Debbie Lovich: 3 tips for leaders to get the future of work right | TED

Transcriber:

المترجم: Asmaa Hamada المدقّق: omar idmassaoud

When I moved from New York to Boston in 1989,

عندما انتقلت من نيويورك إلى بوسطن في 1989،

I completely lost my sense of direction.

فقدت إحساسي بالاتجاهات تماما.

It wasn't me, though,

لم يكن السبب مني،

it was those winding, nonsensical Boston roads.

بل كان بسبب طرق بوسطن الفارغة.

Urban legend has it that in Boston,

تقول الأسطورة الحضرية في بوسطن،

they paved over cow paths to form the very roads we have today.

أنهم قاموا بتمهيد مسارات عشوائية لتشكيل تلك الطرق التي لدينا اليوم.

Now, if you're an urban planner designing a city from scratch,

والآن، إذا كنت مخطط حضري وتصمم مدينة من نقطة الصفر،

you would not base it on how the cows wandered.

فلن تُنشأها دون تخطيط.

And if you think about it,

وإذا فكرت بالأمر،

that's exactly what we've done with work.

ستجد أن هذا بالظبط ما نفعله مع العمل.

Hundreds of years ago, in the industrial revolution,

فقبل مئات السنين، أثناء الثورة الصناعية،

people left their homes to perform repetitive tasks

كان يغادر الناس بيوتهم للقيام بمهام متكررة

in the fixed time and place of the factory floor.

في الوقت والمكان المحددين للمصنع.

And when knowledge workers entered the scene,

وعندما دخل العاملون في مجال المعرفة لسوق العمل.

we kept the same model,

استمرينا على نفس الطريقة،

this time with fixed job descriptions and fields of cubicles from nine to five.

وهذه المرة مع توصيفات وظيفية ثابتة ومجالات في مساحات عمل مقسمة من التاسعة حتى الخامسة

Even globalization and technology did little to change the dynamic.

حتى العولمة والتكنولوجيا لم يفعلا شيئا يذكر لتغيير الدينامية.

Fixed time, place and job descriptions are the cow paths of work.

فالوقت المحدد، والمكان، والتوصيفات الوظيفية هم المسارات العشوائية للعمل.

And like cow paths for roads, it just doesn’t make any sense.

ومثل المسارات العشوائية للطرق، فإنها حقًا غير منطقية.

I've been challenging and changing how companies work for the past 15 years,

لقد كنت أتحدى وأغير كيفية عمل الشركات خلال ال15 سنة الأخيرة،

starting with my own company, Boston Consulting Group,

بدءًا بشركتي الخاصة، مجموعة بوسطن الاستشارية،

and then with dozens of other Fortune 500 organizations.

ومن ثم مع العشرات من منظمات فورتشن الخمسمائة الأخرى.

And I have to tell you something amazing happened to work

وعليّ إخباركم أن شيئًا مذهلًا حدث إلى العمل

during the tragedy of COVID-19,

خلال مأساة فيروس كورونا،

especially those first weeks and months.

خاصة تلك الأسابيع والشهور الأولى.

If you remember,

إذا كنتم تذكرون،

all the low-value work disappeared.

اختفت جميع الأعمال منخفضة القيمة.

It didn't matter what your job technically was.

لم يكن يهم ما كان عملك من الأساس.

People just worked together across silos and even companies

يعمل الناس معًا ولكن في عزلة عن بعضهم حتى الشركات

to get stuff done wherever, whenever, however it was needed.

لإنجاز الأشياء أينما، ومتى، وكيفما كانت الحاجة إليها.

Leaders simply had to trust their people.

ببساطة كان على القادة أن يثقوا في موظفيهم.

They didn't have time for endless steering committees

لم يكن لديهم الوقت لعمل لجان توجيهية دائمة

or death by PowerPoint.

أو تقديم عروض بووربوينت مملة.

We just needed to trust people to deliver,

نحن فقط بحاجة إلى الثقة في الموظفين للإنجاز،

and they did.

وهذا ما حدث.

So I'm on a mission.

لذا أنا في مهمة.

