The Power of Purpose in Business | Ashley M. Grice | TED

번역: a black 검토: Jihyeon J. Kim

In 2019,

2019년에

I took a 9am flight from Atlanta to New York City.

저는 애틀랜타에서 오전 9시 뉴욕행 비행기를 탔습니다.

I was the first person to board that day.

제가 그날 처음으로 탑승하는 사람이었죠.

So as I death-gripped my phone to step over that little crack

손에 전화기를 꼭 쥐고 활주로로 향하는

that leads to the runway,

작은 틈을 넘어갈 때

I caught a glimpse of the flight attendant.

저는 승무원을 얼핏 보았습니다.

Head in her hand, like this, eyes closed.

손은 이렇게 머리에 두고 눈을 감고 있었죠.

The moment she heard me, she looked up,

그녀는 제가 지나가는 소리를 들은 순간 고개를 들고

she put a smile on her face and she said, "Good morning."

미소 지으며 제게 “안녕하세요” 하고 인사했습니다.

"This is not your first flight of the day, is it?" I asked.

제가 물었습니다 “이게 오늘 첫 비행은 아니죠?”

"No," she said,

“아뇨” 그녀가 말했습니다.

"it had been a really early one."

“정말 이른 비행이 있었거든요.”

I made some silly sleep joke and she laughed,

저는 잠에 관한 시시한 농담을 던졌고 그녀는 웃었습니다.

and I went to go sit in my seat.

그리고 제 자리에 가서 앉았습니다.

She couldn't have been more than 25 years old.

그녀는 25살 이상으로는 보이지 않았죠.

During the flight, we exchanged pleasantries,

비행 중 우리는 농담을 주고받았습니다.

and at one point she came to offer me a snack,

어느 순간 그녀가 간식을 권하러 왔고

and she asked me what I was going to New York to do.

제가 뉴욕에 가는 이유를 물었습니다.

I said that I was going to deliver a speech

저는 강연을 하러 간다 답했습니다.

and that honestly, I was cutting it kind of close.

그리고 솔직히 말하자면 시간이 꽤 아슬아슬하다고요.

"No time for lunch?" she asked.

“점심 드실 시간은 없으시겠네요?” 그녀가 물었습니다.

“No time for lunch,” I said,

“없어요.” 저는 답했습니다.

and I took a bag of almonds

그리고 저는 아몬드 한 봉지를 받아

and I tucked it into the pocket of my backpack.

제 가방 주머니에 넣었습니다.

After the flight landed,

비행기가 착륙한 뒤

I was on my way out of the plane, and she stopped me for a moment,

제가 비행기에서 내리는 도중 그녀는 저를 잠시 멈춰 세우고는

and she handed me a plastic bag.

비닐 봉지를 건네주었습니다..

It was about this big and it was weirdly heavy.

이 정도 크기였고 이상하게 무거운 봉지였습니다.

She said, "I know you didn't have a lot of time today, so I packed you this.

“시간이 없으신 것 같아서 이걸 챙겨봤어요.”

라고 말했습니다.

Good luck."

“행운을 빌어요.”

That was nice.

고마운 일이었죠.

So as I'm walking through LaGuardia with my bag and my bag,

가방과 봉지를 들고 라과디아 공항을 걸어가면서

I peer inside

봉지 안을 들여다 봤습니다.

and there are about 30 packets of almonds inside that bag.

그 안에는 아몬드가 30봉지 정도 들어있었습니다.

It was a bag of bags.

봉지가 가득한 봉지였어요.

And when I was in the taxi on the way to the speech,

그리고 나서 강연에 가기 위해 탄 택시 안에서

I found this little note tucked inside:

저는 이 작은 쪽지가 끼워져 있는 것을 발견했습니다.

“Ms. Grice, thank you for coming on

“그라이스씨, 저희 와주시고

and putting a smile on our faces with your sweet words.

다정한 말씀으로 웃게 해 주셔서 감사합니다.

