Karen Eber: How your brain responds to stories -- and why they're crucial for leaders | TED

Transcriber: Ivana Korom Reviewer: Joanna Pietrulewicz

번역: 정민 박 검토: Jihyeon J. Kim

어느 날, 마리아는 직장에서 엘리베이터를 탔습니다.

버튼을 누르다가 손에 든 핸드폰을 놓쳐버렸지요.

핸드폰은 바닥에 떨어져서

Maria walked into the elevator at work.

She went to press the button when her phone fell out of her hand.

엘리베이터와 바닥 사이의 틈으로 들어가 버렸습니다.

It bounced on the floor and --

그 순간 마리아는 깨달았지요.

핸드폰 지갑에 운전면허증과

went straight down that little opening between the elevator and the floor.

신용카드까지 들어있다는 사실을요.

And she realized it wasn't just her phone,

마리아는 경비원 레이에게 도움을 청하려고 안내 데스크로 갔습니다.

it was her phone wallet that had her driver's license,

레이는 활짝 웃는 얼굴로 인사를 했습니다.

마리아는 매일 출근할 때마다 꼭 잊지 않고

her credit card, her whole life.

She went to the front desk to talk to Ray, the security guard.

자신에게 인사를 하는 친절한 사람이었거든요.

사실, 마리아는 동료들의 생일을 잊지 않고 챙겨주고,

Ray was really happy to see her.

Maria is one of the few people

좋아하는 음식이 무엇인지, 마지막 휴가에 뭘 했는지도 아는 사람입니다.

that actually stops and says hello to him each day.

괴짜라서 그런 것이 아니고요.

사람들을 좋아하고, 만남 자체를 즐기는 사람이기 때문이죠.

In fact, she's one of these people that knows your birthday

and your favorite food, and your last vacation,

마리아는 레이에게 문제 상황을 설명했습니다.

그랬더니 레이는 업체를 불러서 핸드폰을 꺼내려면

not because she's weird,

she just genuinely likes people and likes them to feel seen.

500달러가 든다고요.

일단 마리아는 사무실로 돌아갔고, 레이가 견적을 받아보기로 했습니다.

She tells Ray what happened,

20분쯤 지나서, 레이가 마리아에게 전화를 했습니다.

and he said it's going to cost at least 500 dollars

to get her phone back

and he goes to get a quote while she goes back to her desk.

“마리아, 지금 엘리베이터의 관리 안내서를 보고 있는데요.

Twenty minutes later, he calls her and he says, "Maria,

마침 다음 달에 정기 점검이 계획되어 있네요.

정기 점검을 오늘로 당겨서 해 달라고 부탁하려고 해요.

I was looking at the inspection certificate in the elevator.

그러면 오늘 핸드폰을 찾을 수 있을 거고, 비용이 들지 않을 거예요.”

It's actually due for its annual inspection next month.

이 일화와 비슷한 이야기를 또 들었습니다.

찰스 슈왑(금융회사)의 CEO인 월터 베팅거에 대한 기사를 읽었거든요.

I'm going to go ahead and call that in today

and we'll be able to get your phone back and it won't cost you anything."

월터는 대학에서 항상 A학점을 받는 모범생이었다고 해요.

The same day this happened,

마지막 시험에서도 당연히 좋은 성적을 기대했었겠지요.

I read an article about the CEO of Charles Schwab, Walter Bettinger.

교수님은 이런 질문을 하셨다고 해요.

He's describing his straight-A career at university

“이 강의실을 청소하는 분의 이름은 무엇입니까?”

going in to his last exam expecting to ace it,

월터는 시험에 불합격했습니다.

when the professor gives one question:

분명히 이전에 미화원을 본 적이 있는데도요.

"What is the name of the person that cleans this room?"

청소원의 이름은 도티였습니다. 이날 월터는 결심했지요.

And he failed the exam.

자신의 삶에서 도티와 같이 도움을 주는 분들을 항상 알고 있겠다고요.

He had seen her, but he had never met her before.

월터와 마리아는 특히 리더로서

조직 곳곳에서 자신의 일을 하는 사람들을

Her name was Dottie and he made a vow that day

인식하고 감사하는 것의 중요성을 이해한 거죠.

to always know the Dotties in his life

저는 GE에서 일할 때, 이 이야기를 자주 했었습니다.

because both Walter and Maria

understand this power of helping people feel seen,

150개국에서 근무하는 9만 명의 구성원들을 위한

especially as a leader.

