The Secret Ingredient of Business Success | Pete Stavros | TED

תרגום: hila scherba עריכה: zeeva livshitz

My first job as an investor was when I was 24 years old,

התפקיד הראשון שלי כמשקיע היה כשהייתי בן 24,

and I'm almost 50 today, so that is half a lifetime ago.

ואני כמעט בן 50 היום, אז זה לפני חצי חיים.

But I still clearly remember the first thing I was asked to do:

אבל אני עדיין זוכר בבירור את הדבר הראשון שהתבקשתי לעשות:

to oversee wire transfers related to the sale of a business,

לפקח על העברות בנקאיות הקשורות למכירת עסק,

basically to make sure all the shareholders got their money.

בעצם כדי לוודא שכל בעלי המניות קיבלו את כספם.

Any company, large or small, public or private,

לכל חברה, גדולה או קטנה, ציבורית או פרטית,

has shareholders who own the business.

יש בעלי מניות שבבעלותם העסק.

And as the value of the company goes up,

וככל שערך החברה עולה,

wealth is created for those who own shares.

נוצר עושר למי שבבעלותו מניות.

Now at this company, ownership among the employees extended

בחברה זו, הבעלות בקרב העובדים השתרעה

from the very top position, the CEO,

מהתפקיד העליון ביותר, המנכ"ל,

to some mid-level roles like assistant treasurer.

לכמה תפקידים ברמה בינונית כמו עוזר גזבר.

When I called the CEO to confirm his wire transfer

כשהתקשרתי למנכ“ל כדי לאשר את ההעברה הבנקאית שלו,

it was a very matter-of-fact conversation.

זו הייתה שיחה מאוד עניינית.

"Got the money, thanks a lot."

"קיבלתי את הכסף, תודה רבה."

Click.

ניתוק.

Now, when I called the assistant treasurer,

עכשיו, כשהתקשרתי לעוזר הגזבר,

who was making a tiny fraction of what the CEO had made,

שהרוויח חלק זעיר מאשר החלק שהמנכ“ל הרוויח,

he was so overcome with emotion, he could barely find the words.

הוא היה כל כך נרגש, שהוא בקושי הצליח למצוא את המילים.

And he later explained in a tearful voicemail

ומאוחר יותר הוא הסביר בהודעה קולית נרגשת

that his ownership payout

שתשלום הבעלות שלו

literally meant college education for his kids.

פירושו פשוטו כמשמעו השכלה במכללה לילדיו.

So I wondered,

אז תהיתי,

what if everyone in a company had stock ownership,

מה אם לכל אחד בחברה יש בעלות על מניות,

not just to the assistant-treasurer level,

לא רק לרמת עוזר גזבר,

but to the factory floor, distribution centers?

אלא לקומת המפעל, מרכזי ההפצה?

How might employees’ lives be impacted,

כיצד עשויים להיות מושפעים חיי העובדים,

and how might the company and, in fact, the whole community be impacted?

וכיצד ניתן להשפיע על החברה ולמעשה על הקהילה כולה?

These questions were not new to me.

השאלות האלה לא היו חדשות עבורי.

My dad had been asking them for decades.

אבא שלי שאל אותן במשך עשרות שנים.

My father operated a road grader for a union construction company

אבי הפעיל מפלסת כביש עבור חברת בנייה מאוחדת

in Chicago for 45 years.

בשיקגו במשך 45 שנה.

This is actually a picture of my dad in his road grader.

זו למעשה תמונה של אבא שלי במפלסת הכביש שלו.

And my dad dreamt of worker ownership

ואבא שלי חלם על בעלות של עובדים

to address three things he didn't like about his job.

כדי לטפל בשלושה דברים שהוא לא אהב בעבודה שלו.

First, he couldn't build wealth on 20 dollars an hour.

ראשית, הוא לא יכול היה לבנות עושר על 20 דולר לשעה.

Second, he had no incentive to care about things an owner would focus on,

שנית, לא היה לו תמריץ לדאוג לדברים שבעלים יתמקד בהם,

things like productivity.

דברים כמו פרודוקטיביות.

So he felt no sense of alignment.

אז הוא לא הרגיש שום תחושת הכוונה.

And third, he had no voice.

ושלישית, לא היה לו קול.

Without the right incentives in place,

ללא התמריצים הנכונים,

there was really no reason for management to listen to workers,

באמת לא הייתה שום סיבה להנהלה להקשיב לעובדים,

and they didn't.

