Debbie Lovich: 3 tips for leaders to get the future of work right | TED

Transcriber:

번역: Ju-yeon Jeong 검토: DK Kim

When I moved from New York to Boston in 1989,

1989년, 뉴욕에서 보스턴으로 왔을 때

I completely lost my sense of direction.

전 방향감각을 잃은 길치가 된 것 같았어요.

It wasn't me, though,

제 문제라기보다는

보스턴 길 자체가 말도 안 되게 복잡했거든요.

it was those winding, nonsensical Boston roads.

Urban legend has it that in Boston,

보스톤에 전해지는 말에 따르면

they paved over cow paths to form the very roads we have today.

소가 다니던 길을 따라 현재 도로를 만들었다고 합니다.

Now, if you're an urban planner designing a city from scratch,

만약 빈터에 도시를 계획했다면

you would not base it on how the cows wandered.

소가 어떻게 돌아다녔는지 염두에 두진 않았을 거예요.

And if you think about it,

그걸 생각해 보면

that's exactly what we've done with work.

그게 우리가 여태껏 일한 방식이라고 보시면 됩니다.

Hundreds of years ago, in the industrial revolution,

수백 년 전 산업혁명 시기에

people left their homes to perform repetitive tasks

사람들은 고향을 떠나 반복 노동을 했습니다.

in the fixed time and place of the factory floor.

정해진 시간 동안 공장이라는 고정된 장소에서요.

And when knowledge workers entered the scene,

지식 노동자가 등장했을 때도 같은 형태를 유지했는데

we kept the same model,

this time with fixed job descriptions and fields of cubicles from nine to five.

이번엔 9시부터 5시까지 좁은 사무실에서 정해진 노동을 했죠.

Even globalization and technology did little to change the dynamic.

세계화와 기술조차 극적인 변화를 가져오지 못했습니다.

Fixed time, place and job descriptions are the cow paths of work.

고정된 시간, 공간, 정해진 업무는 소가 다니던 길과 같습니다.

And like cow paths for roads, it just doesn’t make any sense.

그런 길을 따라 도로를 내는 것처럼 말이 안 되는 일이에요.

I've been challenging and changing how companies work for the past 15 years,

저는 15년간 기업의 경영을 연구하고 변화를 줘 왔습니다.

starting with my own company, Boston Consulting Group,

제 회사 보스턴 컨설팅 그룹을 설립할 때도 그랬고

and then with dozens of other Fortune 500 organizations.

그 후 포춘지 500대 기업과 함께할 때도 그랬죠.

And I have to tell you something amazing happened to work

이제 직업에 일어난 아주 놀라운 변화를 말씀드리려고 합니다.

during the tragedy of COVID-19,

코로나19의 비극 동안에 일어난 일입니다.

especially those first weeks and months.

특히 아주 초기에 일어난 일이죠.

If you remember,

기억하시는 것처럼 모든 단순 노동이 사라졌죠.

all the low-value work disappeared.

It didn't matter what your job technically was.

여러분의 일이 무슨 일인지는 중요하지 않았어요.

People just worked together across silos and even companies

부서 간, 심지어 회사 간에도 그저 함께 일했습니다.

to get stuff done wherever, whenever, however it was needed.

필요하다면 언제, 어디서, 어떻게든 일을 해내기 위해서였죠.

Leaders simply had to trust their people.

리더들은 직원을 그저 믿어야 했습니다.

They didn't have time for endless steering committees

끝없는 위원회를 열 시간도 발표회를 할 시간도 없었습니다.

or death by PowerPoint.

We just needed to trust people to deliver,

그저 사람들을 믿어야 했고 사람들은 일을 해냈습니다.

and they did.

So I'm on a mission.

제겐 임무가 있습니다.

A mission to bottle these great work practices

이런 훌륭한 업무 관행을 잘 보존하고

and not go back to the old ways.

옛날로 돌아가지 않는 일입니다.

And yes, of course, I want to get rid of endless back-to-back zooms

물론, 끝없는 줌 회의는 지양해야겠죠?

and loneliness and days that blend into evenings.

고립감과 퇴근 시간이 애매해진 것도 해결해야 해요.

But we have to make sure we don't go back

하지만 확신하는데 예전으로 돌아갈 수는 없습니다.

to the rigid, structured, bureaucratic,

경직되고, 구조화됐으며 관료주의적인 체계,

sluggish ways that sucked the joy out of work.

