Don't Be a Jerk to Your Barista — and Other Thoughts on Frontline Work | Adriann Negreros | TED

المترجم: Mahmoud Mohamed Ahmed المدقّق: Shimaa Nabil

Would it be alright if I told you all about my first kiss?

هل سيكون الأمر على ما يرام إذا أخبرتكم بكل شيء عن قبلتي الأولى؟

(Cheers)

(هتافات)

It sounds like it would be, alright.

يبدو أنه سيكون كذلك، حسنًا.

So I'm from a small town in the United States,

إذا، أنا من بلدة صغيرة في الولايات المتحدة،

and I was working at one of the local spots,

وكنت أعمل في إحدى المواقع المحلية،

a job that required me to be in person, a frontline job.

وهي وظيفة تتطلب مني الحضور بشخصي، وظيفة في الخطوط الأمامية.

So I'm there, behind the counter.

لذلك أنا هناك، خلف المنضدة.

The person I really like, they come in.

الشخص الذي أحبها حقًا، تأتي.

We have a great conversation.

نجري محادثة رائعة.

And I know this, because it ends with a kiss.

وأنا أعرف هذا، لأنها تنتهي بقبلة.

(Laughter)

(ضحك)

Perhaps that kiss that day, though, was the only good thing about the job.

ربما كانت تلك القبلة في ذلك اليوم هي الشيء الجيد الوحيد في الوظيفة.

The work itself was really, really hard.

كان العمل نفسه شاقًا جدًا.

Most frontline work is,

معظم العمل في الخطوط الأمامية هو،

and you know this if you drive for Uber or Lyft,

وأنت تعرفون ذلك إذا كنتم تقودون سيارة أوبر أو ليفت،

or if you work as a barista at Starbucks.

أو إذا كنت تعمل كنادل في ستاربكس.

Today, I spend all my time

اليوم، أقضي كل وقتي

working with some of the world's largest companies,

في العمل مع بعض أكبر الشركات في العالم،

companies with tens of thousands of frontline workers.

الشركات التي تضم عشرات الآلاف من العاملين في الخطوط الأمامية.

Nearly three billion of us around the world do this work,

ما يقرب من ثلاثة مليارات منا حول العالم يقومون بهذا العمل،

and it's my mission to make that job as good as possible.

ومهمتي هي جعل هذه المهمة جيدة قدر الإمكان.

It just doesn't take much research

لا يتطلب الأمر الكثير من البحث

to realize why we need to improve this job.

لإدراك سبب حاجتنا إلى تحسين هذه الوظيفة.

80 percent of frontline workers faced some form of incivility in 2023,

80 في المائة من عمال الخطوط الأمامية واجهوا شكلاً من أشكال الفظاظة في عام 2023،

and that's translated into anger.

وتُرجم ذلك إلى غضب.

40 percent of the global adult workforce is mad at work.

40 في المائة من القوى العاملة العالمية للبالغين غاضبة من العمل.

Now, I'm not a psychologist, but I can't imagine it's good

الآن، أنا لست طبيبًا نفسيًا، لكن لا يمكنني أن أتخيل أنه من الجيد

when half of the adults are angry at their job.

أن يكون نصف البالغين غاضبين من عملهم.

And that number has doubled from before COVID.

وقد تضاعف هذا الرقم منذ ما قبل كوفيد.

I just don't think this has to be the case.

أنا فقط لا أعتقد أن هذا يجب أن يكون هو الحال.

I think frontline jobs can be great careers.

أعتقد أن وظائف الخطوط الأمامية يمكن أن تكون مهن رائعة.

Let's talk about how to make that happen.

دعونا نتحدث عن كيفية تحقيق ذلك.

For me, it starts at the top.

بالنسبة لي، يبدأ الأمر من الأعلى.

CEOs don't know what the frontline job is like,

لا يعرف الرؤساء التنفيذيون ما هي وظيفة الخط الأمامي،

and they have got to figure it out right now.

وعليهم معرفة ذلك الآن.

I'm not sure if any of you have seen the show "Undercover Boss."