A mission to bottle these great work practices

مهمة لزرع هذه الممارسات العظيمة في العمل

and not go back to the old ways.

وعدم العودة إلى الطرق التقليدية.

And yes, of course, I want to get rid of endless back-to-back zooms

وأجل، بالطبع، أريد التخلص من العودة اللانهائية إلى الوراء

and loneliness and days that blend into evenings.

والوحدة والأيام المسائية.

But we have to make sure we don't go back

ولكن علينا التأكد من أننا لا نعود إلى الوراء

to the rigid, structured, bureaucratic,

إلى الطرق الجامدة، المنظمة، البيروقراطية، البطيئة

sluggish ways that sucked the joy out of work.

التي امتصت المتعة من العمل.

And I have to tell you,

وعليّ إخباركم،

the future of work is not going to be created

أن مستقبل العمل لن يُنشأ

with top-down, opinion-driven edicts

بمرسومات من أعلى لأسفل مدفوعة الرأي

from senior leaders whose day-to-day realities

من كبار القادة الذين لا تتناسب حقائقهم

don't match those of us dual-career, time-pressed and income-pressed people.

مع مزدوجو المهنة منَّا، والأشخاص الذين يعانون من ضيق الوقت وقلة الدخل.

Of course, senior leaders want to go back.

بالطبع، يريد القادة الكبار العودة إلى الوراء.

That worked for them.

لأن هذا ما يناسبهم.

But they have to recognize that for 18 months now,

ولكن عليهم أن يدركوا أن منذ 18 شهرًا حتى الآن،

their people experienced unprecedented agency, control, flexibility,

شهد موظفيهم خبرة في الوكالة، والسيطرة، والمرونة،

trust and accountability.

والثقة، والمساءلة لم يسبق لها مثيل.

And people don't want to go back.

ولا يريد الموظفون العودة إلى الوراء.

And it's this difference in perspective from senior leaders and their people

وهذا الاختلاف من وجهة نظر القادة الكبار وحلفائهم

that's one of the main reasons driving so much backlash

هو أحد الأسباب الرئيسية التي تدفع بالكثير من ردود الفعل العكسية

to all these return-to-office announcements over the past months,

على جميع هذه الإعلانات المتعلقة بالعودة إلى المكتب خلال الأشهر الماضية،

with employees venting on social media

مع تفاعل الموظفين على وسائل الإعلام الاجتماعية

and quitting in what’s being called the “great resignation.”

والاستقالة وفقا لما يسمى ب “الاستقالة العظيمة.”

And employees, I don't blame you.

ولا ألومكم أيها الموظفون.

But before you take to social media and walk,

ولكن قبل أن تلجؤون إلى وسائل الإعلام الاجتماعي،

try talking to your leaders,

حاولوا التحدث إلى رؤسائكم،

tell them what you loved about the past 18 months.

أخبروهم بما أحببتم خلال ال 18 شهرًا الماضية.

Tell them what you want to keep.

أخبروهم بما تريدونه أن يستمر.

They might be more receptive than you think.

ربما يكونوا أكثر تقبلا مما تتوقعوا.

And leaders, let me share three tips --

واسمحوا لي أيها القادة، أن أقدم ثلاثة نصائح --

rather three must-do’s -- to get the future of work right.

بدلًا من ثلاثة أوامر-- من أجل تحسين مستقبل العمل.

Number one, trust your people.

أولًا، ثقوا في موظفيكم.

Millions of workers and employees have proved their trustworthiness

فالملايين من العمال والموظفين أثبتوا جدارتهم بالثقة

since March 2020.

منذ مارس 2020.

But even with that, so many leaders want to go backwards.

ولكن بالرغم من ذلك، العديد من القادة أرادوا العودة إلى الوراء.

As part of the work I do, I've spoken with hundreds of leaders

وكجزء من عملي، فقد تحدثت إلى المئات من القادة

over the past 18 months,

على مدى الاشهر 18 الماضية،

and I get some really crazy questions.

وحصلت على بعض الأسئلة الغريبة جدًا.

