How to Fix Broken Supply Chains | Dustin Burke | TED

Transcriber:

المترجم: Mohamed Salem المدقّق: omar idmassaoud

It was a strange feeling, walking into the local supermarket,

لقد كان شعورا غريبا أن تدخل السوبرماركت المحلي

only to find empty shelves,

لتجد الرفوف خالية

and, most notably, no toilet paper.

وبالأخص عدم توفر ورق المرحاض.

We didn't have raw-material shortages or manufacturing defects,

لم يكن الأمر أننا واجهنا نقصا في المواد الخام أو عيوبا في التصنيع

and we didn't discover new uses for toilet paper.

أو أننا اكتشفنا استخدامات جديدة لورق المرحاض،

It was panic buying by everyday people.

بل كان الأمر عبارة عن حالة ذعر في الشراء من قبل أناس عاديين.

Supply chains just couldn't keep up.

لم يعد بإمكان سلاسل الإمدادات مجاراة الأمر

And before we knew it, the rumored shortage became a real one.

ولم يطل الأمر حتى أصبحت إشاعات نقص المواد حقيقة.

You remember that, don't you?

أنتم تذكرون هذا، أليس كذلك؟

Well, maybe not, because I'm not talking about COVID-19.

حسنا، أظن أنكم لا تذكرون، وذلك لأنني لا أتحدث عن كوفيد 19.

I'm talking about the great toilet paper shortage of 1973.

بل أتحدث عن أزمة نقص ورق المرحاض عام 1973

And it wasn't caused by a pandemic,

والتي لم تكن بسبب الوباء،

but by a joke told by Johnny Carson.

بل بسبب طرفة قالها جوني كارسون.

But today's supply-chain challenges are no joke.

ولكن التحديات التي تواجهها سلاسل الإمدادات اليوم ليست طريفة.

Those problems are real,

هذه المشاكل حقيقية

but they're problems that we've faced, and even solved, in the past.

لكنها مشاكل واجهناها وقمنا بحلها في الماضي.

A supply chain is the long and often complicated journey

سلسلة الإمداد هي الرحلة الطويلة والمعقدة غالبا

that any item takes before it winds up in your home.

التي يقوم بها أي عنصر قبل أن ينتهي به الأمر داخل منزلك.

Raw materials are mined or grown

يتم التنقيب عن المواد الخام أو زراعتها

and sold to various suppliers.

ثم تباع لموردين مختلفين.

Those suppliers sell them to manufacturers,

يقوم الموردون ببيع هذه المواد للمصنعين

who transform those raw materials into finished goods.

الذين يقومون بتحويل هذه المواد الخام إلى بضائع جاهزة

And those finished goods are moved around the world

يتم نقلها حول العالم

by distributors and carriers,

عن طريق الموزعين و شركات النقل

who, in turn, sell them to retailers,

والذين يقومون بدورهم ببيع هذه البضائع لتجار التجزئة

who sell those to consumers as a final step.

الذين يبيعونها للمستهلك كخطوة أخيرة.

Many supply chains are simple,

العديد من سلاسل الإمدادات تعتبر بسيطة

like when you buy strawberries at a local farmers market.

كما هو الحال عندما تشتري الفراولة من السوق المحلي للمزارعين،

But some are almost infinitely complex.

لكن بعض سلاسل الإمدادات معقدة بشكل لا متناهي.

In my 14 years working with companies on improving their supply chains,

في الأربع عشرة عاما التي عملت خلالها في تحسين سلاسل الإمدادات لدى الشركات،

I've seen many disruptions, from natural disasters to pandemics

شاهدت العديد من العراقيل، من الكوارث الطبيعية إلى الأوبئة

and geopolitical instability.

وعدم الاستقرار علي الصعيد الجغرافي السياسي.

And every time, the media talks about how, from this point,

وفي كل مرة، يتحدث الإعلام عن أنه من هذه اللحظة

companies can and will make their supply chains more resilient,

ستتمكن الشركات من جعل سلاسل الإمدادات لديها أكثر مرونة.

and the common prescriptions include diversifying risk,

تتضمن الحلول الشائعة تنوع المخاطر

better forecasting the future

وتنبؤ المستقبل بشكل أفضل

and building buffers, like stockpiles of inventory

وبناء مخازن كالمخازن الاحتياطية

or more manufacturing equipment.

