Why Rivals Are Working Together to Transform Shipping | Bo Cerup-Simonsen | TED

Translator: Mohammad Badsar Reviewer: shirin etebar

Lindsay Levin: We’ve just heard from Maersk,

لیندسی لوین: تازه در مورد مرسک شنیده‌ایم،

just one of the players that you deal with.

یکی از عاملانی که با آن قرارداد داشته‌اید.

Why is a center like yours needed?

چرا چنین مراکزی مثل شما نیاز است؟

Bo Cerup-Simonsen: Because we're looking at a massive systemic change.

بو سروپ-سیمونسن: چون داریم به تغییرات ساختاری عظیم می‌نگریم.

It’s huge, and it needs to happen fast.

بسیار بزرگ است و باید سریعاً رخ دهد.

No country, no company,

هیچ کشوری، هیچ شرکتی،

no matter how large and powerful, can do this alone.

فارغ از اینکه چقدر بزرگ و قدرتمند باشد نمی‌تواند به تنهایی آن را انجام دهد.

So collaboration is going to need to be a part of the solution.

خوب همکاری می‌بایست بخشی از راه‌حل باشد.

And our center is all about that.

و هدف مرکز ما هم همین است.

It is all about collaborating across the ecosystem,

در مورد ایجاد همکاری درون اکوسیستم،

across the value chain

درون زنجیره ارزش

in order to accelerate the transition.

برای تسریع در گذار است.

What Maersk is doing is absolutely exemplary,

کاری که مرسک می‌کند واقعاً ستودنی است،

but few companies have the resources

اما شرکت‌های اندکی منابع و انگیزه لازم

and have the courage to do what Maersk is doing.

برای انجام کاری شبیه مرسک در اختیار دارند.

So you can say it's moving,

خوب می‌توان گفت فرآیند در جریان است،

it's scaling too slowly, when you look at the industry-wide perspective.

از لحاظ گستره صنعتی بسیار کند پیش می‌رود.

So what we really need to do is to turn those first-mover activities,

کاری که باید انجام دهیم این است که فعالیت‌های پیش‌قدم،

those leading activities,

آن فعالیت‌های پیشرو را

into industry-wide practices.

به کل گستره صنعتی تسری دهیم.

And so this is what we're doing in our center,

خوب این چیزی است که در مرکزمان انجام می‌دهیم،

this is what we're aiming to do.

و می‌خواهیم انجام گیرد.

And when the center was established, about three years ago,

و هنگام راه‌اندازی مرکز، حدود سه سال قبل،

with a large philanthropic donation from the A.P. Moller Foundation,

با بخشش خیرخواهانه بزرگی از سوی موسسه ای.پی مولر،

the basic idea was that we need to create a completely new way

ایده اولیه این بود که باید روش کاملاً جدیدی خلق کنیم

of collaborating across the ecosystem.

از همکاری درون اکوسیستم.

The basic idea was that we need to establish an independent center

ایده اولیه ایجاد یک مرکز مستقل بود

that would have no vested interest.

که هیچ گرایش خاصی نداشته باشد.

We need to collaborate with governments and with companies across the globe,

باید با دولت‌ها و شرکت‌های جهان درون اکوسیستم

across the ecosystem,

همکاری کنیم،

and we wanted to establish a team co-located

و می‌خواستیم تیمی بسازیم که در آن

so that economists and engineers and so on would sit side by side

اقتصاددانان، مهندسان و دیگر متخصصان کنار یکدیگر قرار گیرند

and imagine the future and develop the solutions.

و آینده را تصور کنند و راه‌حل ارائه دهند.

So this was the idea.

خوب ایده این بود.

And of course there were a lot of concerns about compliance and antitrust

خوب البته نگرانی‌های زیادی وجود داشت در مورد ضمانت اجرایی، عدم پذیرش قوانین،

and IP and confidentiality and practicalities.

مالکیت فکری، رازداری و عملی بودن.

But we have found a model now,

ولی اکنون یک مدل یافته‌ایم،

we have overcome those challenges.

بر آن چالش‌ها فائق آمده‌ایم.