I used that story back when I worked at General Electric.

조직문화 조성을 책임지고 있을 때였지요.

저는 이와 같은 이야기가 구성원들 간의 연대감을 만들고, 사람들이 생각을

I was responsible for shaping culture in a business of 90,000 employees

하도록 만드는 데에 큰 도움이 된다는 것을 깨달았습니다.

“이러한 상황에서 나라면 어떻게 할까?

미화원의 이름이 도티라는 것을 나는 과연 알고 있었을까?

in 150 countries.

And I found that stories were such a great way

나의 조직생활에 도움을 주는 다양한 사람들을

나는 알고 있는 걸까?”

to connect with people

and have them think,

사람들의 성별이나 세대가 무엇인지,

"What would I do in this situation?

어느 나라와 지역에서 일하고 있는지에 상관없이

Would I have known Dottie

or who are the Dotties I need to know in my life?"

이 이야기들은 많은 통찰을 이끌어냈습니다.

하지만 리더들과 함께 일을 해보니까 안타깝게도

I found that no matter people's gender or their generation

리더들은 스토리를 말하는 것을 정말 어려워 하시더라고요.

or their geography in the world,

스토리를 어떻게 만들어야 하는지도 잘 모르시고요.

the stories resonated and worked.

어떻게 전달해야 하는지도 잘 모르시고요.

But in my work with leaders,

사실 자료만을 이야기해야 한다고 생각하셔서

I've also found they tend to be allergic to telling stories.

스토리를 말할 시간은 없다고 느끼시기도 하더군요.

They're not sure where to find them,

오늘의 이야기는 여기에서부터 시작해보려 합니다.

or they're not sure how to tell them,

스토리텔링과 사실자료 중 어떤 것을 쓸 것인가를 고민할 때가 아닙니다.

or they think they have to present data

and that there's just not room to tell a story.

두 가지가 함께 합쳐지면 굉장한 파워를 낼 수 있음을 기억해야 합니다.

And that's where I want to focus today.

리더가 원하는 정보를 효과적으로 전달할 수 있어요.

Because storytelling and data is actually not this either-or.

스토리텔링의 방법을 이해하려면

우선 스토리와 사실 자료를 들을 때 인간의 뇌가

It's an "and," they actually create this power ballad

어떻게 반응하는지 알 필요가 있습니다.

that connects you to information differently.

여러분이 강의를 하거나 미팅을 할 때,

To understand how,

we have to first understand what happens neurologically

뇌에서는 두 개의 작은 부분이 활성화됩니다.

when you're listening to a story and data.

베르니케 영역과 브로카 영역이죠.

이곳에서 주어지는 정보들을 처리합니다.

So as you're in a lecture or you're in a meeting,

대부분 인간은 정보를 들은 즉시 50% 정도를

two small parts of your brain are activated,

잊어버린다고 하지요.

Wernicke and Broca's area.

스토리를 들었을 때, 여러분의 전체 뇌는

This is where you're processing information,

활동하기 시작합니다.

and it's also why you tend to forget 50 percent of it

각각의 뇌 영역이 활성화되면서 여러분의 감각과

right after you hear it.

When you listen to a story,

감정들이 만들어지는 것이지요.

your entire brain starts to light up.

핸드폰이 바닥에 떨어지면서 “쿵!” 소리가 났다는 이야기를 들으면,

Each of your lobes will light up

여러분의 후두엽과 전두엽이 활동합니다.

as your senses and your emotions are engaged.

마치 여러분이 직접 핸드폰이 떨어지는 것을 보고

As I talk about a phone falling and hitting the ground with a thud

쿵 소리를 내는 것을 듣는 것 같은 느낌을 갖게 해주는 거죠.

your occipital and your temporal lobes are lighting up

이것을 신경 결합이라고 하는데

듣고 있는 사람 입장에서

as though you are actually seeing that falling phone

말하는 사람과 똑같은 뇌의 영역이

and hearing it hit with a thud.

활성화 되는 겁니다.

There's this term, neural coupling,

이야기를 듣는 사람이 실제 그 내용을 직접 경험하는 듯이

which says, as the listener,

느끼게 해주는 거죠.

your brain will light up exactly as mine

스토리텔링은 여러분에게 인공현실의 경험을 선물합니다.

as the storyteller.