והם לא עשו זאת.

And my dad's experience is certainly not unique.

והחוויה של אבא שלי בהחלט לא ייחודית.

Only a tiny percentage of workers are granted stock ownership

רק אחוז זעיר מהעובדים מקבלים בעלות על מניות

in their companies, and most workers have no wealth,

בחברות שלהם, ולרוב העובדים אין עושר,

and it is in fact stock ownership or the lack of it

ולמעשה בעלות על מניות או היעדרה

that is by a mile the biggest driver of wealth inequality.

הם המניע הגדול ביותר לאי-שוויון בעושר.

Most employees feel their opinions don't count.

רוב העובדים מרגישים שדעותיהם לא נחשבות.

If you look at Gallup surveys,

אם מסתכלים על סקרי גאלופ,

77 percent of employees globally are disengaged on the job.

77% מהעובדים ברחבי העולם אינם מעורבים בעבודה.

18 percent literally hate the company that they work for.

18 אחוזים ממש שונאים את החברה שהם עובדים בה.

They're throwing the wrenches in the machines.

הם מכניסים מקלות בגלגלים.

Today, I'm going to try to convince you that broadening employee stock ownership

היום, אנסה לשכנע אתכם שהרחבת הבעלות על מניות העובדים

is the single most important thing that we can do to lift up workers

היא הדבר החשוב ביותר שאנו יכולים לעשות כדי להרים עובדים

and to make companies stronger, too.

ולחזק גם חברות.

It could give us a form of capitalism that is actually inclusive

זה יכול לתת לנו צורה של קפיטליזם שתהיה למעשה מכלילה

and sustainable.

וברת קיימא.

And I believe it could literally change the economy.

ואני מאמין שזה ממש יכול לשנות את הכלכלה.

I've been pursuing this idea most of my adult life.

חיפשתי את הרעיון הזה רוב חיי הבוגרים.

25 years ago, as a graduate school student,

לפני 25 שנה, כסטודנט לתואר שני,

I dove into the history of employee ownership,

צללתי בהיסטוריה של בעלות עובדים,

and I published a paper on the topic in 2002.

ופרסמתי מאמר בנושא בשנת 2002.

Then, a handful of years later,

ואז, קומץ שנים לאחר מכן,

I got my first real leadership position at the company I still work for, KKR.

קיבלתי את תפקיד ההנהגה האמיתי הראשון שלי בחברה שבה אני עדיין עובד, KKR.

And I was put in charge of investing in and improving industrial companies,

והייתי אחראי על השקעה ושיפור חברות תעשייתיות,

mostly manufacturing businesses.

בעיקר עסקים בייצור.

And that was a great opportunity to start experimenting

וזו הייתה הזדמנות נהדרת להתחיל להתנסות

with different ways of sharing stock ownership with all employees.

בדרכים שונות בחלוקה של בעלות על מניות עם כל העובדים.

Something we've now done with 44 different companies

משהו שעשינו עכשיו עם 44 חברות שונות

over the past 15 years.

במהלך 15 השנים האחרונות.

In our early efforts,

במאמצים המוקדמים שלנו,

we had some success, but we made a lot of mistakes.

הייתה לנו הצלחה מסוימת, אבל עשינו הרבה טעויות.

The most important thing we got right

הדבר החשוב ביותר שעשינו נכון

was making sure that stock ownership was free

היה לוודא שהבעלות על המניות תהיה חופשית

and incremental for workers,

ומצטברת לעובדים,

not a trade for wages or other benefits.

לא סחר בשכר או הטבות אחרות.

This could not be about shifting risk onto the workforce.

זה לא יכול להיות על העברת הסיכון לכוח העבודה.

But we got plenty of things wrong.

אבל עשינו הרבה דברים לא בסדר.

We didn't communicate well.

לא תקשרנו טוב.

So if I said something like,

אז אם הייתי אומר משהו כמו,

"We'd hope to sell a business in five years,"

“אנחנו מקווים למכור עסק בעוד חמש שנים“,

that often led to employees literally counting the days

זה הוביל לעתים קרובות לעובדים פשוטו כמשמעו לספור את הימים

or growing suspicious if things took longer.

או לחשוד אם הדברים יימשכו זמן רב יותר.

We didn't share our financial information

לא שיתפנו את המידע הפיננסי שלנו

so people didn't know how the business was doing,

כך שאנשים לא ידעו איך העסק מסתדר,

nor did we ask them how they would run the business better.