And now, today, we have more than 100 organizations across the globe

و اکنون، امروز بیش از صد سازمان در جهان

joining the center.

به این مرکز پیوسته‌اند.

Many are sending people to our team in Copenhagen.

بسیاری از سازمان‌ها افرادی را به تیم ما در کپنهاگ می‌فرستند.

Competitors are sitting side by side

رقبا کنار هم می‌نشینند

to develop the solutions of the future.

تا راه‌حل‌هایی برای آینده توسعه دهند.

LL: So that's fabulous.

لوین: خوب بسیار عالی است.

Give us a sense of where and why we're still lagging.

توضیح دهید که چرا همچنان کند پیش می‌رویم.

BCS: Well, if you look three or five years back,

سیمونسن: خوب اگر به سه یا پنج سال قبل بنگرید،

I think we were lagging on the technology side,

فکر می‌کنم در بخش فناوری کند پیش می‌رفتیم،

we were lagging on the commercial side,

در بخش تجاری کند پیش می‌رفتیم،

we were lagging on the regulatory side.

در بخش قانون‌گذاری کند پیش می‌رفتیم.

But over just the past few years,

و تنها در عرض چند سال،

and you just saw an amazing example of that,

و یک نمونه عالی از آن را دیدید،

we've seen tremendous development in the space of technology.

توسعه شگفتی در فضای فناوری شاهد بوده‌ایم.

So now, just over the next one to two years,

وخوب الان، فقط پس از یک یا دو سال،

we will see container ships, like what you just saw,

شاهد کشتی‌های کانتینربری خواهیم بود، مثل چیزی که الان دیدیم،

we'll see tanker vessels,

کشتی‌های تانکردار خواهیم دید،

big bulk carriers, cruise ships, car carriers

ساخت حاملین فله‌های بزرگ، کشتی‌های کروس، حاملین ماشین

being built and getting in the water, running on new types of fuels.

که به آب انداخته می‌شوند و با سوخت‌های جدید کار می‌کنند.

For example, methanol, methane, ammonia a little later.

برای مثال، متانول، متان و کمی بعد آمونیاک.

So this is now all maturing,

خوب همه دارند بالغ می‌شوند،

and the technical readiness level is really high.

و آمادگی فناورانه در سطح بالایی فراهم است.

So the big focus now is on the commercial readiness,

خوب تمرکز اصلی الآن روی آمادگی تجاری است،

on the upscaling opportunity and the barriers for that.

روی فرصت‌های توسعه مقیاس و موانع مربوطه.

And there, we're looking at two categories of drivers

و در این بخش، به دو دسته متحرک می‌نگریم

and also two areas that we have to focus on.

و همچنین دو زمینه که باید بر آن تمرکز کنیم.

And one is a purely market-driven one where a customer demands a green product,

یکی کاملاً توسط بازار تحریک می‌شود یعنی نیاز مشتریان به محصول سبز.

a car, for example, an electric vehicle,

یک ماشین مثلاً یک خودرو برقی،

and that has to be produced.

و باید تولید شود.

And that supply chain needs to work in a green manner.

و زنجیره تأمین باید به روش سبز باشد.

So that is driving now a part of this transition.

خوب بخشی از این گذار را تحریک می‌کند.

As we just heard,

مثل چیزی که الان شنیدیم،

it's just that on the industry-wide scale, it's not moving fast enough.

فقط در مقیاس گستره صنعتی، از سرعت کافی برخوردار نیست.

But then we have the regulatory side,

اما سپس بخش قانون‌گذاری را داریم،

and here we've just had a major breakthrough

و در این حوزه دستاورد چشمگیری داشته‌ایم

in the International Maritime Organization.

در سازمان بین‌المللی دریانوردی.

So just about a week ago, all 175 countries came together.

همین یک هفته قبل، همه ۱۷۵ کشور جمع شدند.

They agreed.

موافقت کردند.

We had Asia with China,

ما آسیا و چین را داشتیم،

we had Europe, we had US, we had Africa.

اروپا، آمریکا و آفریقا را داشتیم.

Everybody agreed that we need to update our strategy.

همه موافقت کردند که باید استراتژی خود را بروزرسانی کنیم.

