The Case for Good Jobs — and Why They’re Good for Business Too | Zeynep Ton | TED

المترجم: Hani Eldalees المدقّق: Leen Sattout

I am so excited to be here

أنا متحمسةً جدًا لوجودي هنا

to talk to you about work that is not glamorous,

لأتحدث إليكم عن عمل غير ساحر،

like cleaning bathrooms,

مثل تنظيف الحمامات،

shelving tomatoes, picking up trash

أو ترتيب الطماطم على الرفوف، أو إلتقاط القمامة،

or bathing the elderly.

أو تحميم كبار السن.

During the pandemic,

خلال الوباء،

we called the workers who do this work “essential”

وصفنا العمال الذين يقومون بهذا العمل بأنهم «ضروريون»

because our world literally stops without them.

لأن عالمنا يتوقف حرفيًا بدونهم.

Remember how we used to clap for them?

أتتذكرون كيف كنا نصفق لهم؟

You know, we've been talking a lot about AI robots,

كما تعلمون، كنا نتحدث كثيرًا عن روبوتات الذكاء الاصطناعي،

but this work is also unlikely to be automated.

ولكن من غير المرجح أيضًا أن يكون هذا العمل آليًا.

So these jobs are here to stay.

لذا فإن هذه الوظائف باقية.

But a lot of people can do this work.

لكن يمكن للكثير من الناس القيام بهذا العمل.

So the wages that are set by the market are low.

لذا فإن الأجور التي يحددها السوق منخفضة.

In fact, market pay is often unlivable pay.

في الواقع، غالبًا ما يكون أجر السوق أجرًا غير صالح للعيش.

And tens of millions of essential workers live in a vicious cycle of poverty

ويعيش عشرات الملايين من العمال الأساسيين في حلقة مفرغة من الفقر

and lack dignity,

والافتقار إلى الكرامة،

which also hurts their companies.

الأمر الذي يضر أيضًا بشركائهم.

Take Janet,

خذ على سبيل المثال جانيت،

a full-time hourly manager at a retail chain.

وهي مديرة بدوام كامل تعمل بالساعة في سلسلة متاجر البيع بالتجزئة.

Even as a manager,

حتى كمديرة،

her low income didn't pay the bills for her and her son,

لم يكفي دخلها المنخفض لدفع الفواتير لها ولابنها،

so she had to have a second job.

لذلك كان عليها الحصول على وظيفة ثانية.

But she couldn't hold on to her second job

لكنها لم تستطع الاحتفاظ بوظيفتها الثانية

because her work schedule changed all the time.

لأن جدول عملها تغير طوال الوقت.

One day she might work from 5 pm to 9 pm.

في يوم من الأيام قد تعمل من الساعة 5 مساءً حتى 9 مساءً.

The next morning, her shift might start at 5 am.

في صباح اليوم التالي، قد تبدأ مناوبتها في الساعة 5 صباحًا.

Just imagine her life and imagine how little time she had with her son.

فقط تخيل حياتها وتخيل مدى ضآلة الوقت الذي قضته مع ابنها.

"My life is always in a turmoil," Janet told me.

قالت لي جانيت: «حياتي دائمًا في حالة اضطراب».

She couldn't sleep.

لم تستطع النوم.

Amazingly, though, she still cared so much about doing a good job at work.

لكن من المثير للدهشة أنها لا تزال تهتم كثيرًا بالقيام بعمل جيد في العمل.

But even there, she failed in front of her customers all the time.

ولكن حتى هناك، فشلت أمام عملائها طوال الوقت.

One day she said to me customers were yelling at her

قالت لي ذات يوم إن العملاء كانوا يصرخون عليها

because the checkout line was too long.

لأن طابور الدفع كان طويلًا جدًا.

Some walked off, leaving their full baskets.

خرج البعض تاركين سلالهم الممتلئة.

The line was too long

كان الخط طويلًا جدًا

because there weren't enough workers at the store.

بسبب عدم وجود عدد كافٍ من العمال في المتجر.