You have been so kind,

오늘 정말 친절하게 대해주셨고,

and we are very lucky to have you as a loyal Delta customer.

그라이스씨가 저희 고객이셔서 정말 행운입니다.

Thank you.

감사합니다.

I know you are gluten-free

글루텐을 안 드시는 걸로 알아서

so here are some almonds for the road!

가시는 길에 드시라고 아몬드를 좀 챙겨드립니다.

Thank you for your kindness!

친절하게 대해주셔서 감사합니다.

It goes a long way!

많은 도움이 되었어요!

Sarah, Delta flight attendant."

델타 항공 승무원, 사라가.”

Now reading this, my heart gave a little jolt.

이 글을 읽고 저는 작은 충격을 받았습니다.

My day job is to help companies excavate and execute their purpose.

제 본업은 기업들이 목적을 찾고 실행할 수 있도록 돕는 일입니다.

And this little note on this little napkin was purpose in action,

그리고 이 작은 냅킨에 쓰여진 편지는 목적을 실천에 옮긴 것이었습니다.

specifically that airline’s purpose.

정확히는 델타 항공사의 목적입니다.

And I know because I had helped to articulate it over 15 years before.

제가 15년도 전에 그 목적을 만드는 것을 도왔기 때문에 알고 있었죠.

In 2003, purpose was just one element

2003년에 기업 목적이란

델타 항공이 착수했던 훨씬 큰 전략적 변화의 한 요소에 지나지 않았습니다.

of a much larger strategic transformation that Delta Airlines undertook.

It was a company still reeling from the aftereffects of 9/11

델타 항공은 아직 9/11의 여파에서 벗어나지 못한

and one looking for a North Star to guide them through

그들을 이끌어 줄 북극성을 찾고 있던 회사였고

would eventually become Chapter 11 bankruptcy.

결국 챕터 11 파산을 하게 됩니다.

But in 2019,

하지만 2019년에

for a flight attendant who was maybe in elementary school

목적이 표명 되었을 당시에

at the time that purpose was articulated,

아마 초등학교에 다니고 있었을 한 승무원에게

it was some almonds for a hungry customer.

그것은 배고픈 승객을 위한 아몬드였습니다.

It may be that Sarah never saw that purpose line we articulated,

사라는 아마 그 목적이 표명 되는 것을 한번도 보지 못했을 수도 있습니다.

but no matter, she didn't need to,

하지만 그건 상관 없었고 그럴 필요도 없었고요.

because purpose was alive and well at Delta.

왜냐하면 그 목적은 델타에 여전히 살아있었기 때문입니다.

It had become muscle memory.

몸에 새겨진 것입니다.

It had become cultural norm.

문화 규범이 된 것이죠.

Now let me be clear in what I'm talking about here,

제가 지금 말하고자 하는 바는 명확히 하자면

I'm talking about embedding purpose.

목적을 심는 것에 대한 것입니다.

I'm not talking about your mission,

매일 해내야 하는

which is what you do every day,

임무에 대한 이야기가 아닙니다.

or your vision, which is where you are headed.

혹은 목표로 할 방향인 비전에 대한 이야기도 아닙니다.

Both mission and vision are important corporate drivers,

미션과 비전 모두 중요한 기업의 동인이지만

but they play a different role in purpose.

목적과는 다른 역할을 합니다.

And mission and vision will change with changes in leadership,

그리고 미션과 비전은 리더십의 변화와 함께 변합니다.

corporate contacts, competitive landscape, merger and acquisition.

기업의 관계, 경쟁 구도, 합병과 인수

They are important, but they are also temporal.

모두 중요하지만 동시에 일시적이죠.

In my experience,

제 경험상으로는

they often have a time horizon of, say, three to five years.

그것들은 대체로, 글쎄요, 3년에서 5년의 시계를 가집니다.

But purpose is your "why."

하지만 목적은 “이유“에 관한 것입니다.

