Why Rivals Are Working Together to Transform Shipping | Bo Cerup-Simonsen | TED

المترجم: Lujain Tayeb المدقّق: gaith Takrity

Lindsay Levin: We’ve just heard from Maersk,

ليندسي ليفين: لقد سمعت للتو من شركة ميرسك،

just one of the players that you deal with.

مجرد واحد من الفاعلين الذين تتعامل معهم.

Why is a center like yours needed?

لماذا هناك حاجة لمركزكم؟

Bo Cerup-Simonsen: Because we're looking at a massive systemic change.

بو سيروب سيمونسن: لأننا نتطلع إلى تغيير منظم وكبير.

It’s huge, and it needs to happen fast.

إنه أمر ضخم، ويجب أن يحدث بسرعة.

No country, no company,

وليس بإمكان دولة أو شركة،

no matter how large and powerful, can do this alone.

مهما كان حجمها وقوتها، القيام بذلك بمفردها.

So collaboration is going to need to be a part of the solution.

لذلك يجب أن يكون العمل المشترك جزءًا من الحل.

And our center is all about that.

وهذا ما يقوم به مركزنا.

It is all about collaborating across the ecosystem,

يتعلق برمته بالتعاون عبر النظام البيئي،

across the value chain

وعبر سلسلة القيمة

in order to accelerate the transition.

من أجل تسريع عملية التحول.

What Maersk is doing is absolutely exemplary,

إن ما تفعله شركة ميرسك يعد أمرًا نموذجيَا إلى حد كبير،

but few companies have the resources

لكن القليل من الشركات تمتلك الموارد

and have the courage to do what Maersk is doing.

والشجاعة للقيام بما تفعله شركة ميرسك

So you can say it's moving,

لذلك يمكنك القول إنها تتحرك،

it's scaling too slowly, when you look at the industry-wide perspective.

ولكنها تتوسع ببطء شديد عند النظر إلى المنظور الصناعي العام.

So what we really need to do is to turn those first-mover activities,

ولذا فإن ما نحتاحه هو تحويل أنشطة هذا الحراك الأولي،

those leading activities,

تلك الأنشطة الرائدة،

into industry-wide practices.

إلى ممارسات تُطبق على مستوى الصناعة بأكملها.

And so this is what we're doing in our center,

وهذا ما نفعله في مركزنا،

this is what we're aiming to do.

وهذا ما نهدف إلى القيام به.

And when the center was established, about three years ago,

وعندما تم إنشاء المركز، قبل حوالي ثلاث سنوات،

with a large philanthropic donation from the A.P. Moller Foundation,

الذي تم تمويله بفضل تبرع سخي من مؤسسة A.P. Moller،

the basic idea was that we need to create a completely new way

كان يهدف إلى خلق نموذج جديد

of collaborating across the ecosystem.

للتعاون عبر النظام البيئي.

The basic idea was that we need to establish an independent center

كانت الفكرة الأساسية حاجتنا لإنشاء مركز مستقل

that would have no vested interest.

لا يمتلك أي مصلحة خاصة.

We need to collaborate with governments and with companies across the globe,

نحن بحاجة إلى التعاون مع الحكومات والشركات في جميع أنحاء العالم،

across the ecosystem,

عبر النظام البيئي،

and we wanted to establish a team co-located

وأردنا إنشاء فريق يعمل في مكان واحد

so that economists and engineers and so on would sit side by side

بحيث يجلس الاقتصاديون والمهندسون وما إلى ذلك جنبًا إلى جنب

and imagine the future and develop the solutions.

ليتصوروا المستقبل ويطويروا الحلول.

So this was the idea.

كانت تلك هي الفكرة.

And of course there were a lot of concerns about compliance and antitrust

في النهاية، ظهرت الكثير من المخاوف بشأن الامتثال ومكافحة الاحتكار

and IP and confidentiality and practicalities.

والسياسة البيئية والسرية والجوانب العملية.

But we have found a model now,

لكننا وجدنا نموذجًا الآن،

we have overcome those challenges.

لقد تغلبنا على تلك التحديات.