It mirrors this activity

제가 여러분에게 눈길을 걸었던 이야기를 해드린다면요.

as though you are actually experiencing these things.

한 발자국씩 걸어갈 때마다

눈이 뽀득뽀득 밟히는 소리가 났고요.

Storytelling gives you this artificial reality.

크고 차가운 눈송이가 뺨에 스쳤던 이야기를 해드리면,

If I talked to you about, like, walking through the snow

여러분의 뇌는 활성화되기 시작할 겁니다.

and with each step,

the snow is crunching under my shoes,

여러분이 진짜 눈길을 걷고 있는 것 같이 말이에요.

and big, wet flakes are falling on my cheeks,

액션영화를 보기 위해 극장 의자에 앉아 있으면

움직이고 있지 않은데도

your brains are now lighting up

영화의 주인공과 같이 가슴이 쿵쿵 뛰지요.

as though you are walking through the snow and experiencing these things.

신경결합 현상이 여러분의 뇌를 활성화시켜서

It's why you can sit in an action movie

주인공의 상황을 실제로 경험하는 듯한 느낌을 주기 때문입니다.

and not be moving,

but your heart is racing as though you're the star on-screen

인간은 이야기에 귀를 기울이다 보면 자동적으로

because this neural coupling has your brain lighting up

이야기하는 사람에 대해 공감을 하게 됩니다.

as though you are having that activity.

더 많은 공감을 하게 될수록

인간의 뇌에는 더 많은 옥시토신이 분비되지요.

As you listen to stories,

you automatically gain empathy for the storyteller.

옥시토신은 사람의 기분을 좋아지게 해주는 신경화학물질입니다.

The more empathy you experience,

옥시토신 수치가 높아질수록 이야기를 하는 사람에 대한

신뢰감 수치도 높아집니다.

the more oxytocin is released in your brain.

Oxytocin is the feel-good chemical

스토리를 이야기하는 행동 자체가

and the more oxytocin you have,

사람의 신뢰도를 높일 수 있기 때문에

the more trustworthy you actually view the speaker.

스토리텔링이 리더에게 정말 필요한 능력인 것이지요.

This is why storytelling is such a critical skill for a leader

사실 자료에 대해 이야기를 할 때에는 조금 다른 현상이 일어납니다.

because the very act of telling a story

“이해“라는 개념에 대해 사람들이 오해하는 것이 있습니다.

makes people trust you more.

첫째, 인간의 행동을 변화시키는 것은 사실 자료가 아니고요.

As you begin to listen to data, some different things happen.

감정입니다.

There are some misconceptions to understand.

사실 자료가 우리의 행동을 변화시킬 수 있다면

아마 우리 모두는 하루에 8시간 꼭 잠을 자고

And the first is that data doesn't change our behavior,

매일 운동과 치실을 빼먹지 않으며, 8잔의 물을 마시고 있겠지요.

emotions do.

그러나 실제로 그렇지 않습니다.

If data changed our behavior,

we would all sleep eight hours and exercise and floss daily

신경과학자들은 의사결정에 대해 연구를 하면서

and drink eight glasses of water.

뇌의 편도체에 관심을 가지기 시작했습니다.

But that's not how we actually decide.

편도체는 인간의 감정을 담당하고 있는 곳입니다.

감정을 경험하는 능력을 갖고 있어요.

Neuroscientists have studied decision-making,

무의식적인 수준에서 의사결정을 하는 곳이기도 하지요.

and it starts in our amygdala.

This is our emotional epicenter

인간이 의사결정을 하는 이유는 쾌락을 얻거나

where we have the ability to experience emotions

또는 위험을 피하기 위해서이고요.

and it's here at a subconscious level where we begin to decide.

이 모든 것은 무의식적으로 결정됩니다.

인간은 의식적인 수준에서

We make choices to pursue pleasure

상황을 파악하고 정보를 수집합니다.

or to avoid risk,

그리고 이성적, 논리적인 판단을 하게 되지요.

all before we become aware of it.

우리는 근거 기반의 결정을 하고 있다고 생각하지만

At the point we become aware,

where it comes to the conscious level,

사실 무의식적 수준에서 이미 결정된 부분이 있는 겁니다.

we start to apply rationalization and logic,

which is why we think we're making these rationally-based decisions,

신경과학자 안토니아 다마지오는 편도체가 손상된

환자들을 대상으로 연구를 하기 시작했습니다.

not realizing that they were already decided in our subconscious.

