The business case for working with your toughest critics | Bob Langert | TED

번역: Sung Jun Moon 검토: Yunjung Nam

Who remembers this infamous Styrofoam container?

이 악명 높은 스티로폼 용기를 기억하는 분 계신가요?

(Applause)

(박수)

Well, it sure changed me, it changed my company,

이게 저와 제 회사를 바꿨죠.

and it started a revelatory journey

또 이 용기 덕에 어떻게 적이

about how adversaries can be your best allies.

최고의 아군이 될 수 있는지 깨달음을 주는 여정이 시작됐죠.

You know, back in the late '80s,

80년대 후반에,

this Big Mac clamshell was the symbol of a garbage crisis.

이 포장 용기는 쓰레기 문제의 상징이었습니다.

People were really angry.

사람들은 매우 분노했습니다.

For example, thousands of students,

실제로 많은 학생들이,

young students around the globe were sending letters, blaming McDonald's,

전 세계 학생들이 맥도날드에 항의 편지를 보냈습니다.

because we were using millions of these at that time.

저희가 당시 이런 용기를 엄청나게 사용했기 때문이죠.

Now, no one at McDonald's knew anything about environmentally friendly packaging,

맥도날드의 누구도 친환경적 포장에 대해 알지 못했습니다.

including me.

저 또한 마찬가지였습니다.

The last 10 years,

저는 10년간

I was in charge of logistics and truck drivers.

물류와 운전수들을 관리했습니다.

Then out of nowhere, my boss comes to me

그런데 상사가 제게 와서 말하더군요.

and says, "Hey, we want you to save this clamshell for the company

"자네가 이 포장 용기를 살려보게나.

and lead the effort to reduce waste within McDonald's."

매장 쓰레기 배출량도 줄이고."

I looked at him and I asked him,

전 상사에게 물었습니다.

"What is polystyrene?"

"폴리스티렌이 뭔데요?"

But it all sounded intriguing to me

그러나 흥미가 생기더군요.

because it brought me back to my roots.

제 뿌리가 떠올랐기 때문입니다.

You see, I grew up in the late '60s, early '70s,

보시다시피 저는 60-70년대에 어린시절을 보냈습니다.

in a time of huge social upheaval in the United States.

미국 사회가 크게 변하던 시기였죠.

And I was really in tune with the protests, the sit-ins,

저 역시 시위와 농성

the anti-Vietnam sentiment,

베트남 전쟁 반대 의식에 공감했고

and I really felt there was a need to question authority.

권위에 이의를 제기해야 한다고 생각했습니다.

But as I went into university,

그러나 대학 진학 후

I realized that I'm not going to make a living doing this.

시위를 계속 하다가는 먹고 살기 힘들겠단걸 깨달았죠.

And that whole movement had subsided,

모든 운동이 진정되자

and my activist spirit went dormant.

제 안의 운동가 정신도 잠들었습니다.

And I needed to make a living,

생계를 유지해야 했기에

so I got involved in the business world.

이 업계에 몸담게 되었죠.

So, now these students against pollution,

그렇기에 공해에 반대하며

who were sending those protest letters to McDonald's,

항의 편지를 보내는 이 학생들은

they reminded me of myself 20 years ago.

20년 전의 저를 생각나게 합니다.

They're questioning authority.

권위에 이의를 제기하고 있죠.

But now, I'm the man.

네, 바로 저한테요.

(Laughter)

(웃음)

I'm the corporate suit.

제가 그 높으신 분이죠.

I'm the one representing authority.

권위를 대표하는 사람이고요.

And this new thing was emerging

그리고 새로운 것이 등장했습니다.

called corporate social responsibility,

기업의 사회적 책임 그리고

later corporate sustainability,

지속가능경영이라 불리는 개념이요.

and now I had a chance to make a difference.

이제 전 변화를 이끌 기회가 생겼어요.

So the beginning of this journey

그렇기에 이 여행의 시작은

started when McDonald's agreed to a partnership

맥도날드와 협업을 하며 시작됩니다.

with the Environmental Defense Fund.

환경보호기금과요.

They were an NGO

이들은 비영리 단체입니다.

that was founded with the principle of "sue the bastards."

"나쁜 놈들을 고소하자"라는 원칙과 함께 설립됐죠.