And now, today, we have more than 100 organizations across the globe

واليوم لدينا أكثر من 100 منظمة في جميع أنحاء العالم

joining the center.

تنضم إلى المركز.

Many are sending people to our team in Copenhagen.

العديد منهم يرسلون أشخاصًا إلى فريقنا في كوبنهاجن.

Competitors are sitting side by side

المنافسون يجلسون جنبًا إلى جنب

to develop the solutions of the future.

لتطوير حلول المستقبل.

LL: So that's fabulous.

إذاً هذا رائع.

Give us a sense of where and why we're still lagging.

أعطنا فكرة عن مكان و أسباب تأخرنا

BCS: Well, if you look three or five years back,

حسنًا، إذا نظرت إلى الوراء بثلاثة أو خمس سنوات،

I think we were lagging on the technology side,

أعتقد أننا كنا متأخرين في الجانب التكنولوجي

we were lagging on the commercial side,

وكنا متأخرين في الجانب التجاري,

we were lagging on the regulatory side.

كنا متأخرين في الجانب التنظيمي.

But over just the past few years,

ولكن على مدار السنوات القليلة الماضية فقط

and you just saw an amazing example of that,

وقد رأيت للتو مثالًا مذهلاً على ذلك

we've seen tremendous development in the space of technology.

شهدنا تطورًا هائلاً في مجال التكنولوجيا.

So now, just over the next one to two years,

لذلك الآن ، خلال العامين المقبلين فقط,

we will see container ships, like what you just saw,

سنرى سفن حاويات مثل تلك التي رأيتها للتو,

we'll see tanker vessels,

سنرى ناقلات نفط,

big bulk carriers, cruise ships, car carriers

سفن الشحن الضخمة، وسفن سياحية ، وسفن نقل السيارات

being built and getting in the water, running on new types of fuels.

يجري بناؤها وتنزيلها في الماء, و تعمل بالوقود الجديد.

For example, methanol, methane, ammonia a little later.

على سبيل المثال ، الميثانول والميثان، الأمونيا بعد قليل.

So this is now all maturing,

لذلك كل هذا ينضج الآن,

and the technical readiness level is really high.

ومستوى الجاهزية التقنية مرتفع جدًا.

So the big focus now is on the commercial readiness,

لذا فإن التركيز الكبير الآن هو على الجاهزية التجارية

on the upscaling opportunity and the barriers for that.

حول فرصة زيادة الاستثمار والحواجز التي تعيق ذلك.

And there, we're looking at two categories of drivers

وهناك ننظر إلى فئتين من العوامل المحركة

and also two areas that we have to focus on.

وأيضًا مجالين يتعين علينا التركيز عليهما.

And one is a purely market-driven one where a customer demands a green product,

وأحدهما يتم تحريكها من قبل السوق بالكامل حيث يطلب العميل منتجًا صديقًا للبيئة.

a car, for example, an electric vehicle,

سيارة مثلا ، مركبة كهربائية,

and that has to be produced.

ويجب إنتاج ذلك.

And that supply chain needs to work in a green manner.

وتحتاج سلسلة التوريد للعمل كصديقة للبيئة.

So that is driving now a part of this transition.

لذلك فإن التوجيه الآن جزءًا من هذا التحول.

As we just heard,

كما سمعنا للتو,

it's just that on the industry-wide scale, it's not moving fast enough.

حيث أنه على النطاق الصناعي، لم تتحرك بسرعة كافية.

But then we have the regulatory side,

والآن أصبح لدينا الجانب التنظيمي، وهنا شهدنا للتو انجازًا كبيرًا

and here we've just had a major breakthrough

in the International Maritime Organization.

في المنظمة البحرية الدولية.

So just about a week ago, all 175 countries came together.

لذلك قبل أسبوع واحد فقط ، اجتمعت جميع الدول الـ 175.

They agreed.

واتفقوا جميعهم.

We had Asia with China,

كان لدينا أسيا، و الصين,

we had Europe, we had US, we had Africa.

كان لدينا أوروبا والولايات المتحدة و أفريقيا.