It is found at the intersection of who you are at your very best

목적은 최선의 모습과

이 세계에서 해야 할 역할의 교차점에서 찾을 수 있습니다.

and the role in the world that you are meant to play.

It comes from your ethos.

목적은 정신에서 비롯되는 것입니다.

It is married to your aspiration,

포부에 부합하는 것이고

and because it is ethotic, it is also timeless.

그리고 목적은 정신에 관한 것이기에 영원하죠.

Now, there are plenty of data out there to say

이제는 많은 데이터가

that well-embedded purpose across organizations brings immense value.

기업 전체를 관통하는 잘 정착된 목적은

막대한 가치를 가져온다고 말하고 있습니다.

Studies that will link well-embedded purpose

잘 정착된 목적과

to elevated total shareholder return over 10 years,

10년간 총 주주 수익의 증가

increased employee engagement, retention,

직원 몰입도 증가, 유지

even higher levels of productivity.

더 높은 수준의 생산성을 관련짓는 연구들입니다.

Because of all this data,

이러한 데이터 덕분에

it is rare in my work that a CEO will come to me and say,

제가 일을 하면서 이런 말을 하는 CEO를 만나는 일은 드뭅니다.

"Ashley, what is purpose" or "Why do I need to do it?"

“애슐리, 목적이란 게 뭔가요?” 혹은 “그게 왜 필요한가요?”

Instead, what they will ask is "When I have my purpose,

대신 이렇게 묻죠, “내게 목적이 있는데

how do I embed it across my organization so well

어떻게 하면 이 목적을 조직 전체에

that it brings the most value,

최대한의 가치를 가져오게 하고

that it becomes muscle memory?"

체화되게 할 수 있을까요?”

As I've been doing this work for almost 20 years at this point,

제가 이제 이 일을 한지 20년이 다 되어 가기 때문에

I have a ready answer.

대답은 준비되어 있습니다.

First, I tell them it needs to be authentic.

우선, 저는 목적은 진정성이 있어야 한다 말합니다.

Purpose that is rooted in your ethos,

정신에 기반한 것이고

distinctive to your brand,

브랜드의 특징을 드러내야 하며

meaningful to all of your stakeholders

모든 이해 관계자에게 의미가 있어야 하고

and consistent with your values

추구하는 가치와 일치하는 것이

is authentic.

진정성 있는 목적입니다.

Kelly Bayer Rosmarin, the CEO of Optus,

호주의 시드니에 근거지를 둔 통신회사

a Sydney, Australia-based telecommunications company,

옵터스의 CEO인 켈리 베이어 로즈마린은

can speak to her company’s purpose --

회사의 목적인

powering optimism with options -- with conviction,

“선택지로 긍정을 강화하기“를 확신을 가지고 말할 수 있습니다.

because it is authentic.

그 목적이 진정성 있기 때문입니다.

Optus is, by its very nature, a challenger brand,

옵터스는 태생적으로 도전자의 입장에 있는 브랜드이고

and it is a brand synonymous with a brand platform of positivity

긍정의 브랜드 플랫폼과 일치하는 브랜드이기 때문입니다.

since options breed action

선택지는 행동을 낳고

and optimism breeds hope.

긍정은 희망을 낳기 때문이죠.

How they pull their internal relations together

그들이 내적 관계와

with their external reach-out to customers

고객들을 위한 외적인 노력을 결합하는 방식은

is very consistent and incredibly authentic.

매우 일관적이고 놀랍도록 진실됩니다.

Now on the other end of the authenticity scale,

한편, 진정성 척도에서 반대편에 있는 사례로

I once worked with a CEO

저는 한 CEO와 함께 일한 적이 있는데

who really wanted purpose to be about environmental sustainability.

그는 목적을 환경적 지속 가능성에 관한 것으로 하고 싶어 했습니다.

"That is great," I said,

“멋지네요.” 저는 말했습니다.

"except for your company struggles to even recycle in your offices.

“사장님 회사는 사무실에서 재활용 하는 것도

힘들어 한다는 사실만 빼면요.