لست متأكدًا مما إذا كان أي منكم قد شاهد برنامج “Undercover Boss’.

It was hot, at least in the United States, for a while.

كان الجو حارًا، على الأقل في الولايات المتحدة، لفترة من الوقت.

Very simple premise --

فرضية بسيطة للغاية --

executives leave their corner office,

المدراء التنفيذيون يتركون مكاتبهم الجانبية،

they spend some time on the front line,

ويقضون بعض الوقت في الخطوط الأمامية،

and they're always really, really shocked what they find.

ودائمًا ما يكونون مصدومين حقًا لما يجدونه.

And you might say, "Adriann, of course they're shocked.

وقد تقولوا، “أدريان، بالطبع إنهم مصدومون.

It's reality TV.

إنه تلفزيون الواقع.

It's American reality TV.

إنه تلفزيون الواقع الأمريكي.

That is the best of the best."

هذا هو الأفضل من بين الأفضل.”

(Laughter)

(ضحك)

"These executives, they went to Harvard Business School, that's HBS.

“هؤلاء المدراء التنفيذيون، ذهبوا إلى كلية هارفارد للأعمال، وهي HBS.

They have big offices.

لديهم مكاتب كبيرة.

They know what the job is like."

إنهم يعرفون كيف تبدو الوظيفة.”

You might be shocked to find CEOs spend just six percent of their working hours

قد تشعروا بالصدمة عندما تجدوا الرؤساء التنفيذيين يقضون ستة بالمائة فقط من

with the front line.

ساعات عملهم في الخطوط الأمامية.

They spend 70 percent of their time in meetings.

يقضون 70 بالمائة من وقتهم في الاجتماعات.

I just don't believe you can actually understand the job

لا أعتقد أنه يمكنكم بالفعل فهم الوظيفة

when you spend just a few days a year seeing it.

عندما تقضي بضعة أيام فقط في السنة في رؤيتها.

What I would like to see, instead --

ما أود رؤيته، بدلاً من ذلك -

I would like to see a CEO spend 30 days straight --

أود أن أرى الرئيس التنفيذي يقضي 30 يومًا على التوالي -

وهذا يمثل ثمانية بالمائة فقط من السنة،

that's just eight percent of the year,

tons of time, still, for your meetings --

ولا يزال هناك الكثير من الوقت لاجتماعاتكم -

30 days straight doing one shift every single day.

30 يومًا متتاليًا في نوبة واحدة كل يوم.

And then spend only the money you make from that shift, with no backups.

ثم لا تنفق سوى الأموال التي تجنيها من هذا التحول، بدون نسخ احتياطية.

After this 30 days, ask yourself ...

بعد هذا الثلاثين يومًا، اسأل نفسك...

"Can I make it?

“هل يمكنني القيام بذلك؟

Would I want this job to be my kids' career?"

هل أريد أن تكون هذه الوظيفة مهنة أطفالي؟”

I think, through this experience,

أعتقد أنه من خلال هذه التجربة،

you'll be a lot more attuned to the problems with the job,

ستكونون أكثر انسجامًا مع مشاكل الوظيفة،

and you'll also, very importantly,

وستكونون أيضًا، بشكل مهم جدًا،

realize your own employees have a lot of good ideas

وستدركون أيضًا، والأهم من ذلك، أن موظفيكم لديهم الكثير من الأفكار الجيدة

on how to make the job better.

حول كيفية تحسين الوظيفة.

And before I talk about those ideas,

وقبل أن أتحدث عن تلك الأفكار،

let's address the elephant in the room for everyone.

دعونا نهتم بالمشكلة الكبري التي يتم تجاهلها.

That's pay.

و هي الأجر.

Wages matter.

الأجور مهمة.

And it drives me crazy

ويدفعني الأمر إلى الجنون

that some CEOs in the Fortune 500 are making 70,000 dollars a day,

أن بعض الرؤساء التنفيذيين في قائمة Fortune 500 يكسبون 70 ألف دولار يوميًا،

and it would take their own employees 150 years

وسيستغرق الأمر من موظفيهم 150 عامًا

to make what they make in one year.