One is, "Well, Debbie, how can I tell if my workers are productive

واحدة هي، “حسنا، دوبي، كيف بإمكاني أن أعرف ما إذا كان عمّالي منتجين

when they're working from home?"

عندما يعملون في المنزل؟”

And I can't help but say,

ولا أملك سوى أن أقول،

"Well, how do you know they were productive

“حسنا، كيف تعرف أنهم كانوا منتجين

when they were in the office?"

عندما كانوا يعملون في المكتب؟”

Just because you could see someone, doesn't mean they're productive.

فقط لأنك تستطيع أن ترى شخصًا ما، لا يعني هذا أنه منتج.

Or I have to love this, "You know, when it's safe to go back to the office,

أو يجب أن أعجب بهذا، ”أتعلمين، عندما يكون من الآمن العودة إلى المكتب،

we're going to let people work from home two days a week,

بإمكاننا أن نسمح للعمال العمل من البيت يومين في الأسبوع،

as long as it's not a Monday or Friday

طالما أنه ليس يوم الاثنين أو الجمعة

because we don't trust them not to slack off and take long weekends."

لأننا لا نثق بهم في عدم التوقف عن العمل واتخاذ عطلات نهاية أسبوع طويلة.”

What does that say about the culture of trust?

ماذا يخبرنا ذلك عن ثقافة الثقة؟

Will there be abusers? Of course, but they'll be a tiny few.

هل سيكون هناك مسيئين؟ بالطبع، لكنهم سيكونون قليلين.

So why make rules for the vast majority

فلماذا تضع قانون للغالبية العظمى

who've earned your trust every day for the past 18 months?

الذين كسبوا ثقتك كل يوم لمدة 18 شهر؟

A trusting culture will not only attract, retain and motivate your people,

ثقافة الثقة لن تجتذب عمَّالك وتحافظ عليهم وتحفزهم فحسب،

it'll also save you a lot of time enforcing rules.

بل أيضا ستوفر عليك الكثير من الوقت المستهلك في تنفيذ القواعد.

So that's number one.

وهذه القاعدة الأولى.

Trust your people.

ثق في موَظفيك.

Number two, be data-driven.

القاعدة الثانية، اعتمد على قاعدة البيانات.

We all have our opinions about how work should be done,

فنحن جميعًا نمتلك آراء عن كيفية إدارة العمل،

and the more senior we are, the more we're convinced

وكلما كان منصبنا أرفع شأنا، كنَّا أكثر اقتناعًا

that our opinions are not just opinion, but they're fact, they're truth.

بأن آرائنا ليست مجرد آراء، ولكنها حقائق، حقائق صادقة.

But one thing COVID’s taught us is that people are so different.

ولكن هناك شيء تعلمناه من جائحة كورونا هو أن الناس مختلفين جدا.

I have genetically identical 17-year-old twin boys, Abraham and Boaz,

لدي صبيان توأمان متطابقان جينيّا، أبراهام وبوعز،

and I emphasize the point "genetically identical,"

ودعني أؤكد نقطة “متطابقان جينيّا،”

because these two guys could not be more different.

لأن هذين الصبيين لن يكونوا مختلفين كثيرًا.

Abraham really struggled when school went online.

لقد كافح أبراهام كثيرًا عندما كانت الدراسة عن بعد.

He did everything he could

وبذل قصارى جهده

to engineer outdoor, socially distant get-togethers

لكي يتدبر أمره في الخارج، ليحصل على تجمعات بعيدة المنال

because you can't call them playdates when the boys are 17.

لأنك لا تستطيع دعوتهم للعب في الخارج عندما يكون الصبية في عمر ال 17. (صوت ضحك)

(Laughter)

But his brother, Boaz -- Bo was loving life!

وعلى عكس أخوه، بوعز -- بو كان محبا للحياة!

"Ma, this is fantastic!

“أمي، هذا رائع!

I don't ever have to leave my bed!"

لا يجب أن أغادر سريري أبدًا!”

My boys couldn't be more different, and so are your workers,

لا يمكن أن يكون أولادي مختلفين كثيرًا، وكذلك يجب أن يكون موظفيكم،

so we must get data.