I know, I've been there."

저도 알아요. 해봤거든요”

While they admire the aspiration,

그들이 이런 포부를 높이 샀지만

if we had come up with a purpose line

만약 우리가 오직 환경적 지속 가능성에만 관련된

that was solely about environmental sustainability,

목적 문구를 만들었다면

it would have been dead on arrival.

그 목적은 곧 생명력을 잃었을 것입니다.

Specifically with employees.

특히 고용자들에게 있어서는 말이죠.

Secondly, I tell CEOs that they must be critical

둘째로, 저는 CEO들에게

in excavating purpose from the inside out.

목적을 실행하는 데 있어서 철저히 비판적이어야 한다 말합니다.

Purpose is uncomfortable.

목적은 불편한 것입니다.

It should be,

그래야 하고요.

because you are introducing a tension between idealism and realism:

현실과 이상 사이의 긴장을 불러오는 것이기 때문입니다.

who you really want to be and who you are capable of being,

되고 싶은 것과 될 수 있는 것,

today and in the future,

현재와 미래,

based on competencies and ethos.

역량과 정신에 기반한 것입니다.

And purpose can be particularly discomforting

목적은 또한 특별히 불편하게 느껴질 수 있습니다.

because even once you have it,

일단 목적을 가지게 되어도

it takes a while to implement it.

실행하는 데는 시간이 걸리기 때문입니다

In fact, you may set your purpose once

사실 일단 목적을 설정하면

and spend your entire career living up to it.

커리어 내내 목적을 실행하는 데 바쳐야 할 수도 있습니다

Now, purpose is particularly uncomfortable for companies

목적은 특히 강제로 변화를 겪는 회사들에게 불편하게 느껴질 수 있습니다.

who are on a forced evolution of change,

companies in industries like oil and gas, for example,

예를 들면 석유나 가스 산업 등이 있겠지요.

or for companies who maybe have bad behaviors they need to leave behind.

또는 버려야 할 좋지 못한 습관 등을 가진 회사들에게도 그러할 것입니다.

Finally, I tell CEOs that purpose must apply

마지막으로 저는 CEO들에게 목적은

to the whole of the organization.

조직 전체에 적용되어야 한다 말합니다.

Purpose is not a CEO vanity project.

목적은 그저 CEO의 허영을 채우기 위한 것이 아닙니다.

Sure, it may help cement the legacy of the CEO

물론 목적이 세워질 당시에 책임자의 자리에 있던

who is in charge at the time it's articulated,

CEO의 유산을 굳건히 하는 데는 도움이 될 수도 있습니다.

but it's not about them,

하지만 이건 집단에 관한 것이 아닙니다.

it’s not about him or her.

개인에 관한 것도 아닙니다.

It’s about the value the company brings.

회사가 가져올 가치에 관한 것입니다.

It is about the role in the world that it’s meant to play.

이 세계에서 해내야 할 역할에 관한 것입니다.

Now purpose at the C-suite level should be a unifying construct

임원급에게 목적은

미션과 비전을 한데 모으고

that brings together mission and vision

전략적 아젠다에 영향을 주는

and influences your strategic agenda.

통일된 구조여야 합니다.

It should help CEOs think about how they redefine metrics for success,

CEO가 성공의 척도를 어떻게 재정립 할것인지

what types of topics they may want to speak with analysts about,

애널리스트와 어떤 주제에 대해 말할지

or maybe most importantly,

혹은 가장 중요하게는

how the board ought to hold them accountable as managers.

이사회가 어떻게 관리자로서의 책임을 물어야 하는지에 대해서입니다.

Purpose at the middle-management level

중간 관리자 층에게 있어서 목적은

is about much needed clarity and authority.

명확성과 권한의 필요에 관한 것입니다.

The middle-management layer of any organization

어떤 조직이든 중간 관리자층이

is often the most difficult to motivate

보통 가장 동기부여가 어렵습니다.

because they have so many different stakeholders to please.