Everybody agreed that we need to update our strategy.

اتفق الجميع على أننا بحاجة إلى تحديث استراتيجيتنا.

We need global regulation for shipping,

نحن بحاجة إلى تنظيم عالمي للشحن

we will go to zero by around 2050,

سنصل إلى الصفر بحلول عام 2050 تقريبًا

we will use sound technical measures to go there,

سنستخدم تدابير تقنية سليمة للوصول إلى هناك

and we will use economic measures like a carbon pricing.

وسنستخدم تدابير اقتصادية مثل تسعير الكربون.

So that is now a global framework that has been agreed across the globe.

لذلك فهو الآن إطار عمل عالمي تم الاتفاق عليه في جميع أنحاء العالم.

So it's a fabulous fundament for moving forward from here.

لذا فهو أساس رائع للمضي قدمًا من هنا.

LL: Yeah, so congratulations to all of those involved in that.

نعم، تهانينا لجميع المشاركين في ذلك.

(Applause)

(تصفيق)

What's still difficult and what are the opportunities?

ما هو الصعب وما هي الفرص؟

BCS: So it's still difficult going forward

لذلك لا يزال من الصعب المضي قدمًا

because we're looking at a massive change on a systemic level

لأننا ننظر الآن إلى تغير ضخم على المستوى النظامي

and a massive change on individual level.

وتغيير هائل على المستوى الفردي.

So a shipowner is looking into an uncertain future.

لذلك فإن مالك السفن ينظر إلى مستقبل غير مؤكد.

It's much easier to quantify the additional cost

من الأسهل بكثير تحديد التكلفة الإضافية

and the additional risk

والمخاطر الإضافية

than it is to quantify the additional opportunities

بدلًا من تحديد الفرص الإضافية

or the risk of not doing anything.

أو مخاطر عدم القيام بأي شيء.

So that means a lot of companies

لذلك فهذا يعني أن العديد من الشركات

and a lot of countries are stuck with this uncertainty

والعديد من الدول عالقون في حالة عدم اليقين

and are hesitant to move forward.

ومترددين في المضي قدمًا.

A ship owner will be hesitant

سيكون مالك السفينة مترددًا

because she doesn't know which fuel type to bet on

لأنه لا يعرف نوع الوقود الذي يجب المراهنة عليه

or if the customers will pay.

أو إذا كان العملاء سيدفعون.

A country, for example, a developing country, is hesitant

على سبيل المثال، دولة نامية ستكون مترددة

because it's concerned about increased cost of imported goods

لأنها قلقة بشأن زيادة تكلفة السلع المستوردة

or how export competitiveness will influence workplaces and so on.

أو كيفية القدرة التنافسية التصديرية ستؤثر على أماكن العمل وما إلى ذلك.

So this is a lot of uncertainty in there.

لذلك هناك الكثير من عدم اليقين.

And this is where we work as a center to address all those uncertainties

وهذا هو المكان الذي نعمل فيه كمركز لمعالجة كل هذه الشكوك

and those risks and remove those

وهذه المخاطر وإزالتها

so that decision makers can move forward.

حتى يتمكن صانعو القرار من المضي قدمًا.

LL: So finally, give us an example of a specific thing

أخيرًا، أعطنا مثالًا على شيء محدد

that the center is doing to help affect that kind of change.

يقوم به المركز للمساعدة في التأثير على هذا النوع من التغيير.

BCS: So one of the great things,

لذلك واحدة من الأشياء العظيمة،

or one of the things that we've had a lot of interest in recently,

أو أحد الأشياء التي أثارت الكثير من الاهتمام في الآونة الأخيرة,

is to work with green corridors.

هي العمل في مجال الممرات الخضراء.

A green corridor is the realization of that new business system.

الممر الأخضر هو تجسيد لهذا النظام التجاري الجديد.