업무에서 즐거움을 제거하는 그런 지지부진한 방식 말입니다.

And I have to tell you,

여러분께 말씀드리는데

the future of work is not going to be created

미래의 업무가 생성되는 과정은

with top-down, opinion-driven edicts

상명 하달 방식이 되진 않을 겁니다.

from senior leaders whose day-to-day realities

그 방식은 고위 간부들의 의견 주도로 이루어지는데,

don't match those of us dual-career, time-pressed and income-pressed people.

투잡을 뛰고, 시간과 수입에 쫓기는

우리 일상과는 아주 다른 분들이죠.

Of course, senior leaders want to go back.

물론 고위 간부들은 돌아가길 원할 겁니다.

That worked for them.

그들에겐 효과가 있었거든요.

But they have to recognize that for 18 months now,

하지만 그들은 지금까지 18개월 동안

their people experienced unprecedented agency, control, flexibility,

사람들이 경험한 것이 전례없는

능력, 통제, 유연성,

trust and accountability.

신뢰와 책임이라는 걸 알아야만 합니다.

And people don't want to go back.

사람들은 돌아가길 원치 않아요.

And it's this difference in perspective from senior leaders and their people

경영진과 직원 간 이런 관점의 차이가

that's one of the main reasons driving so much backlash

최근 일어난 사회적 반발의 주요 원인이었습니다.

to all these return-to-office announcements over the past months,

바로, 지난 몇 달간 사무실로 복귀하라는 발표에

with employees venting on social media

직장인들이 소셜미디어에 분통을 터트리며

and quitting in what’s being called the “great resignation.”

이른바 ‘거대한 퇴사’를 했죠.

And employees, I don't blame you.

직장인 여러분을 비난하려는 게 아니에요.

But before you take to social media and walk,

하지만 소셜미디어에 올리고 퇴사하기 전에 상사와 얘기해보세요.

try talking to your leaders,

18개월간 좋았던 부분을 말하고 계속 유지하고 싶은 것을 말하세요.

tell them what you loved about the past 18 months.

Tell them what you want to keep.

They might be more receptive than you think.

여러분의 생각보다 더 수용해줄 겁니다.

And leaders, let me share three tips --

리더들에겐 세 가지 조언을 드리고 싶습니다.

rather three must-do’s -- to get the future of work right.

사실, 미래의 일을 잘 하기 위해 꼭 지켜야 할 3가지죠.

Number one, trust your people.

첫째, 직원을 신뢰하세요.

Millions of workers and employees have proved their trustworthiness

수백만 근로자와 직장인이 그들의 신뢰성을 입증했습니다.

since March 2020.

2020년 3월 이후 줄곧 그랬죠.

But even with that, so many leaders want to go backwards.

그런데도 많은 리더가 예전 방식을 원합니다.

As part of the work I do, I've spoken with hundreds of leaders

지난 18개월간 일을 하면서 수백 명의 리더와 이야기를 해왔는데

over the past 18 months,

and I get some really crazy questions.

아주 제정신이 아닌 질문을 받기도 합니다.

One is, "Well, Debbie, how can I tell if my workers are productive

한번은 이런 말도 들었습니다.

“데비, 직원이 재택근무를 할 때 생산적인지 어떻게 알 수 있죠?”

when they're working from home?"

And I can't help but say,

이렇게 말할 수 밖에 없었습니다.

"Well, how do you know they were productive

“사무실에서 생산적이었던 건 어떻게 아시는 거죠?”

when they were in the office?"

Just because you could see someone, doesn't mean they're productive.

직원을 감시할 수 있다고 해서 그들이 생산적이 되진 않습니다.

이런 말도 있었어요.

Or I have to love this, "You know, when it's safe to go back to the office,

“사무실로 복귀가 가능하면 일주일에 두 번 재택근무를 할 겁니다.”

we're going to let people work from home two days a week,

as long as it's not a Monday or Friday

“월요일과 금요일은 제외하고요.”

because we don't trust them not to slack off and take long weekends."

“직원들이 일은 안 하고 긴 휴일로 여기지 않을지 믿을 수가 없어요.”

What does that say about the culture of trust?

여기에 신뢰가 있나요?

Will there be abusers? Of course, but they'll be a tiny few.

남용하는 사람이 생길까요?

물론이지만 극소수일 거예요.