그들은 만족시켜야 하는 이해 당사자가 너무 많기 때문입니다.

But by bringing clarity

그러나 목적에서 비롯된

with purpose-driven expectations and guardrails,

기대와 보호막으로 명확성을 가져온다면

it allows middle managers to understand which battles to pick

중간 관리직들이 어디에 집중해야 하는지

and that the micro decisions they make on a daily basis

그리고 매일같이 이뤄지는 사소한 결정들이

affect the company [as] a whole.

회사 전체에 영향을 준다는 사실을 이해할 수 있게 합니다.

Finally, front-line employee purpose helps employees at that level ensure

마지막으로, 일선근로자의 목적은 해당 근로자들의

존재가 보인다는 확신할 수 있게 합니다.

that they are seen.

When purpose is excavated and executed top floor to shop floor,

목적이 가장 아래에서부터 가장 위까지 만들어지고 실행될 때

those on the shop floor understand that their work matters

가장 아래층에 있는 이들은 그들의 역할의 중요성과

and how it adds up to the overall value for the company.

회사 전체에 가치를 더해줌을 이해하게 됩니다.

Well-embedded front-line purpose is the tenet behind that legendary story

잘 정착된 일선 목적은

1962년에 있었던 존 F. 케네디와 NASA의 경비원에 대한

of John F. Kennedy and the NASA janitor

back in 1962.

전설적인 이야기에 담긴 정신입니다.

You know, the one where JFK supposedly asked the janitor,

존 F. 케네디가 수위에게 이렇게 물어보는 이야기 말이죠.

"What do you do for NASA?"

“NASA에서 무슨 일을 하십니까?”

And the janitor said,

경비원은 이렇게 답했습니다

"I'm putting a man on the moon."

“사람을 달에 보내는 일을 합니다.”

In this story, the janitor understood that his role was to prepare the building

이 이야기에서 경비원은 자신의 역할이

곧 들어와 수학 문제에 착수할 엔지니어들을 위해

for the engineers who were going to come in and crank on the math.

건물을 관리하는 것이 자신의 역할이라는 걸 알고 있었습니다.

But he also understood the importance of that role

동시에 자신의 역할이

to the overall vision and objectives of NASA.

NASA의 전체적인 비전과 목표에서 가지는 중요성을 이해하고 있습니다.

That janitor understood his role in the universe,

말하자면 그 경비원은

자신의 우주에서의 역할을 이해하고 있었다는 것입니다.

so to speak.

So many iconic business stories begin on the back of a cocktail napkin.

많은 상징적인 이야기들이 칵테일 냅킨 뒤편에서 시작됩니다.

But it wasn't just this napkin or even the nuts

하지만 그날 저를 멈추게 한 것은

that caused me pause that day.

단순한 냅킨 혹은 땅콩이 아니었습니다.

It was the sentiment behind it.

그 이면에 있던 감성이었습니다.

It was the idea if you execute purpose across culture

목적을 문화, 전략, 브랜드 전반에 걸쳐

and strategy and brand consistently for years,

오랜 기간 꾸준히 실천한다면

it does become muscle memory.

몸에 새겨지게 되는 것입니다.

It becomes a cultural norm.

문화 규범이 되는 것입니다.

And it is that norm that encourages an employee to make a gift,

그리고 그 규범이 고용자들이 선물을 하게 만들고

which becomes a story

그것이 이야기가 되고,

which then a very loyal customer tells to the world.

그 이야기를 매우 충성스러운 고객이 전세계에 전하게 만드는 것입니다.

So since I am here, Sarah,

그래서 이 자리를 빌어 말합니다.

thank you for your kind words that day,

사라, 그날 친절한 말씀을 해주셔서 감사합니다.

and for the almonds.

아몬드도요.

You helped make it a great day

덕분에 정말 멋진 날이 되었어요.

because you were right,

왜냐면 당신이 맞았거든요.

I was hungry.

저는 배가 고팠어요.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)