Why Play Is Essential for Business | Martin Reeves | TED

翻訳: Yasushi Aoki 校正: Eriko Tsukamoto

Have you ever trodden on a Lego brick in your bare feet?

レゴブロックを素足で 踏んづけたことはありますか？

You’re tiptoeing through your lounge late at night,

夜中にそっと居間を歩いていると

and suddenly that stabbing pain,

突然刺すような痛みを感じ

the expletives

罵り言葉を漏らしながら 疑問を抱きます

and the inevitable question:

“Why do we have so much of this stuff all over the place?”

「なんでこんなのが そこら中に転がってるんだ？」

Well, that’s really quite simple.

簡単な話です

Your kids love playing with it,

子供たちがレゴで遊ぶのが 好きなものだから

so you buy more.

たくさん買ってやっているんです

And a confession --

私は子供たちがレゴで遊んでいるのを 見ているのが好きです

I love to watch my kids play with Lego.

Especially good is when I see them inventing their own rules

自分たちで独自の決まりや世界を 作り出している時は特にそうです

and their own worlds.

So here are my daughters,

これは先週の土曜の 娘たちの様子ですが

last Saturday,

making something out of different kits

いろんなキットやら 紐やら 木片やら 人形やらを使って

and pieces of string

and pieces of wood and dolls and other objects.

何か作っています

And I asked them, “What is it?”

「それはなあに？」と聞くと

And they said to me, “Dad, of course it’s a princess flying on a dragon

「竜に乗ってニューヨークの農場の 動物たちに会いに来た

to visit farm animals in New York.”

お姫様に決まってるじゃない」と言います

Of course, what else could it be?

そうじゃないかと 思ってました

Kids at play inspire me.

遊んでいる子供には 刺激を受けます

They’re not afraid to ask, “What if”

「もし…だったら？」と 問うことを恐れません

and “Why not?”

But what kids implicitly know that adults tend to forget

子供たちは本能的に分かっているけど 大人が忘れがちなのは

is that play isn’t just about fun.

遊びは楽しいだけのものでは ないということです

Now, as a biologist, I know that play is spontaneous and pleasurable --

生物学者として知っていることですが 遊びというのは自然に起きる楽しいことで

as you can see by the smiles in this photograph --

それはこの写真の笑顔を 見れば分かりますが

but also, it accelerates and derisks learning.

それだけでなく 速やかにリスクなく 学べるようにもするということです

It helps kids to try out new behaviors,

遊びによって 子供たちは新しい行動を試し

to refine those behaviors

その行動を洗練させ

and to imagine what is not

現実とは違うあり得る世界や 未来の姿を

but what could be or what will be.

想像するようになります

As a business strategist dealing with adults,

私はビジネス戦略家として

大人にも遊ぶことを 推奨しています

I still recommend play.

In fact, play in business is not just possible,

ビジネスにおいて遊ぶことは 可能なだけでなく

I’d argue that it’s essential

必要であり急務でさえあると 言いたいのです

and even urgent.

And here’s why.

理由を説明しましょう

Competitive advantage fades away faster than any time in recent memory.

昔と比べて競争優位が 速やかに失われるようになっています

In the 1980s,

1980年代には

if you had a performance edge over your competitors,

競合に勝るものがあれば

you could reasonably expect to continue being a leader for around 10 years,

平均で10年くらいは

前を走り続けられると 期待できましたが

on average.

But now the half-life of that advantage has shrunk to just one year.

そういう優位性の半減期が たった１年に縮んでしまいました

That means that short-lived success is actually still very common,

短期的な成功は 今でもよく見られることですが

but sustained success becomes very hard

持続的な成功は得難く 珍しいものになっています

and very rare.

That means that, actually, reimagination is the new execution.

革新し続けることが ビジネスの 新たな進め方になったということです

In order to stay on top,

先頭を走り続けるためには

or even just to tread water and stay still,

あるいは同じ位置に とどまるだけでも

you need to constantly reimagine your business.

自分のビジネスをたえず 革新し続ける必要があります

But that’s not so simple

とても上手くいったビジネスモデルを 持っている場合には

if you already have a highly successful business model.