لتحقيق ما يكسبونه في عام واحد.

There's a word for this, it's pay inequity,

هناك كلمة لهذا، وهي عدم المساواة في الأجور،

and it's wrong, and it frustrates me.

وهذا أمر خاطئ، و يسبب إحباطي.

And I could talk about this for hours, believe me.

ويمكنني التحدث عن هذا لساعات، صدقوني.

Afterwards, let's go talk about it.

بعد ذلك، دعونا نتحدث عن ذلك.

But today, I want to share something from our own research.

لكن اليوم، أريد أن أشارككم شيئًا من بحثنا الخاص.

We've surveyed tens of thousands of frontline workers around the globe.

لقد قمنا باستطلاع آراء عشرات الآلاف من العاملين في الخطوط الأمامية حول العالم.

Why do they say they quit their own job?

لماذا يقولون أنهم تركوا وظيفتهم الخاصة؟

They say it has to do a lot more with emotional needs

يقولون إن الأمر يتعلق بالاحتياجات العاطفية أكثر بكثير

than just pay alone.

من مجرد الأجر بمفرده.

A really good example is a high desire for some shift flexibility.

والمثال الجيد حقًا هو الرغبة العالية في بعض المرونة في التحول.

وعندما أتحدث عن هذا الأمر مع المديرين التنفيذيين، كثيرًا ما أسمع:

And when I bring this up with executives, I often hear:

"Shift flexibility for frontline workers?

“مرونة التحول للعاملين في الخطوط الأمامية؟

That can't happen.

هذا لا يمكن أن يحدث.

Their job requires them to be in person.

تتطلب وظيفتهم أن يكونوا حاضرين بشخصهم.

Way too expensive."

و هذا مكلف للغاية.”

I don't know if that's true.

لا أعرف ما إذا كان هذا صحيحًا.

One company I worked with for a very long time,

إحدى الشركات التي عملت معها لفترة طويلة جدًا،

قامت ببعض الأشياء الفائقة.

they did some superdramatic things.

So, folks, buckle up those seat belts,

لذا يا رفاق، استعدوا

these are some crazy changes that they made.

هذه بعض التغييرات المجنونة التي قاموا بها.

Hold on here.

انتظروا هنا.

So the first thing they did,

لذا فإن أول شيء فعلوه

they gave their workers a ten-minute buffer in the morning

أنهم أعطوا عمالهم مهلة مدتها عشر دقائق في الصباح

so they could drop their kids off on time.

حتى يتمكنوا من توصيل أطفالهم في الوقت المحدد.

أنا أعلم. هذا أمر مجنون، أليس كذلك؟

I know. Crazy, right?

My mind was blown when this came up as an idea,

لقد اندهش ذهني عندما ظهرت هذه كفكرة،

but it gets crazier.

لكن الأمر أصبح أكثر جنونًا.

The second thing they did,

الشيء الثاني الذي فعلوه،

they got rid of their point system.

لقد تخلصوا من نظام النقاط الخاص بهم.

Essentially, there's an attendance-policy system

في الأساس، لا يزال هناك نظام لسياسة الحضور

at most manufacturing plants, still, around the world.

في معظم المصانع، في جميع أنحاء العالم.

If you're late to work or don't show up,

إذا تأخرتم عن العمل أو لم تحضر،

فستحصلون على علامة صغيرة باسمك، كما هو الحال في رياض الأطفال.

you get a little check mark by your name, like in kindergarten.

It's public, people can see this.

إنه عام، يمكن للناس رؤية هذا.

They said, "Let's get rid of that."

قالوا: “دعونا نتخلص من ذلك.”

Good idea.

فكرة جيدة.

The last thing they did,

آخر شيء فعلوه،

and this is, like, the moon-shot idea, like, a next-gen AI sort of thing.

وهذا هو، مثل، فكرة لقطة القمر، مثل، نوع من الذكاء الاصطناعي من الجيل التالي.

The thing they decided to do ...

الشيء الذي قرروا القيام به...

they let their workers end their shifts on time.