And so many of the workers who were there were new,

وكان هناك الكثير من العمال الجدد،

so they were slow and made a lot of mistakes.

لذلك كانوا بطيئين وارتكبوا الكثير من الأخطاء.

They put the wrong product on the wrong shelf

لقد وضعوا المنتج الخطأ على الرف الخطأ

or left expired milk in the fridge.

أو تركوا الحليب منتهي الصلاحية في الثلاجة.

When customers caught mistakes at the checkout,

عندما يكتشف العملاء الأخطاء عند الدفع،

cashiers had to call Janet for help every time

كان على الصرافين الاتصال بجانيت للحصول على المساعدة في كل مرة

because they weren't trusted to adjust prices

لأنهم لم يكونوا موثوقين لتعديل الأسعار

or even solve the smallest problems.

أو حتى حل أصغر المشاكل.

Controls like that drove people crazy

عناصر تحكم من هذا القبيل دفعت الناس إلى الجنون

and wasted everyone's time.

وأهدرت وقت الجميع.

Janet begged for more staff,

توسلت جانيت للحصول على المزيد من الموظفين،

but her store's poor performance meant even a lower labor budget,

لكن الأداء الضعيف لمتجرها يعني حتى انخفاض ميزانية العمل،

which meant more mistakes and higher turnover.

مما يعني المزيد من الأخطاء وزيادة المبيعات.

So she was always starting from square one

لذلك كانت دائماً عالقة في نقطة البداية

rehiring, retraining,

إعادة التوظيف وإعادة التدريب

more firefighting.

والمزيد من مكافحة الحرائق.

You know, these dynamics are so common in labor-intensive services

كما تعلمون، هذه الديناميكيات شائعة جدًا في الخدمات كثيفة العمالة

like retail stores, restaurants, call centers, nursing homes, hotels,

مثل متاجر البيع بالتجزئة والمطاعم ومراكز الاتصال ودور رعاية المسنين والفنادق،

that it seems like it's the only way for companies to keep their costs down.

بحيث يبدو أنها الطريقة الوحيدة للشركات للحفاظ على انخفاض تكاليفها.

But it's not.

لكنها ليست كذلك.

You know, it's true,

كما تعلمون، هذا صحيح،

Janet’s company isn’t spending the money on labor,

شركة جانيت لا تنفق المال على العمالة،

but they are spending the money --

لكنها تنفق المال -

on rehiring,

على إعادة التوظيف،

retraining,

وإعادة التدريب،

on lost sales from long lines,

والمبيعات المفقودة من الطوابير الطويلة،

empty shelves and poor service.

والأرفف الفارغة والخدمة السيئة.

On all the wasted products and wasted time.

على جميع المنتجات الضائعة والوقت الضائع.

Now I'm an operations management professor at MIT.

أنا الآن دكتورة في إدارة العمليات في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.

We can't stand waste or inefficiency in operations.

لا يمكننا تحمل الهدر أو عدم الكفاءة في العمليات.

So that's the reason that I began researching service operations

لهذا السبب بدأت البحث عن عمليات الخدمة

25 years ago.

منذ 25 عامًا.

But then when I met hardworking people like Janet

ولكن عندما قابلت أشخاصًا يعملون بجد مثل جانيت

who weren't making it,

ولم يكونوا قادرين على النجاح،

their struggles got to my heart.

وصلت صراعاتهم إلى قلبي.

Especially as an immigrant who believes in the American Dream.

خاصةً كمهاجرة مؤمنة بالحلم الأمريكي.

So figuring out how to improve company performance and jobs

لذا فإن اكتشاف كيفية تحسين أداء الشركة والوظائف

became my work mission.

أصبح مهمة عملي.

Now luckily, some companies have already figured this out.

لحسن الحظ، اكتشفت بعض الشركات ذلك بالفعل.

So Jim Sinegal, Costco’s cofounder and my business hero,

لذلك قام جيم سينيجال، الشريك المؤسس لشركة Costco وبطل عملي،

visits my class.

بزيارة صفي.

My MBA students are always so curious.

طلاب ماجستير إدارة الأعمال لدي دائمًا فضوليون للغاية.