ولذلك يجب أن نحصل على معلومات.

How? Well, try this.

ولكن كيف؟ حسنًا، جرب ذلك.

Get some of your best people together and ask them,

قم بجمع عدد من أفضل الوظفين لديك معًا واسألهم،

"What did you love about these last 18 months?

“مالذي أحببتموه في تلك ال18 شهرًا الأخيرة؟

What did you hate?

ومالذي لم تحبوه؟

If we were to give you a magic wand

إذا أعطيناكم عصا سحرية

and you could create the perfect work environment for you,

وكان بإمكانكم إنشاء أفضل بيئة عمل لكم،

what would your days, weeks and months look like?"

كيف كانت ستبدو أيامكم، وأسابيعكم، وشهوركم؟”

And then experiment. Yes. Experiment.

ومن ثم قم بالتجربة. أجل. جرب.

So many people are saying COVID's been the biggest work experiment ever.

يقول العديد من الموظفين أن جائحة كورونا كانت تجربة العمل الأكبر على الإطلاق.

I beg to differ.

أراهنُ على الاختلاف.

I'm not a scientist, but I know

لستُ عالمةً، ولكني أعرف

that prospective experiments have hypotheses, control groups,

أن التجارب المرتقبة لديها فرضيات، مجموعات مراقبة،

data collection, learning loops and revisions.

مجموعة بيانات، حلقات تعليمية ومراجعة.

We didn't do that.

ولكن نحن لم نفعل ذلك.

And so now’s the time to experiment.

والأن حان وقت التجربة.

And we don’t have to wait until it’s safe to go back to the office.

ولا يجب علينا الانتظار حتى يصبح من الأمن العودة إلى المكتب.

We could do it now.

بإمكاننا فعلها الآن.

Take two teams that do similar work,

خذ فريقين يقومون بعمل مماثل،

let one flex and work whenever and however they need,

دع أحد الفريقين يمرن ويعمل كلما كان ذلك مهما احتاجت إليه.

and another, give them fixed times.

وأعطي الفريق الأخر أوقات ثابتة.

You want them online and you want them working.

تريدهم عن بعد وتريدهم أن يعملوا.

And then measure.

ومن ثم خذ قياساتك.

قم بإجراء استطلاعات رأي كل أسبوع.

Survey them every week.

يقول الجميع أن الموظفين تجرى عليهم دراسات زائدة.

Everyone says people are oversurveyed.

People are not oversurveyed when it comes to this topic.

ولكن عندما يتعلق الأمر بهذا الموضوع فالموظفون ليسوا مغالين.

They want to have their opinions heard.

فهم بحاجة إلى أن تُسمع آرائهم.

So ask them, "How's it going? Are you delivering value?

لذا اسألهم، “كيف سار الأمر؟ هل تحققون نتائج قيمة؟

Are you able to collaborate well? How's your work-life balance?

هل أنتم قادرون على التعاون بشكل جيد؟ كيف توازنون بين العمل والحياة؟

What do you love? What do you hate?"

مالذي تحبونه؟ ومالذي تكرهونه؟”

And take those learning and spread them around.

ثم خذ تلك الدراسات وانشرها في المحيط.

This is new for all of us.

هذا جديد علينا جميعًا.

We're not going to get it right

لن نصلح الأمر من المرة الأولى، أو الثانية، أو الرابعة، أو حتى الخامسة.

the first, second, third or even fourth time.

But together with conversation and data, and experiments,

ولكننا معًا بالمحادثة، والمعلومات، والتجارب،

we're going to learn our way to a better future of work.

سوف نشق طريقنا نحو مستقبل أفضل في العمل.

So that's number two.

وهذه القاعدة الثانية.

Number one, trust your people.

القاعدة الاولى ثق في موظفيك.

Number two, be data-driven.

القاعدة الثانية كن أنت قاعدة البيانات.

Here's number three.

والقاعدة الثالثة هي.

Think beyond the schedule.

فكر فيما هو أعمق من الجدول الزمني.