سمحوا لعمالهم بإنهاء نوباتهم في الوقت المحدد.

You work nine to five, you get to leave at five.

أنت تعملون من التاسعة إلى الخامسة، وتغادرون في الخامسة.

It's crazy stuff.

إنها أشياء غير معقولة.

Obviously, I'm kidding. Like, this is clearly a joke.

من الواضح أنني أمزح. مثل، من الواضح أن هذه مزحة.

But these small changes, very few companies are doing that,

لكن هذه التغييرات الصغيرة، يقوم عدد قليل جدًا من الشركات بذلك،

and the results speak for themselves.

والنتائج تتحدث عن نفسها.

At some of these plants, turnover is down 50 percent.

في بعض هذه المصانع، انخفضت المبيعات بنسبة 50 في المائة.

There's a 40 percent reduction in overtime hours,

هناك انخفاض بنسبة 40 في المائة في ساعات العمل الإضافي،

and there's actually more perfect attendance than ever.

وهناك بالفعل حضور مثالي أكثر من أي وقت مضى.

Another company we worked with for a long time,

شركة أخرى عملنا معها لفترة طويلة،

we come in and we see people are getting hurt a lot.

نأتي ونرى الناس يتعرضون للأذى كثيرًا.

Like, physically injured on the job.

مثل الإصابة الجسدية أثناء العمل.

And we quickly realize

وسرعان ما ندرك

the personal protective gear that's issued to the employees,

أن معدات الحماية الشخصية التي يتم إصدارها للموظفين،

it's made for only one body type.

فهي مصنوعة لنوع واحد فقط من الجسم.

You can probably guess what body type.

ربما يمكنكم تخمين نوع الجسم.

It's the white male body type.

إنه نوع جسم الذكر الأبيض.

And we say, "That's not very smart,

ونقول، “هذا ليس ذكيًا جدًا،

so let's get safety gear that fits multiple body types."

لذلك دعونا نحصل على معدات السلامة التي تناسب أنواع الجسم المتعددة.”

And that, along with a couple other very small changes,

وهذا، إلى جانب بعض التغييرات الصغيرة الأخرى،

safety incidents were down 40 percent.

انخفضت حوادث السلامة بنسبة 40 في المائة.

And when I bring these examples to executives,

وعندما أعرض هذه الأمثلة على المديرين التنفيذيين،

they often say, "That makes a ton of sense.

فإنهم غالبًا ما يقولون، “هذا له معنى كبير.

I'm very compelled by this.

أنا مضطر جدًا لهذا.

But isn't this turning into a 'If You Give a Mouse a Cookie' situation?"

ولكن ألا يتحول هذا إلى حالة “إذا أعطيت الماوس ملف تعريف الارتباط؟”

And I would say, one, like,

وأود أن أقول، مثل

CEO, great reference, incredible children's book.

الرئيس التنفيذي، مرجع رائع، كتاب أطفال مذهل.

Go back and read it, if you haven't read it recently.

ارجعوا واقرأوه، إذا لم تكن قد قرأتموه مؤخرًا.

And two, and very importantly,

والثاني، والأهم من ذلك،

yes, it is turning into that situation.

نعم، إنها تتحول إلى هذا الوضع.

You can give your employees the full cookie.

يمكنكم إعطاء موظفيكم ملف تعريف الارتباط الكامل.

I've talked to hundreds, thousands of workers

لقد تحدثت إلى مئات الآلاف من العمال

over the last couple of years.

على مدى العامين الماضيين.

And what do the workers say themselves that they need to be successful?

وماذا يقول العمال أنفسهم أنهم بحاجة إلى النجاح؟

They say they need a clean bathroom.

يقولون أنهم بحاجة إلى حمام نظيف.

They need safety gear that fits.

إنهم بحاجة إلى معدات أمان تناسبهم.

They need a little time to eat lunch.

إنهم بحاجة إلى القليل من الوقت لتناول الغداء.

And they need a living wage.

وهم بحاجة إلى أجر معيشي.