제대로 자신의 감정을 경험하지 않는다면

Antonio Damasio is a neuroscientist

인간은 완전히 기능할 수 없습니다.

that started to study patients that had damage to their amygdala.

그리고 제대로 된 의사결정을 할 수 없게 되지요.

Fully functioning in every way,

“이렇게 할 것인가, 아니면 저렇게 할 것인가“라는

except they could not experience emotions.

아주 단순한 결정을 하는 것도 감정을 경험하지 못하면

And as a result, they could not make decisions.

불가능합니다.

Something as simple as "do I go this way or this way"

편도체가 손상되기 전에는 성공적인 삶을

살아왔던 사람들도 손상 이후에는

they were incapable of doing,

어떤 일도 끝까지 마무리할 수 없게 되었습니다.

because they could not experience emotions.

의사결정을 하는 데

These were people that were wildly successful

자신의 감정을 제대로 경험할 수 없게 되었기 때문이었죠.

before they had the damage to their amygdala

and now they couldn't complete any of their projects

또 하나 아주 흔한 오해가 있는데요.

and their careers took big hits,

all because they couldn't experience emotions where we decide.

사실 자료만 제시하면 모든 것이 해결된다고 믿는 것이지요.

인간의 뇌는 앞으로 일어날 일을 예상하는 일을 좋아합니다.

Another data misconception.

우리가 뭔가를 예상할 떄에는

현재 보고 듣는 것에 대해서

Data never speaks for itself.

우리의 지식, 경험, 가지고 있는 편견들을 기반으로

앞으로의 예측을 해봅니다.

Our brains love to anticipate

동일한 자료를 보더라도 제가 이해하는 것과

and as we anticipate,

we fill in the gaps on what we're seeing or hearing

여러분이 이해하는 것은 차이가 있다는 의미입니다.

with our own knowledge and experience

아주 세밀한 지침서가 있지 않다면

and our own bias.

Which means my understanding of data is going to differ from yours,

우리 모두는 각자의 기준에 맞춰 해석을 할테니까요.

그렇다고 사실 자료는 나쁜 것이고 스토리만이 좋은 건 아니지요.

and it's going to differ from yours,

because we're all going to have our own interpretation

사실 자료와 스토리는 모두 중요한 역할을 맡고 있습니다.

if there isn't a way to guide us through.

그렇다면 좋은 스토리의 구성 요소는

어떤 것인지 알아보도록 합시다.

Now I'm not suggesting that data is bad and story is good.

다음의 질문들에 답을 할 수 있어야 합니다.

They both play a key role.

내가 만든 스토리는

And to understand how,

어떤 맥락을 가지고 있는가?

you have to see what makes a great story.

의미는? 구조는? 관련된 사람은?

It's going to answer three questions.

사람들이 이 스토리에 관심을 가져야 하는 이유는?

The first is:

모든 것이 변화하고 있는 지금 이 순간에

What is the context?

이 스토리에 관련된 갈등은 어떤 것이 있는가?

Meaning, what's the setting, who is involved,

이 스토리의 결과는 무엇인가?

why should I even care?

What is the conflict,

독특한 부분은? 기억해야 할 것은?

where is that moment where everything changes?

좋은 스토리의 특성도 생각해볼까요.

And what is the outcome?

훌륭한 스토리는 긴장감을 만들거나 긴장을 풀어주기도 합니다.

Where is it different, what is the takeaway?

인간의 뇌는 앞으로 일어날 일에 대한 예측을 좋아하기 때문에

A good story also has three attributes,

좋은 스토리는 듣는 사람에게 궁금증이라는 긴장감을 불러일으켜 주지요.

the first being it is going to build and release tension.

“주인공은 이 일을 어떻게 처리하게 될까?”

So because our brains love to anticipate,

“다음에는 어떤 일이 일어날까?”

a great story builds tension by making you wonder:

좋은 스토리는 듣는 사람의 집중력을 유지시켜 줍니다.

"Where is she going with this?"

기대하지 않았던 사건들이 계속해서

"What's happening next," right?

발생하게 되니까요.

A good story keeps you, keeps your attention going.

훌륭한 스토리는 듣는 사람이 아이디어를 떠올리게 도와줍니다.