これはそう簡単なことでは ありません

We become prisoners of the mental models that underpin our past success.

過去の成功を支えた考え方に 囚われてしまうのです

In fact, I found in dealing with businesses

様々な企業を相手にする中で 気付いたことですが

that you can’t really stretch your strategy

戦略を本当に拡張するためには まず頭を拡張しなければなりません

unless you stretch your mind.

Now play is of course a great way of stretching your mind.

遊びというのは 頭を拡張する素晴らしい方法です

Now --

重役たちが会議室に集まって

I mean, there’d be no mistake,

I’m not suggesting literally

文字通りレゴで遊ぶようにと

that executives huddle around a conference table

勧めているわけではありません

with a big pile of Lego bricks --

もっとも やったことはありますし

although I’ve done that, and that works too.

それはそれで効果がありましたけど

But instead, I’ve created a series of imagination games

幹部社員が考え方を 広げられるように作った

to help executives to stretch their thinking.

想像力を使うゲームがあるんですが

Would you like to play with me?

一緒に遊んでみたいですか？

(Audience nods)

(聴衆が頷く)

Good, I'm glad you said that.

同意してもらえてよかった

OK, so let’s supposing that you’re stuck in the rut

過去や現在の成功の色眼鏡を通して 世界を見ることに

of seeing the world through the lens of your past and current success.

囚われているものとしましょう

I would recommend the “Anti-Company Game,”

そういう時は 「逆会社ゲーム」をお勧めします

and here’s how it works.

You get a piece of paper,

自社の戦略の要点を 紙に書き出します

you create a list of everything which is essential to your strategy --

everything which underpinned your past success,

過去の成功を支えていたこと

everything which is core and sacred --

侵すべからざる核となることを すべて挙げ

and then you flip it.

それをひっくり返します

You create the exact mirror-image list of assumptions,

自社の基本前提の 鏡像が得られるので

and then you make the best business case for this antiself.

それでどんなビジネスが できるかを考えます

You’ll be surprised at the ideas that it triggers.

そこから出てくるアイデアに きっと驚くことでしょう

Supposing, for example, that you’re the CEO of a hotel chain

例えば皆さんがホテルチェーンの CEOだったとして

and playing the game and flipping the assumptions.

このゲームをして 前提をひっくり返してみましょう

Let’s assume that, inconveniently,

自分の会社では あいにくと

you don’t actually own any hotels

ホテルも部屋も 所有しておらず

or any rooms

or even operate any hotels or any rooms anywhere.

運営するものが 何もなかったとしたら？

Ridiculous --

まったく馬鹿げた状況 かもしれませんが

quite possibly --

but actually, how would you know the difference between ridiculous

馬鹿げたことと

単に馴染みがなく 試していない 不安なだけのことの違いは

and the merely unfamiliar, untried and uncomfortable?

どこにあるのでしょう？

And who’s to say

現実的でないように 見えることが

that something that seems impractical can’t actually become and evolve

強力なアイデアへと 発展し得ないと

into a more powerful idea?

誰に言えるでしょう？

Actually, had the executives of hotels played the “Anti-Company Game”

2007年以前に ホテルの幹部が

「逆会社ゲーム」をしていたなら

before 2007,

they might have been able to foresee the appearance of Airbnb,

もしかしたら 旅館を持たない 旅館業を営む

the hotel-less hospitality company,

Airbnbの出現を予見し

and they might have been able to stave off disruption

先んじて革新することで

by preemptively disrupting themselves.

ダメージを避けられた かもしれません

Let’s play another game:

今度は別のゲーム

“The Maverick Game.”

「はみ出し者ゲーム」をしてみましょう

On the edge of your industries --

どんな業界であれ 末端の方には

on the edge of every industry --

are a population of maverick companies

はみ出し者の会社があります

that are taking a bet against the incumbents’ business model

現行のビジネスモデルやその将来像とは 違うものに賭けている企業です

and their view of the future.

Actually, they have no choice

現行のモデルで細々とやっても 勝ち目はないので

because to be a miniature version of the incumbent would not be viable.

