went on.

استمر الفريق للتو.

Even this talk, I didn't come up with the ideas on my own.

حتى هذا الحديث، لم أتوصل إلى أفكار بنفسي.

Many people did.

كثير من الناس فعلوا.

It was crowdsourced and co-created from day one.

لقد تم الاستعانة بمصادر خارجية وتم إنشاؤه بشكل مشترك منذ اليوم الأول.

Distributed leadership is a movement that goes beyond the traditional leader.

القيادة الموزعة هي حركة تتجاوز القائد التقليدي.

People are much more likely to do things if they feel a sense of ownership

من الأرجح أن يفعل الناس الأشياء إذا شعروا بإحساس بالملكية

and "it was my idea" versus being told what to do.

و"لقد كانت فكرتي" بدلاً من أن يقال لهم ما يجب عليهم فعله.

We need to create leaders, not followers.

نحن بحاجة إلى خلق قادة، وليس أتباعًا.

Now, none of this is magic,

الآن، لا شيء من هذا سحري،

but it won't happen if traditional leaders block it.

لكنه لن يحدث إذا منعه القادة التقليديون.

We can't afford having anyone sitting back these days

لا يمكننا أن نسمح لأي شخص بالجلوس في هذه الأيام

with complex problems coming at us quickly and constantly.

مع مشاكل معقدة تأتي إلينا بسرعة وباستمرار.

We need to tap into everyone's knowledge and creativity.

نحن بحاجة للاستفادة من المعرفة والإبداع لدى الجميع.

Labels and hierarchies,

التسميات والتسلسلات الهرمية،

hiding information, consolidating power,

وإخفاء المعلومات، وتوطيد السلطة،

being unkind or pretend kind.

والتعامل بقسوة أو التظاهر باللطف.

That's not going to help us do what we need to

وهذا لن يساعدنا على القيام بما نحتاج إليه

to create a better future.

لخلق مستقبل أفضل.

So when I now ask you,

لذلك عندما أسألكم الآن،

who's in charge,

من المسؤول،

who’s the leader today?

من هو القائد اليوم؟

I want you all to raise your hands.

أريدكم جميعا أن ترفعوا أيديكم.

(Laughter)

(ضحك)

Yes, you.

نعم، أنتم.

(Laughter)

(ضحك)

Thank you.

شكرًا لكم.

(Applause)

(تصفيق)