And it releases it by sharing something unexpected

예전에는 보지 못했던 새로운 것을 생각하도록 해주고,

and it does this over and over throughout the story.

변화할 수 있는 기회를 제공해주죠.

A great story also builds an idea.

좋은 스토리는 사람을 변화시키고

It helps you see something that you can no longer unsee,

중요한 가치에 대한 메시지를 전달해줍니다.

스탠포드는 조직 문화를 구축하기 위한 효과적 방법이

leaving you changed,

because stories actually do leave you changed.

어떤 것인지에 대해 연구를 했어요.

스토리텔링이 효과가 크다는 것을 발견했습니다.

And a great story communicates value.

스토리를 통해 우리는 자신의 가치를 새롭게 인식하고

Stanford has done research on one of the best ways

가치 없다고 생각하는 것이 무엇인지도 파악할 수 있게 됩니다.

to shape organizational culture,

and it is storytelling,

힘이 있는 스토리를 들려주기 시작한다면

because it's going to demonstrate what you value and encourage

대부분은 그와 관련된 사실 자료를 듣고 싶어할 겁니다.

or what you don't value and what you discourage.

이야기하는 사람에게는 자료가 많이 있으니까

그 사실 자료에 대한 이야기를 깊이 있게 하고 싶어합니다.

As you start to write your power ballad,

하지만 바로 그럴 때 우리는 실수를 하게 되지요.

most people want to start with the data.

언젠가 저는 어떤 CEO와 함께 일을 했었습니다.

They want to dig in,

because we often have piles of data.

매년 열리는 전체 회사 미팅을 준비하는 때 였어요.

But there's a common mistake we make when we do that.

그분은 45분의 발표를 위해

I was working with a CEO.

45장 분량의 자료를 가져오셨더군요.

She came to me to prepare for her annual company-wide meeting

진짜 지루하고 아무도 기억할 수 없는 발표를 위한 자료였지요.

and she had 45 slides of data

사실 우리도 비슷한 행동을 많이 하고 있습니다.

for a 45-minute presentation.

자료로 무장을 하고 들어와서

하나하나의 자료를 설명하는 데에만 시간을 쓰고

A recipe for a boring, unmemorable talk.

그 어떤 큰 그림도 보여주지 못하죠.

And this is what most people do,

청중에게는 아무런 통찰도 줄 수가 없게 돼요.

they come armed with all of this data

그분이 준비해오신 자료를 옆으로 밀어 놓고, 저는 이런 질문을 했습니다.

and they try to sort their way through

“해결하고 싶은 문제는 어떤 것인가요?

without a big picture

and then they lose their way.

발표를 듣는 사람들이 이전과 다르게 느끼고 생각했으면 하는 것은요?

그분들이 이전과 다르게 행동하기를 바라는 것은 어떤 것일까요?”

We actually put the data aside and I asked her,

바로 거기에서부터 우리는 스토리텔링을 시작해야 합니다.

"What's the problem you're trying to solve?

What do you want people to think and feel different

스토리와 사실 자료의 균형을 맞춰가면서

and what do you want people to do different at the end of this?"

자신이 풀고 싶은 문제가 무엇인지 잊지 않는 것이 중요하죠.

That is where you start with data and storytelling.

그 CEO의 경우에는요.

자신이 담당하고 있는 조직이 새로운 시장을 개척하기를 원하고 있었습니다.

You come up with this framework to guide the way through

더 많은 경쟁력을 갖추기를 기대했었지요.

새로운 스토리의 마지막에서 그 CEO는 자신의 딸에 대한 이야기를 했습니다.

both the story and the data.

In her case,

장학금을 타기 위해 노력하는 체조 선수인 딸의 이야기요.

she wants her company to be able to break into new markets,

경쟁력을 얻기 위해 그 따님은 점점 더 어려운

to remain competitive.

She ended up telling a story about her daughter,

기술을 익혀야 했다는 내용이었어요.

who's a gymnast who's competing for a scholarship,

발표를 하는 사람은 어려운 선택을 해야 합니다.

사실 자료만 가지고 이야기를 할 것인지

and she had to learn new routines with increasing difficulty

아니면 그 사실 자료의 힘을 더 강화시켜 줄

to be competitive.

스토리텔링을 사용할 것인지 말이에요.

This is one of your choices.

Do you tell a story about the data itself

좋은 스토리텔링을 하게 되면

or do you tell a parallel story,

사실 자료와 이야기가 자연스럽게 어우러져서

where you pull out points from the story to reinforce the data?