וגם לא שאלנו אותם איך הם ינהלו את העסק טוב יותר.

You see, ownership is about a lot more than just giving out stock.

אתם מבינים, בעלות היא הרבה יותר מסתם חלוקת מניות.

It's about trying to create a whole different type of culture,

מדובר בניסיון ליצור סוג אחר לגמרי של תרבות,

an ownership culture.

תרבות בעלות.

Now let me share a story

עכשיו אני אשתף סיפור

of what this can look like when it's done well.

על איך זה יכול להיראות כשזה נעשה טוב.

In 2015, we invested in a company called CHI Overhead Doors.

בשנת 2015 השקענו בחברה בשם CHI דלתות תקורה.

CHI is based in central Illinois, in Amish country,

CHI ממוקמת במרכז אילינוי, במדינת האמיש,

and the company makes overhead garage doors,

והחברה מייצרת דלתות מוסך עיליות,

like the one you see here in this picture.

כמו זו שאתם רואים כאן בתמונה זו.

And CHI was a good business.

ו- CHI היה עסק טוב.

But from a worker morale standpoint,

אבל מנקודת מבט של מורל עובדים,

it was very reminiscent of what I saw with my dad.

זה הזכיר מאוד את מה שראיתי עם אבא שלי.

Out of 800 employees, only 18 had stock ownership.

מתוך 800 עובדים, רק 18 היו בעלי מניות.

So that means when we bought the business,

אז זה אומר שכשקנינו את העסק,

most people got nothing and just went back to work,

רוב האנשים לא קיבלו כלום ופשוט חזרו לעבוד,

and a small handful made many millions of dollars.

וקומץ קטן הרוויח מיליוני דולרים רבים.

Employee engagement scores were absolutely dismal.

ציוני מעורבות העובדים היו עגומים לחלוטין.

Most people didn't even bother to respond to surveys.

רוב האנשים אפילו לא טרחו להגיב לסקרים.

And this lack of alignment and engagement,

ואת חוסר התיאום והמעורבות הזה,

you could see it in the business.

אתם יכולים לראות את זה בעסק.

It showed up in things like productivity, quality, scrap.

זה הופיע בדברים כמו פרודוקטיביות, איכות, גרוטאות.

People didn't always try to do their best.

אנשים לא תמיד ניסו לעשות כמיטב יכולתם.

It took us a long time to change the culture,

לקח לנו הרבה זמן לשנות את התרבות,

eight years.

שמונה שנים.

And it started with stock ownership.

וזה התחיל בבעלות על מניות.

So day one, all 800 employees were granted stock ownership

אז ביום הראשון, כל 800 העובדים קיבלו בעלות על מניות

so they would participate.

כדי שהם ישתתפו.

As the value of the company went up, through dividends along the way,

ככל שערך החברה עלה, באמצעות דיבידנדים לאורך הדרך,

and then at the end, when the business was sold.

ואז בסוף, כאשר העסק נמכר.

When we announced this program,

כשהכרזנו על התוכנית הזו,

the employees were so excited, they gave me a gift.

העובדים היו כל כך נרגשים שהם נתנו לי מתנה.

Which was a live chicken.

שהיתה תרנגולת חיה.

(Laughter)

(צחוק)

Literally two guys on the factory floor came up and handed me a chicken.

מילולית, שני בחורים בקומת המפעל ניגשו והביאו לי תרנגולת.

(Laughter)

(צחוק)

I awkwardly joked that I didn't have a crate,

התבדחתי במבוכה שאין לי ארגז,

and I wasn't sure I could carry a chicken on my flight back to New York.

ולא הייתי בטוח שאוכל לשאת תרנגולת בטיסה שלי חזרה לניו יורק.

But this was about much more than just stock ownership.

אבל זה היה הרבה יותר מסתם בעלות על מניות.

Employees were educated about the business,

העובדים חונכו על העסק,

they were kept informed.

הם עודכנו.

Once a quarter we got everyone together and we talked openly

פעם ברבעון איגדנו את כולם יחד ודיברנו בגלוי

about what was working and what was not

על מה עובד ומה לא

and where the business was headed,

ולאן העסק פונה,

and we shared our financial information transparently.

ושיתפנו את המידע הפיננסי שלנו בשקיפות.

All 800 employee owners were given a voice.