So I'm thinking,

전 궁금해졌습니다.

what are they thinking about me and my team?

이들이 저희 팀을 어떻게 생각할지요.

When I first met Richard Denison,

리처드 데니슨을 처음 만났을 때,

he's the senior scientist for EDF,

그는 EDF의 선임 과학자였고,

I was very apprehensive.

저는 매우 걱정됐습니다.

I thought he's a tree-hugger,

그가 열렬한 환경운동가라

and I'm thinking he thinks all I care about is the money.

저를 돈만 신경 쓰는 사람이라 생각할 것 같았죠.

So we wanted the EDF team to give us real-world solutions.

저희는 EDF가 현실적인 해결책을 주길 바랐습니다.

So we did the logical thing.

그래서 논리적인 일을 했습니다.

We had them flip burgers in our restaurants.

매장에서 햄버거를 만들었죠.

So you have to imagine Richard,

리처드의 모습을 상상해보세요.

who, by the way, is a PhD in physics,

물리학 박사인 그가

and there he is, he's trying to dress a quarter-pounder,

매장에서 햄버거를 만들려는 모습을요.

and you're supposed to have two squirts of ketchup, one mustard,

케첩 두 번, 머스터드 한번

three pickles and an onion, go on to the next one,

피클 세 개, 양파 하나, 다음 햄버거.

이걸 재빨리 해야 합니다.

you've got to be so fast.

And you know what? He couldn't get it right all day long.

결국 그는 하루도 못했습니다.

And he was frustrated.

그는 매우 좌절했죠.

And I was so impressed,

그러나 저는 매우 감동했습니다.

because he was trying to understand our business.

그가 저희 일을 이해하려고 했기 때문입니다.

Now, the EDF team,

EDF 팀은

they thought reusables were the holy grail for our business.

재사용 용기가 저희 업계의 성배라 생각했습니다.

Me and my team thought, reusables?

저와 제 팀은, 재활용?

Too much space, they'd make a mess,

공간만 차지하고 지저분해질 것이고

they would slow us down.

일도 느려질 거라고 생각했습니다.

But we didn't reject the idea.

그래도 거부하지 않았습니다.

We went to the restaurant they chose outside DC, we went to the back room.

워싱턴 소재의 매장을 선택 후 안으로 향했습니다.

The dishwasher wasn't working properly,

식기세척기가 제대로 작동을 안 해서,

it's spitting out dirty dishes.

접시가 안 닦인 채 나왔죠.

The kitchen area is dirty and grimy.

주방은 더럽고 때가 묻어 있었고요.

And compared to their experience at McDonald's

그러나 이들이 맥도날드에서 경험한 것에 비해

that's clean and organized,

깨끗하고 정돈된 것이었죠.

they could see the stark difference.

그들은 극명한 차이를 볼 수 있었죠.

We also sat in a restaurant at McDonald's, all day long,

저희는 매장에 하루 종일 앉아

and watched the customers eating in.

손님들의 식사를 관찰했습니다.

Their behavior.

손님들의 행동을요.

Ends up that many customers left with the food,

많은 손님들이 음식을 남겼고

they left with the beverage.

음료를 남겼습니다.

And EDF came to their own conclusion

EDF 팀은 결론을 내렸습니다.

that reusables wouldn't work for us.

재활용 용기는 어불성설이라고요.

But they did have a lot of ideas that did work.

그러나 효과적인 생각도 많았습니다.

And we never would have thought of them by ourselves,

저희끼리는 절대 생각하지 못했을 겁니다.

without the EDF team.

EDF 팀 덕에 가능했죠.

My favorite was switching from the white carry-out bag

그중 제가 좋아하는 건 흰 포장 봉투를

to the brown bag.

갈색 봉투로 바꾼 것입니다.

We had been using the white bag.

원래 저희는 흰 봉투를 사용했습니다.

It's virgin material,

이 봉투는 생원료 제품으로

it's made from chlorine bleaching chemicals,

염소계 표백제로 만들었습니다.

and they said, use an unbleached bag,

EDF 팀은 무표백 봉투를 사용하라고 했습니다.

no chemicals.

화학물질도 없는 걸로요.