사람들의 기억 속에 오래 남게 될 겁니다.

As you begin this ballad,

this melody and harmony of data and storytelling come together

브리아나는 대학의 상담자 역할을 맡고 있었습니다.

in a way that will stay with you long after.

자폐증 학생들이 제대로 졸업을 하지 못하는 경우가

많다는 사실을 발견한 후에 브리아나는

Briana was a college adviser.

대학 경영진 앞에서 발표를 하게 되었습니다.

And she was asked to present to her university leadership

대학 경영진들은 항상 “사실 자료를 내세요. 사실에 근거해서 얘기하세요“라고

이야기를 하고 있지만, 그 사람들은 이미

when she realized that a large population of their students with autism

관련 자료를 갖고 있는 듯 하다고 브리아나는 저에게 말을 했습니다.

were not graduating.

She came to me because her leaders kept saying,

힘들어하는 학생들을 돕고 싶은데 어떻게 해야할지 모르겠다고 했지요.

"Present the data, focus on the data,"

그래서 우리는 미셸에 대한 이야기를 함께 만들기로 했습니다.

but she felt like university officials already had the data.

미셸은 고등학교에서 항상 A를 받았던 모범생이었고

She was trying to figure out how to help them connect with it.

대학에서도 좋은 성적을 받을 거라 기대했었지요.

So we worked together to help her tell the story about Michelle.

미셸은 자폐증상을 가지고 있었어요.

수많은 변화상황에 적응해야 하는 대학생활을

Michelle was a straight-A student in high school

who had these dreams of going to university.

어떻게 헤쳐나가야 할지 두려워하는 학생이었습니다.

Michelle was also a student with autism

자미셀은 자신에게 배당된 상담자와 첫 통화를 한 후,

심한 좌절감에 빠졌습니다.

who was terrified about how she would be able to navigate

상담자는 이런 질문들을 했다고 하네요.

the changes of university.

“5년 후에는 어떤 모습이 되어 있을 것 같은가요?”

Her worst fears came true on her first phone call

“자신의 진로에서 이루고 싶은 것은 무엇인가요?”

with her adviser,

when he asked her questions like,

어느 누구라도 쉽게 대답할 수 없는 질문들이었죠.

"Where do you see yourself in five years?"

더구나 자폐 증상을 가지고 있는 학생이라면

and "What are your career aspirations?"

제대로 된 언어 표현을 하기란 불가능했을 겁니다.

Questions that are hard for anybody.

완전히 그 자리에서 얼어붙고 말았죠.

미셸은 전화를 끊고 나서 자퇴할 생각을 했습니다.

But for a person with autism

하지만 부모님은 미셸을 다독여 주시면서

to have to respond to verbally?

상담자에게 메일을 쓰는 것을 도와주셨습니다.

Paralyzing.

미셸은 자신이 자폐증을 가지고 있다고 이야기했지요.

She got off the phone, was ready to drop out,

사람들이 그 사실을 알게 되는 순간 바로 자신에게

until her parents sat down with her

and helped her write an email to her adviser.

불리한 꼬리표가 붙을까봐 걱정된다고도 말했고요.

She told him that she was a student with autism,

서면 대화를 선호한다는 이야기도 조심스럽게 꺼냈습니다.

which was really hard for her to share

질문목록을 미리 보내준다면

because she felt like there was a stigma associated just by sharing that.

답변을 정리해서 보낼 수 있다고 설명했습니다.

그 다음에 전화 통화를 한다면 더 좋겠다고도 했지요.

She told him that she preferred to communicate in writing,

if he could send her questions in advance,

상담자는 미셸의 부탁을 흔쾌히 들어주었습니다.

몇 주 동안의 대화를 통해 미셸과 상담자는

she would be able to send replies back to him

일본 애니메이션을 좋아한다는 공통점도

before they got on the phone to have a different conversation.

찾을 수 있게 되었지요.

He followed her lead

3학기가 끝날 무렵 미셸은

모든 과목에서 A를 받는 모범생이 되었습니다.

and within a few weeks,

they found all of these things they have in common,

like a love for Japanese anime.

이 이야기를 한 다음에 브리아나는 자폐증을 가진

After three semesters,

학생들 중 20%만이 무사히 대학 졸업을

Michelle is a straight-A student thriving in the university.