They say, how can Costco, the world's third-largest retailer,

يقولون، كيف يمكن لشركة Costco، ثالث أكبر بائع تجزئة في

afford to pay its workers so much more than other retailers

العالم، أن تدفع لعمالها أكثر بكثير من تجار التجزئة الآخرين

and provide its customers the lowest prices?

وتوفر لعملائها أقل الأسعار؟

Here is how much Costco pays compared to other retailers.

إليك المبلغ الذي تدفعه Costco مقارنة بتجار التجزئة الآخرين.

Huge difference.

فرق كبير.

And Jim's answer is always the same.

وإجابة جيم هي نفسها دائمًا.

He says, "Paying your fellow workers well isn't altruism.

يقول: «دفع رواتب جيدة لزملائك العاملين ليس إيثارًا.

It's good business."

إنه تجارة ناجحة».

Costco's employee turnover is a fraction of the retail average...

يمثل إجمالي الموظفين في Costco جزءًا صغيرًا من متوسط البيع بالتجزئة...

eight percent versus 60 percent.

ثمانية في المئة مقابل 60 في المئة.

And its 20-year stock performance is so much higher than other retailers

وأداء أسهمها لمدة 20 عامًا أعلى بكثير من تجار التجزئة الآخرين

or S and P 500.

أو S و P 500.

You might say, yeah, but Costco is an exception,

قد تقول، نعم، لكن كوستكو استثناء،

Jim Sinegal is brave and brilliant,

جيم سينيجال شجاع ورائع،

and that's the only reason they can keep their costs low and wages high.

وهذا هو السبب الوحيد لإبقاء تكاليفهم منخفضة وأجورهم مرتفعة.

But it's not just Costco.

لكنها ليست كوستكو فقط.

Others, like Mercadona,

آخرون، مثل Mercadona،

Spain's largest supermarket chain;

أكبر سلسلة متاجر في إسبانيا؛

QuikTrip, a convenience store chain with gas stations,

QuikTrip، وهي سلسلة متاجر صغيرة بها محطات وقود،

have also turned what's typically considered low-wage,

حولت أيضًا ما يُعتبر عادةً وظائف منخفضة الأجر

high-turnover jobs

ومعدل استقالات مرتفع،

into good jobs.

إلى وظائف جيدة.

Now these companies all pay their workers more

الآن تدفع جميع هذه الشركات لعمالها أكثر

because absence of sufficient pay guarantees high employee turnover.

لأن عدم وجود أجور كافية يعني ارتفاع معدل إستقالة الموظفين.

But pay alone is not going to make Janet's job a good one.

لكن الدفع وحده لن يجعل وظيفة جانيت جيدة.

And if all Janet's company did was to pay workers more

وإذا كان كل ما فعلته شركة جانيت هو دفع أجور أكبر للعمال

without raising their productivity,

دون زيادة إنتاجيتهم،

then that would mean either higher prices or lower profits.

فإن ذلك يعني إما ارتفاع الأسعار أو انخفاض الأرباح.

Higher pay requires higher productivity.

تتطلب الأجور المرتفعة إنتاجية أعلى.

And higher productivity requires better work.

وتتطلب الإنتاجية العالية عملاً أفضل.

Here is how work at Janet's store would be different

إليك كيف سيكون العمل في متجر جانيت مختلفًا

if her store operated more like Costco or QuikTrip or Mercadona.

إذا كان متجرها يعمل مثل Costco أو QuikTrip أو Mercadona.

Everyone's priority would be the customer.

ستكون أولوية الجميع هي العميل.

So when there's a long line at the checkout,

لذلك عندما يكون هناك طابور طويل عند الخروج،

someone shelving merchandise would rush over to open a cash register

سيسرع شخص ما على رفوف البضائع لفتح سجل نقدي

because they would be cross-trained.

لأنه سيكون مُدربًا في عدة إختصاصات.

When there are problems,

عندما تكون هناك مشاكل،

experienced cashiers would be trusted to solve them quickly.