It's made from recycled content,

이 봉투는 재활용품으로 만들었어요.

mostly recycled shipping corrugated boxes.

재활용 골판지 상자를 주로 이용했죠.

Ends up that the bag is stronger, the fiber is stronger,

갈색 봉투는 더 튼튼하고 내구성도 좋은데

it didn't cost us more money.

돈이 더 드는 것도 아니었습니다.

It was win-win.

윈윈이었죠.

Another idea they had

다른 아이디어는

was that we could reduce our napkin by one inch.

냅킨 크기를 1인치 줄이는 것이었습니다.

And make it from recycled office paper.

재활용 사무용지로 만들고요.

I'm thinking, one inch, no big deal.

1인치면 별거 아니라고 생각했죠.

We did it, it reduced waste by three million pounds a year.

덕분에 1년에 쓰레기 1300 톤을 줄였습니다.

Sixteen thousand trees saved.

나무 6만 그루를 베지 않은 거죠.

(Applause)

(박수)

What was really cool is we changed that bright white napkin,

정말 멋진 것은 흰 냅킨을 대체한 것입니다.

because the recycled content became gray and speckled.

재활용품은 회색에 얼룩덜룩한데,

And we made that look, you know,

저희가 그런 생김새를

in tune, in vogue with customers.

고객들이 어색해 하지 않고 유행하도록 만들었죠.

So, I came to really enjoy

저는 정말로 즐기게 됐습니다.

the time working with the EDF team.

EDF 팀과의 협업을요.

We had many dinners, late-night discussions,

저녁 식사와 늦은 회의도 많았고

we went to a ball game together.

야구장에도 함께 갔습니다.

We became friends.

친구가 된 거죠.

And that's when I learned a life lesson.

이때 저는 삶의 교훈을 얻었습니다.

That these NGO crusaders,

이 운동가들이

they're really no different than me.

저와 같다는 교훈을요.

They care, they have passion,

이들은 관심과 열정을 지녔고

we're just not different.

저희는 다르지 않았습니다.

So, we had a six-month partnership

저희는 6개월간 협력했고

that ended up producing a 42-point waste reduction action plan.

쓰레기 42% 감소 계획을 세웠습니다.

To reduce, reuse, recycle.

쓰레기를 줄이고 재사용하고 재활용하는 계획이죠

We measured it during the decade of the '90s,

저희는 90년대 10년간 쓰레기양을 측정했고

and over 10 years we reduced 300 million pounds of waste.

10년간 1300톤 가량을 줄였습니다.

Now, if you're wondering about that polystyrene clamshell,

그 스티로폼 용기가 어떻게 됐는지 궁금하신가요?

yeah, we ditched it.

네, 버려버렸습니다.

And luckily, I still had a job.

운 좋게도 저는 살아남았네요.

And this partnership was so successful

협업이 매우 성공적이었기 때문에

that we went on to recycle the idea to work with critics.

저희는 비평가들과의 협업을 재활용했습니다.

Collaborate with them on solutions that could work

해결책을 함께 찾는 것이죠.

for society and for business.

사회와 사업을 위해서요.

But could this idea of collaborating

그런데 반대 의견을 가진 사람들과

work with the most contrarian folks?

협업한다는 생각이 정말 통할까요?

And on issues that are, you know, not within our direct control.

저희 통제 범위 밖의 사안은 어떨까요.

Like animal rights.

동물권 같은 사안이요.

Now, animal rights,

동물권에 대해 말하자면,

obviously they don't want animals used for meat.

당연히 그들은 동물들이 고기가 되는 걸 원하지 않죠.

McDonald's, probably the biggest purchaser of meat

맥도날드는 가장 큰 육류 구매자일 것입니다.

in the food service industry.

요식업계에서요.

So there's a natural conflict there.

갈등이 생길 수밖에 없죠.

But I thought it would be best

하지만 전 가장 좋은 방법은

to go visit and learn from the most vociferous and vigilant critics

열성적이고 통찰력 있는 비평가들에게 배우는 것이라 생각했습니다.

we had at that time,

당시에는,

which were Henry Spira, head of Animal Rights International,

국제 동물권 협회의 수장인 헨리 스피라와

and Peter Singer,

피터 싱어가 있었죠.

who wrote the book "Animal Liberation,"

그는 현대적인 동물 권리에 대한 논문인

which is considered the modern treatise about animal rights.