Guess what? The future of work

أحرز ماذا؟ مستقبل العمل

is not two days that you get to work from home.

ليس عبارة عن العمل من المنزل يومين في الإسبوع.

This is our chance right now

هذه فرصتنا الآن

to reimagine, reduce, replace or even eliminate things

لإعادة التصور، ولتقليل، ولاستبدال، أو حتى لحذف أشياء

like long commutes,

مثل ساعات العمل الطويلة،

endless meetings with too many people there,

الاجتماعات اللانهائية مع وجود عدد كبير من الموظفين،

recurring meetings that never go away,

الاجتماعات المتكررة التي لاتنتهي أبدا،

synchronous work, silos, command-and-control leaders,

الأعمال المتزامنة، والعزلة، والرؤساء المتحكمين والمسيطرين،

administrivia --

والإدارة --

that's my word for the low-value stuff that clogs our calendars.

هذه كلمتي عن الأشياء ذات القيمة المنخفضة التي تعوق تقويمنا.

In other words, we could stop contorting our lives around work,

باختصار، يمكننا التوقف عن تمركز حياتنا حول العمل،

but we could actually reshape work to better fit our lives.

ولكن يمكننا بالفعل إعادة تنظيم العمل ليلائم حياتنا بشكل أفضل.

So that's number three.

هذه هي القاعدة الثالثة.

Think beyond the schedule.

فكر فيما هو أعمق من الجدول الزمني.

And guess what, a lot of companies are getting it right.

وأحرز ماذا؟ العديد من الشركات يفهمون ذلك جيدا.

Take Dropbox, for example.

اتخذ دروبوكس، على سبيل المثال.

Before COVID, Dropbox only had three percent of their workers

كان دروبوكس لديه ثلاثة في المائة فقط من عملائه قبل جائحة كورونا

working from home.

يعملون من المنزل.

They're now moving forward with a remote-first model

وهم الآن يمضون قدما مع النموذج الأول عن بعد

and trying to push as much asynchronous work as possible.

ويحاولون دفع أكبر قدر ممكن من العمل غير المتزامن.

And to help collaboration with their model,

والمساعدة على التعاون مع نموذجهم،

they're setting core collaboration hours that very slightly by time zone,

إنهم يحددون ساعات تعاون أساسية، وذلك بشكل طفيف جدا حسب المنطقة الزمنية،

so they have four hours a day

حتي يكون لديهم أربع ساعات في اليوم

when you know everyone is online in case you need to collaborate.

وذلك عندما تعرف أن الجميع على الإنترنت في حالة ما إذا كنت بحاجة إلى التعاون.

One of my favorite examples is the Mr. Cooper Group.

وهناك واحد من أفضل النماذج لدي وهو مجموعة السيد كوبر.

And Mr. Cooper Group's been described as a mortgage giant no one's heard of.

ولقد صُنَّفت مجموعة السيد كوبر بأنها عملاق رهن عقاري لم يسمع به أحد.

A lot of their workers, a large percentage,

فالكثير من موظفيهم، بل ونسبة كبيرة منهم،

are call center operators.

عملاء مركز الاتصال.

And like many, in the first days of COVID,

ومثل الكثيرين، ففي أول أيام جائحة كورونا،

they got them all home safely and successfully.

أرسلوهم جميعًا للمنزل بأمان ونجاح.

And guess what?

وأحرز ماذا؟

They were more productive, and they were happier.

لقد كانوا أكثر إنتاجية، وأكثر سعادة.

But even with that data, many on the leadership team

ولكن حتى مع تلك المعلومات، فالكثير من فريق القيادة

wanted them back in the office as soon as it was safe to do so.

كانوا يريدونهم أن يعودوا إلى المكتب حالما يكون من الآمن القيام بذلك.

They just couldn't imagine call center work

فهم لم يتخيلوا قط عملاء مركز الاتصال

being done from home permanently.

يأدون عملهم بشكل دائم من المنزل.

Well, that's where Kelly Ann Doherty,

حسنا، هنا تأتي كيلي آن دوهرتي،

their amazing Chief People Officer comes in.

رئيسة ضباطهم المدهشة.