And when I talk to executives, I often hear,

وعندما أتحدث إلى المديرين التنفيذيين، كثيرًا ما أسمع،

"Well, we can give A, but we can't give B.

“حسنًا، يمكننا إعطاء A، لكن لا يمكننا إعطاء B.

If we give B, our business is going to implode."

إذا أعطينا B، فإن أعمالنا ستنهار.”

I'm sorry, if your business is going to implode

أنا آسف، إذا كان عملكم سينهار

because you provide workers, I don't know, a clean bathroom and a living wage,

لأنك توفر للعمال، لا أعرف، حمامًا نظيفًا وأجورًا معيشيًا،

it's time to look at your business model again.

فقد حان الوقت للنظر في نموذج عملك مرة أخرى.

And ...

و...

(Cheers)

(هتافات)

Yeah.

نعم.

(Cheers and applause)

(هتاف وتصفيق)

And I'm not saying this to ding CEOs or companies,

وأنا لا أقول هذا للرؤساء التنفيذيين أو الشركات،

I'm saying this because I have worked with organizations

بل أقول هذا لأنني عملت مع المنظمات

to change their business model.

لتغيير نموذج أعمالها.

It is very possible.

من الممكن جدا.

And when you make these changes, what actually happens ...

وعندما تقوم بإجراء هذه التغييرات، ماذا يحدث بالفعل...

it pays for itself.

إنها تدفع لنفسها.

It pays for itself in less overtime,

إنها تدفع ثمنها في وقت إضافي أقل،

less turnover

ومعدل تغيير موظفين أقل،

and happier and much more engaged employees.

وموظفين أكثر سعادة وأكثر تفاعلًا.

And that's good for your people, CEO,

وهذا جيد لموظفيكم، أيها الرئيس التنفيذي،

that's also very good for your business.

وهذا أيضًا جيد جدًا لعملك.

There's another thing that matters to me a lot.

هناك شيء آخر يهمني كثيرًا.

I hope it matters to all of you as well.

آمل أن يكون الأمر مهمًا لكم جميعًا أيضًا.

It's how we treat each other.

إنها الطريقة التي نتعامل بها مع بعضنا البعض.

Now I'm not saying you have to wander the world

الآن أنا لا أقول أن عليك أن تتجولوا في العالم

as your own version of the world's best optimist, Ted Lasso.

كنسختكم الخاصة لأفضل متفائل في العالم، تيد لاسو.

You can do that, that would be great.

يمكنكم فعل ذلك، سيكون ذلك رائعًا.

More Teds in the world, net positive for the world.

المزيد من تيد في العالم، أشبه بصافي إيجابي للعالم.

You're allowed to be mad if a brand provides you a bad experience.

يُسمح لكم بالجنون إذا قدمت لكم العلامة التجارية تجربة سيئة.

That is OK.

لا بأس بذلك.

But before you get mad at the worker in front of you,

لكن قبل أن تغضبوا من العامل أمامكم،

I want you to ask yourself,

أريدكم أن تسألوا أنفسكم،

why did this breakdown in experience happen?

لماذا حدث هذا الانهيار في التجربة؟

Because I think these experiences,

لأنني أعتقد أن هذه التجارب،

they go bad from decisions way above a worker's pay grade.

فإنها تسوء من القرارات التي تتجاوز درجة أجر العامل.

Let me talk a little bit

اسمحوا لي أن أتحدث قليلاً

about how workers themselves are mandated to treat all of us

عن كيفية تكليف العمال أنفسهم بمعاملتنا جميعًا

as customers.

كعملاء.

There are these handbooks workers are given on day one,

هناك هذه الكتيبات التي يتم تقديمها للعمال في اليوم الأول،

and they are filled with rules that employees must follow

وهي مليئة بالقواعد التي يجب على الموظفين اتباعها

to provide us good customer service.

لتزويدنا بخدمة عملاء جيدة.

Let me give you some examples.

اسمحوا لي أن أقدم لكم بعض الأمثلة.