"동물 해방"의 저자입니다.

You know, I read Peter's book to prepare,

전 피터의 책을 미리 읽었습니다.

I tried to get into his mindset,

그와 같은 사고방식을 가지려 했지만

and I have to admit, it was tough,

힘든 일이더군요.

I'm not becoming a vegan,

저는 채식주의자가 되지 않았고

my company wasn't going that way.

회사도 그의 방식대로 운영되지 않았습니다.

But I really thought we could learn a lot.

그러나 배울 게 정말 많다는 생각을 했습니다.

And so I set up a breakfast meeting in New York City.

그래서 뉴욕에서 조찬 회의를 마련했죠.

And I remember sitting down, getting ready,

앉아서 준비하던 게 생각나네요.

and I decided I'm not going to order my favorite,

전 가장 좋아하는 메뉴를 주문하지 않기로 했어요.

which is you know, bacon and sausage and eggs.

베이컨, 소시지, 계란을요.

(Laughter)

(웃음)

And I'm just going to stick to the pastries.

페이스트리만 먹을 생각이었죠.

But I have to admit,

인정할 수밖에 없네요.

I was waiting for the adversarial discussion to happen.

저는 대립적인 논쟁을 기다렸습니다.

And it never did.

하지만 논쟁은 없었습니다.

Henry and Peter were just gracious,

헨리와 피터는 아주 품위 있고

they were caring, they were smart, they asked good questions.

배려심이 넘치고 똑똑했으며 좋은 질문들을 했습니다.

I told them about how working on animal welfare

전 그들에게 동물 복지 실현이

is very tough for McDonald's

얼마나 힘든지 설명했습니다.

because our direct suppliers, they only make meat patties.

저희 공급자는 그저 패티를 만들 뿐이라고요.

The animals are three or four steps removed from our influence.

동물들은 이미 서너 단계 전에 도축되죠.

And they were very empathetic.

둘은 제 이야기에 공감해줬습니다.

And while we were so directly opposed

각자의 조직의 임무에 대해

in terms of the missions of our organizations,

반대할 때조차도

I felt that I had learned a lot.

많은 것을 배웠습니다.

And best of all, they gave me a terrific recommendation.

그중 최고는 그들이 제게 해준 추천이었습니다.

And that is, they said,

그들은 말했죠.

"You should work with Dr. Temple Grandin."

"템플 그랜딘 박사와 일해보세요."

Now, I didn't know her at the time.

당시엔 그에 대해 몰랐습니다.

But I tell you,

그러나,

she's the most renowned expert, then and now, on animal behavior.

그는 그때나 지금이나 가장 저명한 동물 행동학 전문가입니다.

And she knows how animals move and how they should react in facilities.

시설에서 동물이 어떻게 움직이고 반응하는지 아는 분이죠.

So I end up meeting her,

결국 저희 둘은 만났고

and she's the very best type of critic,

그는 최고의 비평가더군요.

in a sense that she just loves the animals,

동물을 사랑하고, 보호하고 싶어 한다는 점에서요.

wants to protect them,

but she also understands the reality of the meat business.

그러나 육류 산업의 현실도 이해했습니다.

And I'll always remember,

전 항상 기억할 겁니다.

I had never been to a slaughterhouse in my life,

제가 그때까지 도축장에 방문한 적이 없었단 것을요.

and so I go with her for my first trip.

그래서 그와 처음으로 도축장에 방문했습니다.

I didn't know what to expect.

뭘 보게 될지 예상조차 못 했죠.

And we find that the animal handlers have electric prods in their hands,

몰이꾼들은 전기봉을 들고

and are basically zapping almost every animal in the facility.

시설 동물 대부분을 죽이더군요.

We're both appalled, she's jumping up and down,

너무 끔찍했습니다. 박사는 펄쩍 뛰었죠.

you'd have to know her,

여러분이 아셔야 하는게,

she's saying, "This can't be, this isn't right,

박사는 이렇게 말했죠. "이럴 순 없어요.

we could use flags, we could use plastic bags,

깃발을 쓰거나, 비닐봉지를 쓰거나,

we could redesign the corrals for natural behavior."