כל 800 העובדים הבעלים קיבלו קול.

As one example,

כדוגמה אחת,

they were provided with a million dollars annual budget

הם קיבלו תקציב שנתי של מיליון דולר

to invest in their workplace any way they saw fit.

להשקיע במקום העבודה שלהם בכל דרך שהם רואים לנכון.

They came up with the ideas,

הם העלו את הרעיונות,

they decided where the money went.

הם החליטו לאן הכסף הולך.

And over the course of several years,

ובמהלך מספר שנים,

they voted in things like air conditioning for the manufacturing plant.

הם הצביעו בדברים כמו מיזוג אוויר למפעל הייצור.

One year they voted for new break rooms.

שנה אחת הם הצביעו לחדרי מנוחה חדשים.

Another year, they wanted an on-site health clinic built.

שנה נוספת, הם רצו לבנות מרפאת בריאות באתר.

And another, an on-site cafeteria with healthy food options.

ועוד, קפיטריה באתר עם אפשרויות לאוכל בריא.

We found this was a great way to engage with employees

מצאנו שזו דרך נהדרת ליצור קשר עם עובדים

because not only were you giving them a voice

כי לא רק שנתתם להם קול

but they could see their voice physically manifested in the workplace.

אלא שהם יכלו לראות את הקול שלהם בא לידי ביטוי פיזית במקום העבודה.

Employees were also provided free financial coaching

העובדים קיבלו גם אימון פיננסי בחינם,

so that as they received money,

כך שככל שקיבלו כסף,

they could save and invest effectively.

הם יוכלו לחסוך ולהשקיע ביעילות.

And I want to be very clear,

ואני רוצה להיות ברור מאוד,

all of this benefited the company too.

כל זה הועיל גם לחברה.

It's not like this was only good for workers.

זה לא שזה היה טוב רק לעובדים.

We saw quality improve, scrap went down, productivity boomed.

ראינו שהאיכות השתפרה, הפסולת ירדה, הפרודוקטיביות גדלה.

We became more responsive to customer demands,

נעשינו קשובים יותר לדרישות הלקוחות,

and we gained market share as a result.

וכתוצאה מכך צברנו נתח שוק.

In fact, by the end of the journey,

למעשה, בסוף המסע,

the financial results had improved so enormously

התוצאות הכספיות השתפרו בצורה כה עצומה

the company was worth ten times what it had been worth in 2015.

שהחברה הייתה שווה פי עשרה ממה שהייתה שווה בשנת 2015.

And to put that in perspective,

וכדי לשים את זה בפרספקטיבה,

this was the single best investment for us at KKR since the 1980s.

זו הייתה ההשקעה הטובה ביותר עבורנו ב- KKR מאז שנות השמונים.

And this is with a company making garage doors.

וזה עם חברה שמייצרת דלתות מוסך.

This is not like a high-flying technology business.

זה לא כמו עסק טכנולוגי גבוה.

When the company was sold,

כשהחברה נמכרה,

we gathered everyone in our main manufacturing plant in central Illinois.

אספנו את כולם במפעל הייצור הראשי שלנו במרכז אילינוי.

We told them their jobs were safe,

אמרנו להם שעבודתם בטוחה,

and it was time for each of them to learn what they had earned from their ownership.

והגיע הזמן שכל אחד מהם ילמד מה הוא הרוויח מבעלותו.

The payouts were scaled based on length of employment.

התשלומים נקבעו בהדרגה בהתבסס על משך העבודה.

With our most tenured factory workers

כשעובדי המפעל הותיקים ביותר שלנו

earning six-and-a-half times their annual income,

מרוויחים פי שישה וחצי מההכנסה השנתית שלהם,

or a half a million dollars.

או חצי מיליון דולר.

We had truck drivers make 800,000 dollars.

נהגי משאיות היו מרוויחים 800,000 דולר.

So this was life-impacting amounts of money.

אז אלה היו סכומי כסף המשפיעים על החיים.

And I could talk to you about it all day,

ואני יכול לדבר איתכם על זה כל היום,

but I won't get it across as well as the workers can themselves.

אבל אני לא אסביר את זה כמו שהעובדים יכולים בעצמם.

(Video) Person 1: He started out at 20,000,

(וידאו) אדם 1: הוא התחיל ב-20,000,

and then he went to the next amount and the next amount,

ואז הוא הלך לסכום הבא ולסכום הבא,

and he kept going.