At some fast-food chains,

في بعض سلاسل الوجبات السريعة،

employees are told if they see somebody sitting by themselves

يُطلب من الموظفين إذا رأوا شخصًا يجلس بمفرده

for ten minutes or so,

لمدة عشر دقائق أو نحو ذلك،

to go check on them.

أن يذهبوا للتحقق منه.

At some retail stores,

في بعض متاجر البيع بالتجزئة،

you must solemnly -- this is written down --

يجب عليك رسميًا - هذا مكتوب -

solemnly swear, if someone comes within ten feet of you,

أن تقسم رسميًا، إذا اقترب شخص ما من مسافة عشرة أقدام منك،

you'll make eye contact,

فستتواصل معه بالعين،

you'll smile at them,

وستبتسم له،

you'll ask if you can help with anything.

وستسأل عما إذا كان بإمكانك المساعدة في أي شيء.

[One of] my favorite rules I've seen recently,

[إحدى] القواعد المفضلة لدي التي رأيتها مؤخرًا،

some airlines, they mandate how to treat your dog

بعض شركات الطيران، تفرض كيفية التعامل مع كلبك

as a customer on a plane.

كعميل على متن طائرة.

And this includes all types of dogs --

وهذا يشمل جميع أنواع الكلاب -

big, small, barking, anxious.

الكبيرة والصغيرة والنباح والقلق.

There are rules the flight attendants must follow.

هناك قواعد يجب على مضيفات الطيران اتباعها.

I've seen this stuff, I've asked workers about it.

لقد رأيت هذه الأشياء، سألت العمال عنها.

I asked about it on Reddit a couple of weeks ago,

لقد سألت عن ذلك على موقع Reddit قبل بضعة أسابيع،

and on Reddit, the front line comes out in full force,

وعلى موقع Reddit، يظهر الخط الأمامي بكامل قوته،

so go have a look after this.

لذا ألقِوا نظرة على هذا.

The point is,

الأمر هو أن

somebody took the time to write down these rules,

شخصًا ما استغرق وقتًا لكتابة هذه القواعد،

and mandated the employees follow them.

وأمر الموظفين باتباعهم.

We also can follow a set of rules

يمكننا أيضًا اتباع مجموعة من القواعد

in what I will call the "Handbook of Humanity."

فيما سأسميه “دليل الإنسانية“.

And I know we can follow these rules.

وأنا أعلم أنه يمكننا اتباع هذه القواعد.

Let me tell you why.

دعوني أخبركم لماذا.

There's this restaurant called the Restaurant of Mistaken Orders.

هناك مطعم يسمى مطعم الطلبات الخاطئة.

I'm not sure if you've heard of it.

لست متأكدًا مما إذا كنت قد سمعتم به.

It's based in Tokyo, Japan.

يقع مقره في طوكيو، اليابان.

Almost all the employees there have dementia.

يعاني جميع الموظفين تقريبًا من الخرف.

It's a really interesting idea

إنها فكرة مثيرة للاهتمام حقًا

in a country where one in five or so people

في بلد يوجد فيه واحد من كل خمسة أشخاص أو نحو ذلك

will be affected by dementia in the next couple of years.

سيتأثر بالخرف في العامين المقبلين.

The restaurant is trying to raise awareness,

يحاول المطعم رفع مستوى الوعي،

and I might be leading the witness just a little bit here.

وربما أقود الشاهد قليلاً إلى هنا.

At the Restaurant of Mistaken Orders,

في مطعم الطلبات الخاطئة،

40 percent of the orders are delivered incorrectly.

يتم تسليم 40 بالمائة من الطلبات بشكل غير صحيح.

You get the wrong food.

تحصل على الطعام الخطأ.

(Laughter)

(ضحك)

99 percent of people have a really good experience at this restaurant.

99% من الناس لديهم تجربة جيدة حقًا في هذا المطعم.

The other one percent filled out the survey wrong.

أما نسبة الواحد في المائة الأخرى فقد ملأت الاستطلاع بشكل خاطئ.

You know, the thing is,

كما تعلمون، قد تقولون،

you might say, "Adriann, obviously, the Restaurant of Mistaken Orders,

“أدريان، من الواضح، مطعم الطلبات الخاطئة،

people know the rules, they know what to expect."