そうせざるをえないのです

Now, it’s easy not to notice them --

多くは小さな会社なので

many of them are small companies.

気付きもしない かもしれないし

It's easy to deliberately overlook them with some justification.

理由を付けて 無視するかもしれません

Many startups disappear fairly quickly after being founded.

どのみち新興企業の多くは 速やかに消えていくし

And it’s very, very tempting,

自分の経験に照らして 決め付けてしまいがちです

given all of your experience in the business,

to judge them.

連中はやっていることが 分かっているのか

Do they know what they’re doing?

Does their business model make sense?

そのビジネスモデルは 理にかなっているのか

Will they ever make any money?

そんなので儲けられるのかと

But instead of judging them from the comfort

自分の立場からくる自信や安心感から そう決め付けてしまう代わりに

and the confidence of your position,

try assuming that it’s they that have the right bet on the future.

未来に正しく賭けているのは 向こうの方だと仮定してみましょう

Think about the consequences of that for your business model.

自分のビジネスモデルにとって それがどういう帰結になるかを考え

Try making the best case for their idea.

向こうのアイデアが最善だという議論を 試みてみましょう

Supposing, for example,

例えば皆さんが

that you are the CEO of a company

半導体製造装置を作る会社の CEOだったとしましょう

that makes equipment that makes semiconductors.

Naturally, you’d probably spend most of your time and attention

時間や注意の大半は

on your main customer industry,

主要な顧客である

電子業界に向けられている ことでしょう

the electronics industry.

And if it so happened,

はみ出し者のバイオ企業が

that a couple of maverick bioscience companies

自社の特許で何かしていたとしても

were tinkering with your patents and your technologies,

you might overlook that as a distraction,

関係ないものとして

an irrelevance.

見過ごすかもしれませんが

But actually, Brooks Automation,

この分野の一流企業である ブルックス・オートメーション社は

a leader in the field,

decided to take a close-up look at such a group of mavericks

はみ出し者会社のしていることから 何か学べないか

to see whether it could learn anything.

よく調べてみることにしました

And what it realized

そういうはみ出し者の目で 世界を見て気付いたのは

by looking at the world through the eyes of these mavericks

was that, actually, the same techniques

繊細な半導体を扱うための 技術や手法は

and technologies which can be used to handle delicate semiconductors

生体試料のような

can also be applied to other fragile and easily contaminated materials,

他のもろくて 汚染されやすい物にも

like biological samples.

使えるということでした

And puzzling on the significance of this,

その重要性に驚きつつ

they reimagined how to handle and store and transport

生体試料の取扱い 保管 移送 分類 識別の方法を

and label and identify biological samples.

考案しました

In fact, they became a successful pioneer

そして自動化バイオバンクという 新産業の先駆者として成功したのです

in the new industry of automated biobanking.

So successful, in fact, that just a couple of days ago,

とても上手くいったため 数日前のことですが

they announced that this was now their core business moving forwards.

それを今後の主要業務とすると 発表しました

It’s only by focusing on these anomalous mavericks

そういう異色なはみ出し者に 注目することで

that they could see their own path to renewed success and growth.

自社の成功と成長を 新たにする道を見つけられたのです

Now, not everything in business goes according to plan.

ビジネスではすべてが 計画通りにいくわけではありません

In fact, sometimes the plans go horribly awry.

大コケすることもあります

But you know what?

しかしそれもまた インスピレーションの元になるのです

That can be a source of inspiration, too.

To find out how,

その方法を学ぶために

let’s play the “Pre-Mortem Game.”

「存命検死ゲーム」をしてみましょう

So your role in this game is to write ...

このゲームでの皆さんの役割は

the obituary for your company,

自社の死亡診断を書くことです

which is going to fail with 100 percent certainty

５年以内に確実に 倒産するものとして

in five years’ time.

考えてみましょう

What is the cause of death?

何が死因となるのか？

What will have been the point of failure?

何が障害点となるのか？

Why will it have failed?

なぜ失敗するのか？

How will it have failed?