When Kelly Ann and her team presented their recommendation

عندما عرضت كيلي آن وفريقها اقتراحهم

for a home-centric working model,

لنموذج عمل من المنزل،

she got a ton of questions.

تلقت العديد من الأسئلة.

"Well, Kelly Ann, what about onboarding and training?"

“حسنا، كيلي آن، ماذا عن صعود المركب والتدريب؟”

She said, "Of course, we're going to get people together for that.

وردت، “بالطبع، سنجمع الناس من أجل ذلك.

Home-centric doesn't mean we're never together."

لا يعني العمل من المنزل أننا لن نجتمع أبدا.”

"Well, what about day-to-day coaching and mentoring?"

" حسنا، ماذا عن التدريب والتوجيه اليومي؟”

"We're experimenting with software

“سنجربها مع البرمجيات

that allows managers to do that even better."

التي ستمكن المدراء من القيام بها بشكل أفضل.”

"Well, what about culture? Communication? What about --"

“حسنا، ماذا عن الثقافة؟ الاتصالات؟ ماذا عن--”

And she just stopped them

وتمكنت من إيقافهم

It was a moment, and she said,

لدقيقة، وقالت،

"I know you all want to go back to your offices.

“أنا أعرف انكم جميعا تريدون العودة إلى مكاتبكم.

So do I, but we have to take a minute

وأنا كذلك، ولكن علينا أن نفكر لدقيقة

to walk in the shoes of our call center operators.

وأن نضع أنفسنا مكان عملاء مركز الاتصال.

They are loving the flexibility.

إنهم يحبون المرونة.

They're saving real money by not commuting,

إنهم يدخرون المال الحقيقي ولكن لا ينفقونه،

and we know this is a high-turnover population.

ونعلم أن هذا عدد سكان عالى الارتفاع.

Imagine if one of our competitors is more flexible than us.

تخيل إذا كان واحد من أحد منافسينا أكثر مرونة منَّا.

How many people are we going to lose?"

كم عدد الموظفين الذين سنخسرهم؟”

And with that, Kelly Ann and her team had the leadership team on board.

وبذلك، كان لدى كيلي آن وفريقها قيادة الفريق في الداخل.

They’re moving forward with a home-centric model,

إنهم يمضون قدما مع نموذج العمل من المنزل،

and they're investing in upskilling all of their managers

ويستثمرون في زيادة مهارة رؤسائهم

to be able to coach, mentor and manage their teams remotely.

ليتمكنوا من تدريب، وتوجيه، وإدارة فرقهم عن بعد.

And now they're taking it one step further.

والآن يتقدمون خطوة تلو الآخرى.

They're tapping into more flexible talent pools,

إنهم يستغلون المزيد من المواهب المرنة،

like military spouses,

مثل الأزواج العسكريين،

who need a ton of flexibility when their spouses are deployed.

الذين يكونون بحاجة إلى المزيد من المرونة عندما يتم نشر أزواجهم.

In other words, Kelly Ann and the Mr. Cooper Group

باختصار، تعد كيلي آن وفريق السيد كوبر

are urban planners of the future of work.

مخططين حضريين لمستقبل العمل.

They're trusting their people.

فهم يثقون في موظفيهم.

They're using data.

ويستخدمون المعلومات.

They're thinking beyond the schedule

ويفكرون فيما هو أعمق من الجدول الزمني

to not go back to the old cow paths of call center work.

لكي لا يعودوا إلى الخلف للطرق غير الممهدة في عمل مركز الاتصال.

They're making work better for them, for the company,

إنهم يحسنون العمل من أجل أنفسهم، ومن أجل الشركة،

the customers and their people.

والزبائن وموظفيهم.

This is our moment, right now,

هذه فرصتنا، الآن،

to together with our people and our teams

لنقف إلى جانب موظفينا وفرقنا

design a future of work that's more engaging,

ونصمم مستقبل عمل أكثر تعاونا،

more productive and more humane.

وأكثر إنتاجا، وأكثر إنسانية.

Thank you.

شكرًا لكم.

(Applause)

(تصفيق)