자연적 행동을 위해 울타리를 개조할 수도 있을 거예요."

Well I set up Temple with our suppliers

저는 박사와 공급업자의 모임을 주선했어요.

to set up standards and guidelines.

기준과 가이드라인을 만들기 위해서요.

And ways to measure her ideas of implementing animal welfare.

동물복지 시행에 대한 박사의 생각을 수치화할 방법도 만들고요.

We did this for the next two to five years.

이 작업은 2년에서 5년이 걸렸습니다.

And it all got integrated, it all got enforced.

모든 것을 통합하고 시행했죠.

By the way, two of McDonald's suppliers lost business

이 과정에서 두 업체와 거래가 끊겼습니다.

because they didn't meet our standards.

저희 기준을 만족하지 못했거든요.

And best of all,

무엇보다 중요한 것은,

all these standards ended up scaling to the entire industry.

이 기준이 산업 전체로 확장된 점입니다.

And no more zapping of those animals.

더 이상 전기봉으로 동물을 죽이지 않게 된 겁니다.

Now, what about issues that we're blamed for elsewhere?

저희가 비난받던 다른 이슈는 어떨까요?

Like deforestation.

삼림 파괴처럼요.

You know, on that issue, I always thought,

그런 주제에 관해선,

policy makers and government, that's their role.

정부나 국회의 일이라 여겼습니다.

Never thought it would end up in my lap.

제 일이 될 거라고 생각도 못 했죠.

But I remember in early April 2006,

그러나 2006년 4월 초,

I opened up my Blackberry,

전 휴대폰을 열고,

and I'm reading about Greenpeace campaigners

그린피스 운동가들에 관한 글을 읽었습니다.

showing up in the UK by the dozens,

영국에 온 수십 명이

dressed as chickens,

닭 복장을 한 채

having breakfast at McDonald's

맥도날드에서 아침을 먹고

and chaining themselves to the chairs and tables.

의자와 탁자에 스스로를 묶었다는 내용이었습니다.

So they got a lot of attention,

그들은 엄청난 관심을 끌었고,

including mine.

저도 관심을 갖게 됐죠.

And I was wondering if the report that they had just released,

"아마존을 먹어치우다"라는 제목의

it was called "Eating Up the Amazon."

그들의 보고서가 궁금해지더군요.

And by the way, soy is a key ingredient for chicken feed,

콩은 닭 사료의 필수 재료이기에

and that's the connection to McDonald's.

맥도날드와 연관된 부분입니다.

So I called my trusted friends at the World Wildlife Fund,

저는 세계자연기금의 친구에게 연락했고,

I called Conservation International,

국제보전협회에도 연락했습니다.

and I soon learned that the Greenpeace report was accurate.

그리고 그린피스의 보고서가 정확하다는걸 알았죠.

So I gathered internal support,

저는 내부 지원팀을 모았습니다.

and I'll always remember, next day, after that campaign,

이 일은 절대 못 잊을텐데, 캠페인 다음 날,

I called them up,

그들에게 전화해 말했습니다.

and I said, "We agree with you."

"저도 당신들과 같은 의견입니다.

And I said, "How about working together?"

저희와 함께 일 해보실래요?"

So three days later,

그렇게 3일 후,

miraculously, four people from McDonald's,

기적처럼 맥도날드에서 4명,

four people from Greenpeace,

그린피스에서 4명이

we're meeting in the London Heathrow airport.

런던 히드로 공항에서 만났습니다.

And I have to say, the first hour was shaky,

한 시간 동안은 그다지 좋지 못했어요.

it wasn't a whole lot of trust in the room.

신뢰가 많이 없었으니까요.

But it seemed like everything came together,

그러나 모든 것이 어우러지는 듯했습니다.

because each of us wanted to save the Amazon.

저희 모두 아마존을 보전하고 싶어했기 때문이죠.

And during our discussions,

회의를 하는 동안

you couldn't really tell, I don't think,

누가 어디 소속인지

who was from Greenpeace and who was from McDonald's.

구분할 수 없을 정도였습니다.

So one of the best things we did

저희가 가장 잘한 일은,

is we traveled with them for nine days on a trip through the Amazon,

그린피스 사람들과 9일간 아마존을 여행한 것입니다.

on the Greenpeace airplane, on the Greenpeace boat.