하게 된다는 말을 덧붙였습니다.

수업을 따라갈 만한 능력이 없어서 그런 것이 아니고

At this point, Briana starts to share some of the data

대학에서 요구하는 일들을 어떻게 해내야 하는지를

that less than 20 percent of the students with autism

잘 모르기 때문이라고 말이죠.

are graduating.

상담자는 그 부분을 도와줘야 한다는 것도 설명했습니다.

And it's not because they can't handle the coursework.

훌륭한 인재가 고등학교 졸업으로 끝나지 않고

It's because they can't figure out

how to navigate the university,

대학 학위를 얻을 수 있게 도와주는 것은

the very thing an adviser is supposed to be able to help you do.

그 사람의 인생에 있어서도 엄청난 일이고

전체 사회에 있어서도 정말 큰 이득이라고도 했지요.

That over the course of a lifetime

따뜻한 가정을 꾸리고

독립적인 삶을 살고 싶어하는

the earning potential of someone with a college degree

자폐증을 가진 학생들에게 새로운 조력 방법은

over a high school degree

얼마나 큰 도움이 될지를 설명했습니다.

is a million dollars.

Which is a big amount.

브리아나는 발표를 다음과 같은 이야기로 마무리했습니다.

But for a person with autism

“우리가 열정을 가지고 추구하는 것은

that wants to be able to live independent from their family

학생들이 자신의 자원을 최대한 발휘하도록 해서

it's life changing.

성공적인 삶을 살 수 있도록 돕는 일입니다.

하지만 단 한 가지 방법만 가지고

She closed with,

"We say our whole passion and purpose

모든 학생들에게 적용을 하려고 한다면

is to help people be their best,

당연히 최고의 서비스를 하는 것은 불가능해질 겁니다.

to help them be successful.

우리는 새로운 시도를 할 수 있고, 해야만 합니다.

But we're hardly giving our best service

미셸과 같이 어려움을 겪는 학생들이 더 많이 있어요.

by applying this one-size-fits-all approach

사실 이 이야기는 제 딸이 겪은 일들입니다.”

and just letting people fall through the cracks.

브리아나가 이 이야기를 할 때

We can and we should do better.

There are more Michelles out there,

발표를 듣던 사람들은 입을 떡 벌렸고

and I know because Michelle is my daughter."

누군가는 눈물을 훔치기도 했습니다.

브리아나는 이 이야기를 통해 새로운 방법으로 정보를 전달했고

And in that moment, the jaws in the room went --

청중들이 그전까지는 보지 못했던 것을 볼 수 있게 해주었습니다.

And someone even wiped away tears,

사실 자료만 가지고 그와 같은 긍정적 변화를 이끌어낼 수 있었을까요?

because she had done it,

she had connected them to information differently,

물론 그럴 수도 있겠죠. 하지만 그런 자료는 대학 경영진도 갖고 있어요.

she helped them see something they couldn't unsee.

지금까지는 그 자료에 대해 별 관심이 없었던 것 뿐이죠.

Could she have done that with data alone?

이것이 바로 스토리텔링과 자료가 합쳐졌을 때 나오는 힘입니다.

Maybe, but the things is, they already had the data.

They didn't have a reason not to overlook the data this time.

스토리텔링과 자료는 함께 있을 때,

새로운 아이디어를 만들어 내고요.

그전까지 보지 못하던 것을 볼 수 있게 해주지요.

That is the power of storytelling and data.

가치 있는 일에 대해 소통을 할 수 있게 도와주기도 하고,

That together, they come together in this way

정서를 기반으로 의사 결정을 할 수 있도록 조력하기도 합니다.

to help build ideas,

to help you see things you can't unsee.

리더로서 구성원들의 열정과 목표를

To help communicate what's valued

추구하는 과정에 도움을 주고 싶다면

and to help tap into that emotional way that we all decide.

사실적 자료에만 의존하는 경향은 유의하시기 바랍니다.

스토리를 이용해 봅시다.

As you all move forward,

완벽한 스토리가 발견되기를 기다리지 마세요.

shaping the passion and purpose of others as leaders,

여러분만의 스토리를 만들고, 점점 더 훌륭하게 만들어가면 됩니다.

don't just use data.

감사합니다.

(박수)

Use stories.

And don't wait for the perfect story.

Take your story and make it perfect.

Thank you.

(Applause)