והוא המשיך ללכת.

Person 2: I'm like, whoa!

אדם 2: אני כאילו, וואו!

Person 3: Holy smokes!

אדם 3: שֶׁכָּכָה יִהְיֶה לִי טוֹב

Person 4: Where is this going to lead?

אדם 4: לאן זה יוביל?

PS: 40,000 dollars, 70,000 dollars.

נ.ב.: 40,000 דולר, 70,000 דולר.

Two-and-a-half times your annual pay.

פי שניים וחצי מהשכר השנתי שלך.

Three-and-a-half times, four-and-a-half times,

שלוש וחצי פעמים, ארבע וחצי פעמים,

five-and-a-half times your annual pay.

פי חמש וחצי מהשכר השנתי שלך.

Six-and-a-half times.

שש וחצי פעמים.

Person 4: I just kept looking around at all the people around me

אדם 4: פשוט המשכתי להסתכל סביב על כל האנשים סביבי

thinking how much this was going to change everyone's lives.

וחשבתי כמה זה הולך לשנות את חייהם של כולם.

Person 2: You sit there and you struggle, like, how am I going to pay for this?

אדם 2: אתה יושב שם ואתה נאבק, כאילו, איך אני הולך לשלם על זה?

Person 6: Just think about what this means for this area.

אדם 6: רק תחשוב מה זה אומר עבור האזור הזה.

Person 7: We’re out here, there’s a bunch of lower-income families

אדם 7: אנחנו כאן, יש חבורה של משפחות בעלות הכנסה נמוכה יותר

that live paycheck to paycheck.

שחיות ממשכורת למשכורת.

Person 2: This will absolutely give us some comfort that, you know,

אדם 2: זה בהחלט ייתן לנו קצת נחמה, אתם יודעים,

the future is going to be OK.

העתיד הולך להיות בסדר.

Person 8: It’s wonderful, I mean, it’s just freedom.

אדם 8: זה נפלא, כלומר, זה פשוט חופש.

I got freedom.

יש לי חופש.

Person 10: This is what we did and we’re proud of it.

אדם 10: זה מה שעשינו ואנחנו גאים בזה.

Person 11: Every cent that we get back, we earned.

אדם 11: כל סנט שאנו מקבלים בחזרה, הרווחנו.

Person 12: Without ownership, it is a job.

אדם 12: ללא בעלות, זה ג’וב.

You clock in, you clock out, you go home.

אתה נכנס, אתה דופק שעון, אתה הולך הביתה.

When you have ownership in the business, it changes everything.

כשיש לך בעלות בעסק, זה משנה הכל.

(Applause)

(מחיאות כפיים)

PS: They deserve to be applauded because they earned it.

פ.ס.: מגיע להם לקבל מחיאות כפיים כי הם הרוויחו את זה.

One of my favorite things in that ...

אחד הדברים האהובים עלי בזה...

Audience: Don’t worry, we’re all crying.

קהל: אל תדאג, כולנו בוכים.

(Laughter)

(צחוק)

PS: Alright.

פ.ס.: בסדר.

I'll try and explain that again.

אני אנסה להסביר את זה שוב.

So when Cara said, “We earned this,” I love that sentiment,

אז כשקארה אמרה, “הרווחנו את זה,” אני אוהב את הרגש הזה,

because to me, that's ownership.

כי בשבילי, זו בעלות.

You know, they earned it, this wasn't a gift,

אתם יודעים, הם הרוויחו את זה, זו לא הייתה מתנה,

it didn't happen by chance, they made it happen.

זה לא קרה במקרה, הם גרמו לזה לקרות.

And it did change the community.

וזה אכן שינה את הקהילה.

340 million dollars of wealth was injected into the community,

340 מיליון דולר של עושר הוזרקו לקהילה,

and it's forever changed.

והיא השתנתה לנצח.

I mean, that type of wealth creation,

כלומר, סוג כזה של יצירת עושר,

it can fundamentally shift a whole local economy.

זה יכול לשנות באופן יסודי כלכלה מקומית שלמה.

It means more tax revenue, better schools, new business formations,

זה אומר יותר הכנסות ממסים, בתי ספר טובים יותר, תצורות עסקיות חדשות,

more restaurants in town.

יותר מסעדות בעיר.

And it means dignified retirement for the employees.

וזה אומר פרישה מכובדת עבור העובדים.