So why make rules for the vast majority

그럼 그 대다수 직원들에게,

18개월간 매일같이 신뢰를 쌓은 그들에게 규정을 만들 필요가 있나요?

who've earned your trust every day for the past 18 months?

A trusting culture will not only attract, retain and motivate your people,

신뢰 문화는 직원을 모으고 유지하며 그들에게 동기를 주는 것만이 아닙니다.

it'll also save you a lot of time enforcing rules.

규정을 강요하는 시간도 아껴주죠.

So that's number one.

그래서 첫 번째는 직원을 신뢰하는 것입니다.

Trust your people.

Number two, be data-driven.

두 번째, 자료에 집중하세요.

We all have our opinions about how work should be done,

우리 모두는 일하는 방법에 대한 각기 다른 의견이 있습니다.

and the more senior we are, the more we're convinced

상급자일수록 더욱더 확신합니다.

that our opinions are not just opinion, but they're fact, they're truth.

내 생각은 단지 의견이 아니고 사실이자 진실이라고요.

But one thing COVID’s taught us is that people are so different.

하지만 코로나19 덕분에 사람들은 모두 다르다는 걸 깨달았죠.

I have genetically identical 17-year-old twin boys, Abraham and Boaz,

제겐 유전학적으로 똑같은 17살 쌍둥이 아들이 있습니다.

and I emphasize the point "genetically identical,"

‘유전학적으로 같다’는 점을 강조하고 싶군요.

because these two guys could not be more different.

왜냐하면 두 아들은 이보다 더 다를 수가 없거든요.

Abraham really struggled when school went online.

에이브러햄은 온라인 수업을 아주 힘들어했습니다.

He did everything he could

모든 수단을 써서

to engineer outdoor, socially distant get-togethers

사회적 거리를 두는 야외 모임을 만들었습니다.

because you can't call them playdates when the boys are 17.

17살 된 남자애가 놀이 모임에 갈 순 없잖아요?

(Laughter)

(웃음)

But his brother, Boaz -- Bo was loving life!

하지만 보애즈는 대만족이었죠.

"Ma, this is fantastic!

“엄마, 완전 천국이에요!”

I don't ever have to leave my bed!"

“침대에서 안 나가도 된다구요!”

My boys couldn't be more different, and so are your workers,

이렇게 다른 두 아들처럼 직원들도 그렇습니다.

so we must get data.

그래서 정보를 모아야만 합니다.

How? Well, try this.

어떻게요? 이렇게 해보세요.

Get some of your best people together and ask them,

일 잘하는 직원들을 몇 명 불러 물어보세요.

"What did you love about these last 18 months?

18개월간 뭐가 좋았고 어떤 점이 싫었는지요.

What did you hate?

If we were to give you a magic wand

만약 마법 지팡이로 완벽한 근무환경을 만들 수 있다면

and you could create the perfect work environment for you,

what would your days, weeks and months look like?"

하루, 한 주, 한 달이 어떨지 물어보세요.

And then experiment. Yes. Experiment.

그리고 실험을 직접 해보는 거예요.

So many people are saying COVID's been the biggest work experiment ever.

코로나19가 지금까지 가장 방대한 근무 환경 실험이라고 많이들 얘기해요.

I beg to differ.

전 다르게 생각합니다.

I'm not a scientist, but I know

제가 과학자는 아니지만

that prospective experiments have hypotheses, control groups,

신뢰 가는 실험에는 가설과 통제 집단이 있고,

data collection, learning loops and revisions.

자료 수집, 학습과 수정 과정이 있다는 걸 압니다.

We didn't do that.

우린 그렇게 하지 않았습니다.

And so now’s the time to experiment.

이젠 실험을 해볼 때입니다.

And we don’t have to wait until it’s safe to go back to the office.

회사로 돌아갈 수 있는 때를 기다릴 필요가 없습니다.

We could do it now.

지금 실험해 보면 됩니다.

유사한 업무를 하는 두 팀을 골라서

Take two teams that do similar work,

let one flex and work whenever and however they need,

한 팀은 유연하게 필요할 때 필요한 방식으로 업무를 보게 하고

and another, give them fixed times.

다른 한 팀은 고정된 근무 시간을 부여하세요.

You want them online and you want them working.

직원들을 접속하게 하고 일을 시키세요.

And then measure.

그리고 측정하세요.

Survey them every week.

매주 그들을 조사하세요.

Everyone says people are oversurveyed.

조사가 너무 많다고 다들 말하지만

People are not oversurveyed when it comes to this topic.