الناس يعرفون القواعد، يعرفون ما يمكن توقعه“.

Yeah, that's true. And you know what?

نعم، هذا صحيح. وهل تعرفون ماذا؟

The rules in the Handbook of Humanity are also written down,

القواعد الواردة في دليل الإنسانية مكتوبة أيضًا،

they're very clear for everyone to follow.

وهي واضحة جدًا ليتبعها الجميع.

Rule number one --

القاعدة الأولى --

if I have to spell it out for everyone -- and I will, don't worry,

إذا اضطررتم إلى توضيحها للجميع -- وسأفعل، لا تقلقوا،

I'm not going to leave you hanging --

لن أترككم معلقين

Number one:

رقم واحد:

don't be a jerk.

لا تكونوا حمقي.

Don't be a jerk when your specialty latte takes a bit too long to brew,

لا تكونوا حمقي عندما يستغرق تحضير اللاتيه الخاص بكم وقتًا طويلاً جدًا،

and don't be a jerk when your flight is delayed

ولا تكن حمقي عندما تتأخر رحلتكم

and the gate agent has to tell you, "Because of the thunderstorm" ...

ويجب على عامل البوابة أن يخبركم، “بسبب العاصفة الرعدية” ...

No, gate agents cannot control the weather, contrary to popular belief.

لا، لا يمكن لعمال البوابة التحكم في الطقس، خلافًا للاعتقاد الشائع.

Don't be a jerk, and be a good human.

لا تكن حمقي، وكونوا أناس جيدين.

The Handbook of Humanity holds in all of these situations.

دليل الإنسانية ينطبق على جميع هذه المواقف.

There's one more group of people I want to talk to you [about] today,

هناك مجموعة أخرى من الأشخاص أريد أن أتحدث إليكم [عنهم] اليوم،

before I end my time.

قبل أن أنهي وقتي.

What is my advice for the three billion of us

ما هي نصيحتي لثلاثة مليارات منا

that do frontline work?

ممن يعملون في الخطوط الأمامية؟

What can frontline workers themselves do to make their experience better?

ما الذي يمكن أن يفعله العاملون في الخطوط الأمامية أنفسهم لتحسين تجربتهم؟

I've honestly thought about this for a very long time.

لقد فكرت بصدق في هذا لفترة طويلة جدًا.

And I don't think frontline workers need to do anything.

ولا أعتقد أن العاملين في الخطوط الأمامية بحاجة إلى فعل أي شيء.

All I have to say to the three billion frontline workers that show up every day,

كل ما يجب أن أقوله لثلاثة مليارات من العاملين

in person, and that includes before COVID,

في الخطوط الأمامية الذين يحضرون يوميًا، شخصيًا، وهذا يشمل ما قبل كوفيد

during COVID and even today.

وأثناء كوفيد وحتى اليوم.

All I have to say,

كل ما يجب أن أقوله،

and all the CEOs of these companies should be saying,

ويجب على جميع الرؤساء التنفيذيين لهذه الشركات قوله،

is a massive, massive "thank you."

هو عبارة «شكرًا» ضخمة وكبيرة.

(Cheers and applause)

(هتاف وتصفيق)

You should not have to ask for basic human decency,

لا يجب عليك أن تطلبوا اللياقة الإنسانية الأساسية،

comfortable working conditions

وظروف العمل المريحة

and a living wage.

والأجر المعيشي.

And you should expect all of us, as leaders of companies,

ويجب أن تتوقعوا منا جميعًا، كقادة للشركات،

all of us as customers you interact with,

جميعًا كعملاء تتفاعل معهم،

all of us just as basic humans ...

جميعًا كبشر أساسيين...

to do better.

للقيام بعمل أفضل.

And I am so confident we can do better.

وأنا واثق جدًا من أننا نستطيع القيام بعمل أفضل.

Let's do better.

دعونا نفعل ما هو أفضل.

Thank you very much.

شكرًا جزيلاً.

(Cheers and applause)

(هتافات وتصفيق)