그들의 비행기와 배를 이용해서요.

And I'll always remember,

전 평생 잊지 못할 겁니다.

imagine traveling hundreds of miles west of Manaus,

아마조나스의 주도 마나우스의 서쪽

the capital city of the Amazon.

수백 킬로를 여행한다 상상해보세요.

And it's so pristine beauty,

자연의 아름다움만 존재했습니다.

there's no man-made structures, there's no roads,

그 어떤 인공물, 도로도 없었고

not one wire, not one house.

전선, 집도 없었죠.

You would travel east of Manaus

마나우스 동쪽을 여행하면,

and you would see the blatant rainforest destruction.

노골적으로 열대우림이 파괴된 걸 보실 수 있습니다.

So this very unlikely collaboration produced outstanding results.

이 믿기 힘든 협업은 엄청난 결과를 만들었습니다.

By working together,

저희는 이 협업을 통해

we recruited over a dozen other retailers and suppliers

12개 이상의 소매업체와 공급업체를 새로 뽑았습니다.

for the same cause.

앞에 말씀드릴 것과 같은 이유로요.

And by the way, within three months,

3개월 안에

a moratorium on these clear-cutting practices

개벌 관행 금지 조치가

was announced by the industry.

업계에 알려졌습니다.

And Greenpeace themselves declared it as a spectacular drop in deforestation

그린피스도 삼림 벌채가 급감했다 선언했으며,

and it's been in effect ever since.

이 조치는 아직까지 효과를 보고 있습니다.

Now, you think these types of collaborations that I've described

제가 지금껏 언급한 협력이

would be commonplace today.

이젠 흔한 일이라 생각하실 겁니다.

But they're not.

그렇지 않습니다.

When organizations are battered,

조직은 공격을 받으면

the common response is to deny and push back,

부정하거나, 대응을 미루거나

put out some sort of lame statement

끔찍한 성명서를 발표합니다.

and no progress is made at all.

그 어떤 진전도 없죠.

I say the alternative is really powerful.

저는 다른 방법이 훨씬 효과적이라 말합니다.

I mean, it's not going to fix every problem,

물론 모든 걸 해결하진 못합니다.

and there's more to do for sure,

해야 할 일이 더 많죠.

but this idea of working with critics

그러나 비평가와의 협업,

and trying to do more good for society

사회를 위해 선한 일을 하려는 시도는

that actually is good for business,

실제로 사업에 도움이 됩니다.

believe me, it's possible.

절 믿어보세요, 불가능하지 않습니다.

But it starts with the idea

다만 협업은, 비평가가

that you need to assume the best intentions of your critics.

좋은 의도를 지녔다는 가정에서부터 시작됩니다.

Just like you have the best intentions.

여러분이 좋은 의도를 지녔듯이요.

And then secondly,

두 번째로,

you need to look past a lot of these tactics.

많은 전략을 살펴봐야 합니다.

I admit, I did not like a lot of the tactics

저도 전략을 좋아하지 않습니다.

used on my company.

제 회사에서 사용하는 것들요.

But instead, focus on what the truth is,

대신 진실이 무엇인지,

what's the right thing to do,

무엇이 옳은 행동인지,

what's the science, what's the facts.

과학과 사실에 집중하세요.

And lastly, you know, I would say,

마지막으로 말씀드릴 건,

give the critics the keys.

비평가에게 열쇠를 주시라는 겁니다.

Show them the back room.

매장 안을 보여주세요.

Bring them there, don't hide the details,

그들을 데려가 하나하나 보여주세요.

because if you want allies and support,

비평가를 아군으로 만들고 싶다면

you need to be open and transparent.

투명하게 개방해야 하기 때문입니다.

Now, whether you're a corporate suit,

여러분이 회사의 높으신 분이든,

whether you're a tree-hugger,

환경운동가이든

I say the next time you're criticized,

비평을 받게 된다면,

reach out, listen, learn.

다가가 경청하고 배우라 말씀드리고 싶습니다.

You'll become better, your organization will become better,

여러분과 조직 모두 좋아질 것입니다.

and you might make some good friends along the way.

그러다 좋은 친구들을 사귈지도 모르죠.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)