So just imagine how different would the economy be

אז תארו לעצמכם עד כמה הכלכלה הייתה שונה

if every company operated in this way

אם כל חברה תפעל כך

and included all employees in decision-making and in wealth creation?

ותכלול את כל העובדים בקבלת החלטות וביצירת עושר?

What a different economy we would have.

איזו כלכלה אחרת תהיה לנו.

When we sold the business, I got a second gift.

כשמכרנו את העסק, קיבלתי מתנה שנייה.

A chicken.

תרנגולת.

(Laughter)

(צחוק)

But this time it was with a crate and it had a little tag

אבל הפעם זה היה עם ארגז והיה בו תג קטן

indicating it had been pre-checked back to New York City.

המציין שהיא נבדקה מראש בניו יורק.

(Laughter)

(צחוק)

I wanted to stay married to my wife so I did not bring the chicken home.

רציתי להישאר נשוי לאשתי אז לא הבאתי את התרנגולת הביתה.

But when I got home, my wife and I started talking

אבל כשהגעתי הביתה, אשתי ואני התחלנו לדבר

about how we could give this idea of employee ownership more scope.

על איך נוכל לתת לרעיון הזה של בעלות עובדים יותר היקף.

And we decided to start a nonprofit called Ownership Works,

והחלטנו להקים עמותה בשם Ownership Works,

whose mission is to ignite a movement around employee ownership

שמטרתה להצית תנועה סביב בעלות עובדים

and to help CEOs and companies who want to go on this journey

ולעזור למנכ“לים וחברות שרוצים לצאת למסע הזה

because it is not easy.

כי זה לא קל.

Our goal is to reach a million workers over the next 10 years

המטרה שלנו היא להגיע למיליון עובדים בעשר השנים הבאות

and to create tens of billions of wealth for working families.

וליצור עשרות מיליארדי דולרים של עושר למשפחות עובדות.

And we're already well on our way.

ואנחנו כבר בדרך טובה.

We've got line of sight to our first 250,000 workers being impacted,

יש לנו באופק 250,000 עובדים ראשונים שלנו שהושפעו,

and our first 10 billion of wealth creation for working families.

ו-10 מיליארד הראשונים שלנו ליצירת עושר למשפחות עובדות.

We've also joined forces with a coalition of employee ownership advocates

איחדנו כוחות גם עם קואליציה של תומכי בעלות עובדים

who have come together to put new energy

שהתכנסו כדי לשים אנרגיה חדשה

behind something called an ESOP,

מאחורי משהו שנקרא ESOP,

or employee stock ownership plan.

או תוכנית בעלות על מניות עובדים.

The ESOP was created by Congress in the 1970s,

ה- ESOP נוצר על ידי הקונגרס בשנות השבעים,

and it gives companies tax incentives

והוא נותן לחברות תמריצי מס

in exchange for sharing stock ownership with workers.

בתמורה לחלוקת בעלות על מניות עם עובדים.

Our goal, through a new organization called Expanding ESOPs,

המטרה שלנו, באמצעות ארגון חדש בשם Expanding ESOPs,

is to pass legislation in the United States

היא להעביר חקיקה בארצות הברית

to make ESOPs easier to form

כדי להפוך את ה- ESOPs לקלים יותר לגיבוש

and faster to form, particularly with larger businesses.

ומהירים יותר להקמה, במיוחד עם עסקים גדולים יותר.

It is going to take government support for this idea to really take off.

זה הולך לקחת תמיכה ממשלתית כדי שהרעיון הזה באמת ימריא.

That's how we're going to get not one million new employee owners,

ככה אנחנו הולכים להשיג, לא מיליון בעלים עובדים חדשים,

but 30 million or 40 million.

אלא 30 מיליון או 40 מיליון.

When I talk about this idea and my passion for it,

כשאני מדבר על הרעיון הזה ועל התשוקה שלי אליו,

I always get the same question: “What does your dad think of all this?”

אני תמיד מקבל את אותה שאלה: "מה אבא שלך חושב על כל זה?"

Well, you'd have to know my dad to appreciate this, but he says,

ובכן, צריך להכיר את אבא שלי כדי להעריך את זה, אבל הוא אומר,

"What the hell took so long?"

“מה לעזאזל לקח כל כך הרבה זמן?”

(Laughter)

(צחוק)

Thank you.

תודה.

(Cheers and applause)

(תרועות ומחיאות כפיים)