والمزيد من معدات التصنيع.

And this is good advice.

هذه نصائح جيدة

But the question I keep asking myself is:

لكن السؤال الذي يلح علي باستمرار

“Why haven’t more companies taken this advice?”

لم لا يستفيد المزيد من الشركات بهذه النصائح؟

The reason is that it doesn't stand up against competing priorities

والسبب هو أنها لا تستطيع الصمود أمام أولويات المنافسة

and steep competition that occurs between the crises and shocks.

والمنافسة القوية التي تحدث بين الأزمات والصدمات.

So if we want to build more resilient supply chains

لذا إن كنا نرغب في بناء سلاسل إمدادات أكثر مرونة

that can withstand the next great crisis,

بإمكانها الصمود أمام الأزمة التالية

then we need to bring new ideas that can withstand competitive pressures.

فعلينا جلب أفكار جديدة بإمكانها الصمود أمام ضغوط المنافسة.

Let's talk about sharing risk,

لنتحدث عن مشاركة المخاطر والشفافية التامة والتوصيات الآلية.

radical transparency and automated recommendations.

These three ideas, if we take them together,

بإمكان هذه الأفكار الثلاثة إذا اجتمعت معا

have the potential to help break the trade-off

أن تساعد في كسر المقايضة

between resilience and efficiency.

بين المرونة والفاعلية.

An obvious solution to supply shortages is to build more buffers,

حل بديهي لتعويض النقص هو بناء مخازن أكثر

so that if anything happens along the supply chain,

لكيلا ينتظر المتلقي التالي خالي الوفاض إن طرأ أمر ما في سلسلة الإمدادات.

the next recipient isn't waiting empty-handed.

Retail stores can never perfectly predict what we'll buy,

لا يمكن لمتاجر البيع بالتجزئة أن تتوقع ما سنشتري بشكل كامل

so they carry extra inventory.

ولهذا فهم يحتفظون بمخزون إضافي.

They might run out of a particular size or particular color,

قد تنفد البضاعة لديهم من مقاس معين أو لون معين

but it’s unlikely that they’ll run out of an entire category, like jeans.

ولكن من المستبعد أن ينفد فئة معينة بأكملها مثل الجينز مثلا

But we know, across industries,

لكننا نعلم أن الشركات في مختلف مجالات الصناعة

companies carry less of that backup inventory than they used to.

تحتفظ بمخزون أقل مما كانت تفعل في السابق.

And we have immense product variety.

لدينا تنوع كبير في المنتجات

But much of what we buy

ولكن معظم ما نشتريه

is made in highly specialized or automated factories,

مصنوع في مصانع آلية عالية التخصص

and that makes it harder to repurpose that capacity when demand changes.

وهو ما يجعل الأمر صعبا عند الحاجة إلى إعادة برمجة القدرة الانتاجية

عند تغير معدل الطلب.

That's why during COVID-19,

ولذلك فأثناء مرحلة كوفيد 19

those toilet-paper manufacturers had enough capacity,

كان لدى مصنعي ورق المرحاض القدرة الانتاجية الكافية

but they didn't have the right kind of capacity.

ولكنها ليست النوع المطلوب.

Commercial toilet paper is very different from what we consumers use at home.

فورق المرحاض التجاري مختلف جدا عما نحتاجه كمستهلكين داخل المنزل.

They could have met demand,

كان بإمكان هذه المصانع تلبية معدل الطلب

but it would have meant shoppers lugging home rolls that are nine inches wide,

ولكن هذا يعني أن المتسوقين سيجرون معهم إلى المنزل لفافات ورق مرحاض بعرض 9 إنشات

and clearly designed for cost, not for comfort.

مصممة بشكل واضح لأجل التكلفة وليس الراحة.