So we work, for example, a lot with the Chilean ministries

على سبيل المثال، نعمل كثيرًا مع الوزارات التشيلية

and we've worked a lot with stakeholders in Chile

وعملنا كثيرًا مع أصحاب المصلحة في تشيلي

to understand how Chile can produce renewable energy,

لفهم كيف يمكن لتشيلي إنتاج الطاقة المتجددة،

how they can turn that into fuels,

كيف يمكنهم تحويل ذلك إلى وقود،

how they can retrofit their ports,

كيف يمكنهم تحديث موانئهم،

how ship-owning companies can transport using green fuels,

كيف يمكن الشركات المالكة للسفن بأن تتنقل باستخدام الوقود الأخضر،

and how, for example,

وكيف، على سبيل المثال،

the Chilean mining industry can transport copper

يمكن لصناعة التعدين التشيلية نقل النحاس

with zero carbon transportation

باستخدام وسائل نقل خالية من الكربون

so that they can export green copper that can be used in, for example,

حتى يتمكنوا من تصدير النحاس الأخضر الذي يمكن استخدامه ، على سبيل المثال في

electric vehicles in the future,

السيارات الكهربائية في المستقبل،

and thereby support the production of these green supply chains.

وبالتالي دعم انتاج سلاسل التوريد الخضراء.

So green corridor is really getting all those stakeholders together

لذا فإن الممر الأخضر يجمع كل هؤلاء أصحاب المصلحة معًا

across the entire chain.

عبر السلسلة بأكملها.

It is reimagining, you can say, the future,

إنه إعادة تصور المستقبل، كما يمكنك القول،

putting that new business system in place,

وطرح نظام الأعمال الجديد هذا في مكانه,

defining how that new business, what it looks like.

تحديد كيفية هذا العمل الجديد، كيف سيبدو الأمر

And we are right now, for example in Chile,

في تشيلي، على سبيل المثال،

brought that all the way forward to feasibility study.

أحرزنا تقدماً كبيراً حتى وصلنا إلى مرحلة دراسة الجدوى

So it's very concrete now.

لذلك أصبح الأمر الآن ملموسًا للغاية.

And then we take that learning and we turn it into a general blueprint

ثم نأخذ هذا العلم ونحوله إلى مخطط عام

and we share that with the world so that every region,

ونتقاسمه مع العالم حتى تتمكن كل منطقة

everybody can go in and use this cookbook for how to develop a green corridor.

والجميع من استخدام هذا الدليل التفصيلي حول كيفية تطوير ممر أخضر.

And I think this is our way of working.

واتوقع هذه هي طريقتنا في العمل.

We try to identify the decision makers that can really make this move.

نحاول تحديد صانعي القرار الذين يمكنهم حقًا القيام بهذه الخطوة.

And then we work specifically with those leaders, both on company level,

ثم نعمل بشكل خاص مع هؤلاء القادة، سواء على مستوى الشركة.

so this is typically at strategy, leadership level,

أو المستوى القيادي, لذلك عادة ما يكون هذا في الاستراتيجية،

or in country government level,

أو على مستوى حكومة الدولة،

to understand what do they need in order to move forward.

لفهم ما يحتاجون إليه من أجل المضي قدمًا.

So in addition to the green corridors,

لذلك، بالإضافة إلى الممرات الخضراء،

we've developed a number of guidelines and services,

قمنا بتطوير العديد من المبادئ التوجيهية والخدمات،

how a ship owner should invest in new ships,

كيف ينبغي لمالك السفينة أن يستثمر في سفن جديدة،

how a country should support the development of future regulation, etc.

كيف ينبغي لبلد ما أن تدعم وضع أنظمة مستقبلية، وما إلى ذلك.

So this is our way of working.

إذن هذه هي طريقتنا في العمل.

LL: Fabulous, Bo, thank you very much for the work that you're doing.

رائع، بو، شكراً جزيلاً على العمل الذي تقوم به.

I know that there's going to be a lot of people here in other industries

أعلم أنه سيكون هناك الكثير من الأشخاص هنا في الصناعات الأخرى

that want to learn from your example.

الذين يرغبون في التعلم من تجربتك.

Thank you for being with us.

شكراً لك على انضمامك إلينا.

BCS: Thank you very much.

شكراً جزيلاً.

(Applause)

(تصفيق)