이런 주제엔 너무 많은 조사란 없어요.

They want to have their opinions heard.

직원들은 자기 의견에 귀 기울여 주길 원합니다.

So ask them, "How's it going? Are you delivering value?

물어보세요.

“할 만해? 일은 어떻게 돼가? 협조는 잘 되고?”

Are you able to collaborate well? How's your work-life balance?

“일과 일상 균형은 맞춰져? 어떤 점이 좋고, 어떤 점이 싫어?”

What do you love? What do you hate?"

And take those learning and spread them around.

결과를 받아들이고 그걸 실행하세요.

This is new for all of us.

이건 모두에게 새로운 방식입니다.

We're not going to get it right

단번에 되지는 않을 거고 두 번, 세 번, 네 번으로도 안 되겠죠.

the first, second, third or even fourth time.

But together with conversation and data, and experiments,

하지만 함께 대화하고 자료를 모으고 실험해보면

we're going to learn our way to a better future of work.

더 나은 업무를 위한 우리만의 방식을 찾을 겁니다.

So that's number two.

이게 두 번째 조언입니다.

Number one, trust your people.

첫째, 직원 신뢰하기. 둘째, 자료에 집중하기.

Number two, be data-driven.

세 번째도 알려드리죠.

Here's number three.

Think beyond the schedule.

틀을 뛰어넘어 사고하세요.

Guess what? The future of work

미래의 업무는 현재 재택근무와 같지 않을 것입니다.

is not two days that you get to work from home.

This is our chance right now

이건 지금 우리의 기회예요.

to reimagine, reduce, replace or even eliminate things

재해석하고, 줄이고, 대체하거나 심지어 없앨 수 있는 기회죠.

like long commutes,

긴 통근 시간이나 너무 많은 사람과 하는 끝없는 회의,

endless meetings with too many people there,

recurring meetings that never go away,

절대 없어지지 않는 반복되는 모임들,

synchronous work, silos, command-and-control leaders,

중복 업무나 팀 간 소통 문제, 명령과 통제 리더

administrivia --

잡다한 행정 업무처럼 쓸모없이 일정을 채우는 요소들까지요.

that's my word for the low-value stuff that clogs our calendars.

In other words, we could stop contorting our lives around work,

즉, 일로 인해 우리 삶이 꼬이는 걸 막을 수 있습니다.

but we could actually reshape work to better fit our lives.

대신 우리 삶에 잘 맞게 업무를 개조하는 거죠.

So that's number three.

이것이 세 번째입니다.

Think beyond the schedule.

틀을 넘어서 생각하세요.

And guess what, a lot of companies are getting it right.

실제로 많은 회사가 그렇게 하고 있습니다.

Take Dropbox, for example.

드롭박스를 예로 들면

Before COVID, Dropbox only had three percent of their workers

코로나 이전 드롭박스는 전체 직원의 3%만 재택근무를 했습니다.

working from home.

They're now moving forward with a remote-first model

현재 드롭박스는 원격 근무를 우선으로 하고 있으며

and trying to push as much asynchronous work as possible.

가능한 한 근무시간을 연동하지 않으려 합니다.

And to help collaboration with their model,

그 모형에서 협업을 하기 위해서

they're setting core collaboration hours that very slightly by time zone,

시간대별로 조금씩 바뀌는 핵심 협업 시간을 정했습니다.

so they have four hours a day

매일 4시간을 정해놓고

when you know everyone is online in case you need to collaborate.

협업이 필요하면 하루 중 모두가 접속하는 4시간 동안에 하는 거죠.

One of my favorite examples is the Mr. Cooper Group.

제가 가장 좋아하는 사례는 미스터쿠퍼그룹입니다.

And Mr. Cooper Group's been described as a mortgage giant no one's heard of.

미스터쿠퍼그룹은 사람들이 잘 모르는 주택담보 대부업체입니다.

A lot of their workers, a large percentage,

직원 중 많은 사람이 콜센터 업무를 봅니다.

are call center operators.

And like many, in the first days of COVID,

많은 직원이 코로나가 터진 초반에

they got them all home safely and successfully.

집에서 안전하고 효율적으로 일했습니다.

And guess what?

어떻게 됐겠어요?

They were more productive, and they were happier.

직원들의 생산성은 올라갔고 행복도도 높아졌습니다.

But even with that data, many on the leadership team

하지만 경영진들은 이런 근거자료에도

wanted them back in the office as soon as it was safe to do so.