We need global regulation for shipping,

ما به قوانین جهانی برای کشتیرانی نیازمندیم،

we will go to zero by around 2050,

و در سال حدود ۲۰۵۰ به صفر خواهیم رسید،

we will use sound technical measures to go there,

از اقدامات فنی دقیقی برای حصول این هدف بهره خواهیم برد،

and we will use economic measures like a carbon pricing.

و از اقدامات اقتصادی چون قیمت‌گذاری کربن بهره خواهیم برد.

So that is now a global framework that has been agreed across the globe.

خوب فعلاً یک ساختار جهانی است که همه جهان در آن متفق هستند.

So it's a fabulous fundament for moving forward from here.

بنابراین یک پی‌ریزی شگفت‌آور برای پیشروی از این نقطه است.

LL: Yeah, so congratulations to all of those involved in that.

لوین: بله، به همه دست‌اندرکاران تبریک می‌گویم.

(Applause)

(تشویق)

What's still difficult and what are the opportunities?

همچنان چه سختی‌ها و فرصت‌هایی وجود دارد؟

BCS: So it's still difficult going forward

سیمونسن: خوب پیشروی سخت است

because we're looking at a massive change on a systemic level

زیرا به دنبال یک تغییر فراگیر در سطح ساختاری

and a massive change on individual level.

و یک تغییر بزرگ در سطح فردی هستیم.

So a shipowner is looking into an uncertain future.

خوب یک مالک کشتی آینده غیرمطمئنی را متصور است.

It's much easier to quantify the additional cost

محاسبه هزینه‌های بیشتر

and the additional risk

و ریسک‌های بیشتر

than it is to quantify the additional opportunities

بسیار ساده‌تر از محاسبه فرصت‌های بیشتر

or the risk of not doing anything.

یا ریسک انجام ندادن هیچ کاری است.

So that means a lot of companies

این یعنی بسیاری از شرکت‌ها

and a lot of countries are stuck with this uncertainty

و بسیاری از کشورها در این مرحله عدم اطمینان مانده‌اند

and are hesitant to move forward.

و برای پیشروی دودل هستند.

A ship owner will be hesitant

یک مالک کشتی دودل خواهد بود

because she doesn't know which fuel type to bet on

زیرا نمی‌داند روی کدام نوع سوخت حساب باز کند

or if the customers will pay.

یا اینکه آیا مشتریان خواهند پرداخت.

A country, for example, a developing country, is hesitant

یک کشور، برای مثال یک کشور در حال توسعه دودل است

because it's concerned about increased cost of imported goods

زیرا نگران بیشتر شدن هزینه کالاهای وارداتی است

or how export competitiveness will influence workplaces and so on.

یا اینکه رقابتی شدن صادرات چه اثری بر فضای کسب و کار می‌گذارد.

So this is a lot of uncertainty in there.

خوب عدم اطمینان زیادی وجود دارد.

And this is where we work as a center to address all those uncertainties

و این همان چیزی است که ما بعنوان یک مرکز می‌خواهیم عدم اطمینان‌ها و ریسک‌ها را

and those risks and remove those

شفاف کنیم و آنها را بزداییم

so that decision makers can move forward.

تا تصمیم‌سازان بتوانند رو به جلو پیش روند.

LL: So finally, give us an example of a specific thing

لوین: خوب در پایان، یک نمونه از یک مورد خاص را عرضه کنید

that the center is doing to help affect that kind of change.

که این مرکز دارد انجام می‌دهد تا روی چنین تغییراتی اثر بگذارد.

BCS: So one of the great things,

سیمونسن: خوب یکی از کارهای عالی،

or one of the things that we've had a lot of interest in recently,

یا یکی از چیزهایی که اخیراً علاقه شدیدی به آن داشته‌ایم،

is to work with green corridors.

همکاری با گذرگاه‌های سبز است.

A green corridor is the realization of that new business system.

یک گذرگاه سبز واقع‌نمایی سیستم جدید آن کسب و کار است.