سيتم الوثوق بالصرافين ذوي الخبرة لحلها بسرعة.

No need to call Janet for help.

لا حاجة للاتصال بجانيت للمساعدة.

They would also work fast,

كما أنهم سيعملون بسرعة،

not just because they have expertise,

ليس فقط لأن لديهم الخبرة،

but because corporate would do everything it can to simplify their work.

ولكن لأن الشركة ستفعل كل ما في وسعها لتبسيط عملها.

Janet's store would also operate with slack,

سيعمل متجر جانيت أيضًا مع Slack،

meaning having enough staff to take care of the customer,

مما يعني وجود عدد كافٍ من الموظفين لرعاية العميل

minimize mistakes,

وتقليل الأخطاء

and do improvement.

وإجراء التحسين.

But operating with slack wouldn't work if there are slackers.

لكن العمل مع Slack لن ينجح إذا كان هناك كسالى.

Right?

أليس كذلك؟

So the standards would be high,

لذلك ستكون المعايير عالية،

and with turnover low,

ومع انخفاض معدل الدوران،

Janet would have time to develop her team and improve performance.

سيكون لدى جانيت الوقت لتطوير فريقها وتحسين الأداء.

Now if you think about the work at the store,

الآن إذا فكرت في العمل في المتجر،

it's still not glamorous.

فإنه لا يزال غير ساحر.

And Janet would still go home physically exhausted --

وستظل جانيت تعود إلى المنزل مرهقة جسديًا -

but not defeated.

لكنها لن تُهزم.

She would feel valued,

ستشعر بالتقدير،

and she would take pride in creating a lot of value.

وستفتخر بخلق الكثير من القيمة.

So what makes a job a good one,

إذن ما يجعل الوظيفة جيدة،

both for workers and companies

سواء بالنسبة للعمال أو الشركات

is not this or that thing, but it's a system.

ليس هذا الشيء أو ذاك، ولكنه نظام.

It's a system with two interdependent elements.

إنه نظام يتكون من عنصرين مترابطين.

One is investment in people:

الأول هو الاستثمار في الناس:

pay, schedules, career paths, standards.

الأجور والجداول الزمنية والمسارات المهنية والمعايير.

The other is work that's productive and motivating with simplification,

والآخر هو العمل المنتج والمحفز مع التبسيط

empowerment, cross-training and operating with slack.

والتمكين والتدريب المتبادل والعمل مع Slack.

I want to make this system,

أريد أن أجعل هذا النظام،

which I call the good job system,

الذي أسميه نظام العمل الجيد،

the norm, not the exception.

هو القاعدة وليس الاستثناء.

So to do that,

وللقيام بذلك،

I started a nonprofit called the Good Jobs Institute.

أنشأت منظمة غير ربحية تسمى معهد الوظائف الجيدة.

And I've been working with my former MBA students,

ولقد كنت أعمل مع طلاب ماجستير إدارة الأعمال السابقين،

and together we have now worked with more than 30 companies

وقد عملنا معًا الآن مع أكثر من 30 شركة أراد

whose leaders wanted to adopt this system to win with their customers.

قادتها اعتماد هذا النظام للفوز مع عملائهم.

And we have seen small and large companies in different industries do it.

وقد رأينا الشركات الصغيرة والكبيرة في الصناعات المختلفة تفعل ذلك.

A huge part of their success

كان جزء كبير من نجاحهم

was their leaders' ability to imagine the workings of their own good-job system,

هو قدرة قادتهم على تخيل طريقة عمل نظام العمل الجيد الخاص بهم،

and have the courage to adopt it.

وامتلاك الشجاعة لتبنيه.

Let me give you an example.

اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالاً.

In 2017, John Furner became the CEO of Sam’s Club,

في عام 2017، أصبح جون فورنر الرئيس التنفيذي لشركة Sam's Club،

which is Walmart's membership-based model that competes with Costco.

وهو نموذج Walmart القائم على العضوية والذي ينافس Costco.