どのように失敗するのか？

The challenge here is that it’s easy to be seduced into the baseline fallacy.

難しいのは 人は基準点の嘘に とらわれやすいことです

The baseline fallacy is the idea

基準点の嘘というのは

that it’s the current business model which is the low-risk bet.

現在のビジネスモデルは 危険が少ないという考え方で

And of course that tends to be true

それは概ねのところ 正しいのですが

until it isn’t true,

いつか上手くいかなくなり

at which point it’s probably too late to do anything about it.

その時にはたぶん もう手遅れになっているのです

Now, your employees are an early-warning indicator.

社員が危険を察知する 兆しになります

They will have intuitions if the model begins to slip,

ビジネスモデルが空回りし始めたのを 感じ取っても

but it’s very hard for them to speak up.

口には出しにくいものです

And it’s even taboo for them to speak up

ビジネスモデルが危機にある時には

when the business model is under pressure.

指摘するのがタブーになりさえします

But when executives create playgrounds --

しかし上層部が遊び場 つまり

spaces for the safe exploration of alternatives

代替案や別のシナリオを 安全に探れる場を設けたなら

and alternative scenarios --

then you get to tap into your employees’ considerable experience

会社の危ういところや 弱点や盲点についての

about the vulnerabilities

and the weak spots

社員の豊かな経験を 生かすことができるでしょう

and the blind spots of your company.

Does anyone remember visiting recently one of these gorgeous marble palaces?

こういう豪華な大理石の宮殿を 最近訪れたという人はいますか？

No?

いない？

It’s probably been a while since we visited the local banking branch.

おそらく地元の銀行には しばらく行っていないのではと思います

Had bricks-and-mortar banks played the “Pre-Mortem Game,”

実店舗を展開する銀行が この「存命検死ゲーム」をしていたなら

perhaps they would have heard their employees expressing some concerns

支店を訪れる顧客の 減少について

about the gradually dwindling flow of customers to local branches.

社員の懸念を 耳にしたかもしれません

And perhaps they would have been slightly less taken by surprise

そしてNewBankのような オンライン銀行が

when companies like NewBank,

急速な広がりを見せ

a digital native,

seized, very rapidly indeed, on that opportunity

実店舗での対面の金融取引など 過去の遺物だと言って

to convince, to date, more than 40 million Latin Americans

４千万の中南米の客を 取り込むのを見ても

that in-person transactions in real buildings

were a quaint but obsolete relic of the past.

そこまで驚かなかった かもしれません

It’s only when you bring your vulnerabilities into full view

このように弱みを 明らかにして初めて

in this way

that you may be motivated to reimagine your business

ビジネスを見直し

より強固なものにしなければという 気になるのです

and to do so in a robust manner.

It’s why the Roman Catholic Church invented the role,

ローマ・カトリック教会が16世紀に 悪魔の代弁者の役割を導入したのは

the position of the Devil’s advocate in the 16th century

まさにそのためです

to test the future consequences of its decisions to appoint new saints.

新たな聖者を選ぶことの 将来的影響を探りたい時に

神のことを考える 通常の手順に加え

They did that by imagining

what would Satan say

or propose

サタンが何を言いどんな案を出すかを 想像したのです

or counterpropose,

in addition to the normal procedure of thinking about the big man upstairs.

Now, any human being, any employee, any team

誰でも どんな社員 どんなチーム どんな会社でも

and therefore any company can harness human imagination.

想像力を生かすことができます

It’s a defining trait of our species.

想像力は人間を人間たらしめている 能力なのです

Failures to imagine in business are really failures of leadership.

ビシネスを想像することに失敗するのは リーダーシップの失敗と言えます

Business is a serious matter, but it should not exclude play.

ビジネスは真剣にやるものですが 遊びを排すべきではありません

When leaders embrace play and imagination games,

リーダーが遊びと想像力のゲームを 歓迎するとき

they can unlock the imagination of their employees,

社員の想像力を解放し

uncover disruptive new strategies

革新的な新戦略を見つけ

and renew their lease on the future.

会社を再生させることが できるのです

Thank you.

ありがとうございました

(Applause)

(拍手)