So we work, for example, a lot with the Chilean ministries

خوب برای مثال ما همکاری زیادی با وزارت‌خانه‌های شیلیایی داریم

and we've worked a lot with stakeholders in Chile

و با ذینفعان زیادی در شیلی همکاری کرده‌ایم

to understand how Chile can produce renewable energy,

تا ببینیم چگونه شیلی می‌تواند انرژی تجدیدپذیر تولید کند،

how they can turn that into fuels,

چطور می‌توانند آن را به سوخت تبدیل کنند،

how they can retrofit their ports,

چطور می‌توانند بنادر خود را بروزرسانی کنند،

how ship-owning companies can transport using green fuels,

چطور شرکت‌های مالک کشتی می‌توانند با سوخت سبز حمل و نقل انجام دهند،

and how, for example,

و مثلاً چگونه

the Chilean mining industry can transport copper

صنعت معدنکاری شیلی می‌تواند مس را

with zero carbon transportation

بدون کربن حمل کند

so that they can export green copper that can be used in, for example,

تا بتوانند مس سبز را صادر کنند تا در آینده

electric vehicles in the future,

برای مثال در خودروهای برقی استفاده شود،

and thereby support the production of these green supply chains.

و از این طریق از این زنجیره تأمین سبز حمایت کنند.

So green corridor is really getting all those stakeholders together

پس گذرگاه سبز واقعاً دارد همه ذینفعان را در کل زنجیره

across the entire chain.

دور هم جمع می‌کند.

It is reimagining, you can say, the future,

می‌توان گفت آینده در حال تصویرسازی دوباره است

putting that new business system in place,

که این سیستم کسب و کار جدید را مستقر می‌کند

defining how that new business, what it looks like.

و نشان می‌دهد که کسب و کار جدید چگونه خواهد بود.

And we are right now, for example in Chile,

و برای مثال ما الآن در شیلی

brought that all the way forward to feasibility study.

همه مسیر طی شده را به مطالعات امکان‌سنجی رسانده‌ایم.

So it's very concrete now.

و الآن کاملاً ساختارمند است.

And then we take that learning and we turn it into a general blueprint

و سپس این آموخته‌ها را به یک طرح کلی تبدیل می‌کنیم

and we share that with the world so that every region,

و آن را در اختیار دنیا می‌گذاریم به گونه‌ای که هر منطقه،

everybody can go in and use this cookbook for how to develop a green corridor.

هر کس می‌تواند وارد عرصه شود و از این دستاورد برای توسعه گذرگاه سبز بهره ببرد.

And I think this is our way of working.

و فکر می‌کنم این نحوه کار کردن ماست.

We try to identify the decision makers that can really make this move.

ما تلاش می‌کنیم تصمیم‌سازانی که می‌توانند این حرکت را انجام دهند تعیین کنیم.

And then we work specifically with those leaders, both on company level,

و سپس به صورت ویژه با این رهبران همکاری می‌کنیم، هم در سطح شرکت،

so this is typically at strategy, leadership level,

خوب این در سطح راهبرد مشخص و رهبری است،

or in country government level,

یا در سطح دولت کشور،

to understand what do they need in order to move forward.

تا بدانیم برای پیشروی به چه نیاز دارند.

So in addition to the green corridors,

پس علاوه بر گذرگاه‌های سبز،

we've developed a number of guidelines and services,

ما تعدادی رهنمود و خدمات را توسعه داده‌ایم که

how a ship owner should invest in new ships,

یک مالک کشتی چطور باید در کشتی‌های جدید سرمایه‌گذاری کند،

how a country should support the development of future regulation, etc.

چگونه یک کشور باید توسعه مقررات آینده را حمایت کند و غیره.

So this is our way of working.

خوب این شیوه کار ماست.

LL: Fabulous, Bo, thank you very much for the work that you're doing.

لوین: عالی است بود، بسیار متشکرم بابت کاری که انجام می‌دهید.

I know that there's going to be a lot of people here in other industries

می‌دانم که افراد زیادی در دیگر صنایع هستند که می‌خواهند

that want to learn from your example.

از نمونه کار شما بیاموزند.

Thank you for being with us.

متشکرم که با ما بودید.

BCS: Thank you very much.

سیمونسن: بسیار متشکرم.

(Applause)

(تشویق)