Now, at the time, Sam’s Club was struggling

الآن، في ذلك الوقت، كان Sam's Club يكافح

and way behind Costco in terms of labor productivity,

ويتخلف كثيرًا عن Costco من حيث إنتاجية العمل، ورضا

member satisfaction, sales, employee turnover.

الأعضاء، والمبيعات، وبقاء الموظفين.

John was Sam’s Club’s 14th CEO in 34 years.

كان جون الرئيس التنفيذي الرابع عشر لـ Sam's Club في 34 عامًا.

Imagine the performance pressure, right,

تخيل ضغط الأداء، أليس كذلك،

to show results in a short amount of time.

لإظهار النتائج في فترة زمنية قصيرة.

One of the earliest changes that John wanted to make

كان أحد التغييرات المبكرة التي أراد جون إجراؤها

was to raise pay five to seven dollars an hour

هو رفع الأجر من خمسة إلى سبعة دولارات في الساعة

from a basis of 15 dollars an hour,

من أساس 15 دولارًا في الساعة،

for workers who cut meat,

للعمال الذين قطعوا اللحوم،

who worked in bakery, who led teams.

والذين عملوا في المخابز، والذين قادوا فرقًا.

But John got pushback.

لكن جون حصل على معارضة.

HR said, "Don't do it.

قالت الموارد البشرية: «لا تفعل ذلك.

Last time we raised pay, it didn't reduce turnover."

في المرة الأخيرة رفعنا فيها الأجور، لم يقلل ذلك من إستقالات الموظفين».

Finance said, "Don't do it.

قال التمويل: «لا تفعل ذلك.

It's not in the budget."

فهذا أمر خارج عن ميزانيتنا».

There was no way for John to be able to prove with numbers

لم تكن هناك طريقة لجون ليتمكن من الإثبات بالأرقام

that higher pay

أن الأجر الأعلى

and higher pay alone, without the rest of the system

والأجر الأعلى وحده، دون بقية النظام

would pay off.

سيؤتي ثماره.

But he was certain

لكنه كان متأكدًا من

that Sam’s Club couldn’t be a great company if they didn’t raise pay.

أن Sam's Club لا يمكن أن تكون شركة رائعة إذا لم يرفعوا الأجور.

You see, to be loved by their customers, their members,

كما ترى، لكي يكونوا محبوبين من قبل عملائهم وأعضائهم،

they had to have a motivated, capable team

كان عليهم أن يكون لديهم فريق متحمس

that can set up for success.

وقادر على الاستعداد للنجاح.

That wasn't possible without reducing turnover

لم يكن ذلك ممكنًا بدون تقليل معدل الإستقالات

and reducing turnover wasn't possible without raising pay,

ولم يكن تقليل معدل الإستقلال ممكنًا دون زيادة الأجور،

because people were leaving for jobs that paid a couple more dollars an hour.

لأن الناس كانوا يغادرون لوظائف تدفع بضعة دولارات إضافية في الساعة.

So just like Jim Sinegal,

لذلك تمامًا مثل جيم سينيجال،

John could connect the dots between pay, turnover,

يمكن لجون أن يربط النقاط بين الأجر والإستقالات والعمل

productive work and competitiveness.

المنتج والقدرة التنافسية.

So he and his team took a leap of faith.

لذلك تحلى هو وفريقه بالإيمان.

They raised pay,

و رفعوا الأجور،

and they did the hard, bottom-up work to improve productivity and jobs.

وقاموا بالعمل الشاق بدءاً القاع لتحسين الإنتاجية والوظائف.

When they announced the first pay raises,

عندما أعلنوا عن الزيادات الأولى في الأجور،

some employees cried.

بكى بعض الموظفين.

You know, for workers like Janet,

كما تعلمون، بالنسبة للعمال مثل جانيت،

a couple more dollars an hour

بضعة دولارات إضافية في الساعة

is the difference between working one or two jobs.

تعني الإختبار بين العمل وظيفة واحدة أو إثنتين.

It's the difference between getting enough sleep or not.

يعني الفرق بين الحصول على قسط كافٍ من النوم أم لا.