코로나가 안정되면 사무실로 복귀하길 원했습니다.

They just couldn't imagine call center work

경영진들은 계속 집에서 하는 콜센터를 상상하지 못했어요.

being done from home permanently.

Well, that's where Kelly Ann Doherty,

그러다 켈리 안 도허티라는 대단한 인사 임원이 등장합니다.

their amazing Chief People Officer comes in.

When Kelly Ann and her team presented their recommendation

켈리 안을 주축으로 한 팀은 한 가지 모형을 제안했습니다.

for a home-centric working model,

바로 재택 중심 업무 형태였죠.

she got a ton of questions.

엄청난 질문이 쏟아졌습니다.

"Well, Kelly Ann, what about onboarding and training?"

“켈리안 씨, 신입직원 교육이나 연수는 어떻게 할 건가요?”

She said, "Of course, we're going to get people together for that.

“그런 건 물론 만나서 해야죠.”

“재택 중심 업무 형태라고 해서 절대 안 모인다는 건 아닙니다.”

Home-centric doesn't mean we're never together."

“그럼 일상 관리 감독은 어떻게 할 생각인가요?”

"Well, what about day-to-day coaching and mentoring?"

"We're experimenting with software

“더 수월하게 관리, 감독할 수 있게 도와줄 프로그램을 시험 중입니다.”

that allows managers to do that even better."

"Well, what about culture? Communication? What about --"

“사내문화 형성은요? 소통문제 외에도...”

And she just stopped them

켈리 안은 그들을 멈추었습니다.

It was a moment, and she said,

중요한 순간이었습니다.

그녀는 말했습니다.

"I know you all want to go back to your offices.

“경영진 모두가 사무실 복귀를 원하시는 것을 압니다.”

So do I, but we have to take a minute

‘저도 그렇습니다.’

“하지만 잠시 시간을 내서

to walk in the shoes of our call center operators.

콜센터 직원들의 처지에서 생각을 해보죠.”

They are loving the flexibility.

“직원들은 유연성을 원합니다.”

They're saving real money by not commuting,

“그들은 통근을 하지 않는 덕분에 실제로 돈을 절약합니다.”

and we know this is a high-turnover population.

“또 이들은 이직률이 매우 높은 편입니다.”

Imagine if one of our competitors is more flexible than us.

“경쟁사가 우리보다 더 유연해진다고 상상해 보세요.”

How many people are we going to lose?"

“얼마나 많은 직원이 떠날까요?”

And with that, Kelly Ann and her team had the leadership team on board.

이것으로 경영진은 켈리 안 팀의 의견을 받아들였습니다.

They’re moving forward with a home-centric model,

이들은 재택 중심 업무를 시행하고 있습니다.

and they're investing in upskilling all of their managers

또한 이 회사는 매니저들의 역량을 올려

to be able to coach, mentor and manage their teams remotely.

원격으로 팀원들을 지도, 관리할 수 있도록 하고 있습니다.

And now they're taking it one step further.

현재 그들은 재택근무에서 한발 더 나아가고 있습니다.

They're tapping into more flexible talent pools,

그들은 군인 배우자처럼 더욱 유연한 사람들을 활용하려 하고 있습니다.

like military spouses,

who need a ton of flexibility when their spouses are deployed.

배우자가 파병 나가게 되면 유연성이 훨씬 많이 필요해지는 사람들이죠.

In other words, Kelly Ann and the Mr. Cooper Group

켈리 안과 미스터쿠퍼그룹은

are urban planners of the future of work.

미래 업무의 도시 계획자인 셈이죠.

They're trusting their people.

그들은 직원을 신뢰하고 자료를 이용합니다.

They're using data.

틀을 뛰어넘어 사고하죠.

They're thinking beyond the schedule

to not go back to the old cow paths of call center work.

콜센터 업무에서 소가 다니던 옛길로 돌아가지 않기 위해서 말이죠.

They're making work better for them, for the company,

그들은 자신과 회사, 고객과 직원들을 위해 업무를 개선했습니다.

the customers and their people.

This is our moment, right now,

지금 이 순간이 중요합니다.

to together with our people and our teams

회사 직원들, 팀과 함께 미래의 업무를 설계해보세요.

design a future of work that's more engaging,

더 참여하고 더 생산적이고 더 인간적인 미래 말입니다.

more productive and more humane.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)