Having a stable schedule

وجود جدول زمني ثابت

is the difference between spending time with your son or not.

هو الفرق بين قضاء الوقت مع ابنك أم لا.

And for Sam’s Club,

وبالنسبة إلى Sam's Club،

within the first two years,

خلال العامين الأولين،

labor productivity, measured as units sold per hour,

زادت إنتاجية العمل، التي تُقاس بالوحدات المباعة في الساعة،

increased 16 percent.

بنسبة 16 بالمائة.

Employee turnover dropped 25 percent for hourly workers,

انخفض معدل إستقالة الموظفين بنسبة 25 في المائة للعاملين بالساعة،

even more for managers.

وأكثر من ذلك للمديرين.

Sales increased 25 percent without opening new stores.

زادت المبيعات بنسبة 25 بالمائة دون فتح متاجر جديدة.

This type of performance improvement fueled more investment in people

أدى هذا النوع من تحسين الأداء إلى زيادة الاستثمار في الأفراد

and record membership growth.

ونمو قياسي في العضوية.

The once-struggling chain is now a growth engine

أصبحت السلسلة التي كانت تعاني من صعوبات في السابق الآن محركًا

for its parent company, Walmart,

للنمو لشركتها الأم، Walmart،

which too is on a good-jobs journey.

التي هي أيضًا في رحلة عمل جيدة.

And John Furner got promoted to be the CEO of Walmart USA.

وتمت ترقية جون فورنر ليصبح الرئيس التنفيذي لشركة Walmart USA.

I'm talking a lot about retail,

أنا أتحدث كثيرًا عن البيع بالتجزئة،

but it's not just retail.

ولكن لا يقتصر الأمر على البيع بالتجزئة فقط.

At Good Jobs Institute,

في Good Jobs Institute،

we've seen similar results, higher productivity, lower turnover,

شهدنا نتائج مماثلة، وإنتاجية أعلى، ومعدل إستقالات أقل،

more love from customers and higher sales

والمزيد من الحب من العملاء، ومبيعات أعلى

at restaurants, call centers,

في المطاعم ومراكز الاتصال،

even at a pest control company.

وحتى في شركة مكافحة الآفات.

The success of these courageous early adopters, I hope,

آمل أن يؤدي نجاح هؤلاء المتبنين الأوائل الشجعان

will make it a lot easier for others to make a bet on their people.

إلى تسهيل الأمر كثيرًا على الآخرين للمراهنة على شعبهم.

You know, when we think about high-performance organizations,

عندما نفكر في المنظمات عالية الأداء، غالبًا ما تكون

our first instinct is often to fix the people right?

غريزتنا الأولى هي إصلاح الأشخاص بشكل صحيح؟

But it turns out what really needs fixing is their work and their pay.

ولكن اتضح أن ما يحتاج حقًا إلى الإصلاح هو عملهم وأجورهم.

The problem was never Janet.

لم تكن المشكلة جانيت أبدًا.

The problem was the system that Janet was stuck in.

كانت المشكلة هي النظام الذي كانت جانيت عالقة فيه.

And if we see jobs like hers not as dead-end jobs,

وإذا نظرنا إلى وظائف مثل وظيفتها ليس كوظيفة مسدودة،

but as good jobs that can provide dignity,

ولكن كوظيفة جيدة يمكن أن توفر الكرامة

respect and a decent living,

والاحترام والعيش الكريم،

we would have more engaged and productive workers.

فسيكون لدينا المزيد من العمال المنخرطين والمنتجين.

We would have more competitive companies,

سيكون لدينا شركات أكثر قدرة على المنافسة،

a stronger economy,

واقتصاد أقوى،

and a growing, rather than a shrinking, middle class.

وطبقة متوسطة متنامية، بدلاً من منكمشة.

Tens of millions of essential workers would have hope instead of desperation,

سيكون لدى عشرات الملايين من العمال الأساسيين الأمل بدلاً من اليأس،

and that will be a blessing for all of us.

وسيكون ذلك نعمة لنا جميعًا.

Thank you.

شكرًا لكم.

(Applause)

(تصفيق)