(Laughter)

(ضحك)

Streamlining supply chains

ترشيد سلاسل الإمدادات

is a big reason why we consumers have incredible choices at low prices.

هو سبب مهم لأن يكون لدينا كمستهلكين خيارات مذهلة بأسعار منخفضة.

And for many companies,

وبالنسبة للعديد من الشركات،

warehousing extra raw materials

فإن تخزين المواد الخام الإضافية أو إبقاء المعدات في المصانع دون عمل

or keeping idle equipment on the factory floor

is simply too expensive.

هو أمر عظيم التكلفة.

Competition is steep as it is.

المنافسة شديدة بما فيه الكفاية

But buffers matter in a crisis.

ولكن المخازن مهمة في الأزمات.

So how do we get similar benefits, but in a different way?

فكيف لنا أن نحصل على مثل هذه المزايا ولكن بطريقة مختلفة؟

We can share or pool risk.

يمكننا أن نتشارك في تحمل المخاطر.

It's much like a well-established industry that we all know well --

الأمر يشبه صناعة راسخة نعرفها جيدا...

insurance.

التأمين.

It's unlikely that you'll ever get into a major car accident,

إنه من المستبعد أن تخضع لحادث سيارة خطير،

but if you do, it will be horribly expensive.

ولكن إذا حصل هذا فسيكون باهظ التكلفة.

That's why, for low-probability, high-impact events,

لهذا فنحن نتشارك المخاطر ضئيلة الاحتمال وعالية التأثير

we share risk,

and in some instances, like car insurance,

و في بعض مجالات التأمين كتأمين السيارات مثلا

we even require it.

قد نحتاجها فعلا.

We could do the same thing in supply chains.

بإمكاننا فعل الشيئ نفسه بالنسبة لسلاسل الإمدادات.

Industry players could team up to share the cost of keeping extra raw materials,

يستطيع ممثلو الصناعة التعاون والمشاركة في تكلفة إبقاء مواد خام إضافية

key components or even machinery,

وبعض المكونات الأساسية أو حتى الآلات،

in exchange for an ongoing shared fee,

في مقابل رسوم مشتركة مستمرة

and only to be used in times of a crisis.

حيث يتم استخدام هذه المواد في الأزمات.

For example,

على سبيل المثال،

many countries stockpile important medicines,

تحتفظ العديد من الدول بمخزون من الأدوية المهمة

but relatively few keep their active ingredients, or "APIs."

ولكن قليلا من الدول ما تحتفظ بمخزون من مكوناتها النشطة

أو ما يطلق عليه بالمواد الدوائية الفعالة (API).

Pharmaceutical companies could share the cost of storing extra APIs

تستطيع شركات الأدوية أن تشارك في تكلفة تخزين المزيد من المواد الدوائية الفعالة

during normal times.

في الأوقات العادية.

Then, in a crisis,

وفي أوقات الأزمات، يستطيع مصنعو الأدوية استخدام هذا المخزون

drug manufacturers could dip into that supply

to avoid running out of these important medicines.

لتجنب نفاد الأدوية المهمة.

Again, it's just like insurance,

الأمر مثل التأمين تماما

except instead of pooling money, we're pooling a physical resource.

باستثناء أننا نجمع موارد مادية عوضا عن المال.

And importantly, it would be paid for, and so not seen as pure waste.

والأهم أنه سيكون أمرا مدفوعا وبذلك لن يكون مجرد هدر.

But in order to do this, we need to know who shares the same risks.

ولكن لتحقيق ذلك، علينا أن نعرف من الذين يتشاركون المخاطر ذاتها،

And in order to know that,

ولكي نعرف ذلك

we need a radical improvement in supply-chain transparency.

نحتاج لتطور جذري في شفافية سلاسل الإمدادات.

Right now, seemingly everything we want to buy is delayed

حاليا، يبدو أن كل ما نود شراءه مؤجل

because of a lack of microprocessors,

بسبب النقص في المعالجات.

even cars.

حتي السيارات،

But how could the auto industry --

ولكن كيف لصناعة السيارات--

arguably the industry that invented supplier collaboration

وهي كما يزعم الصناعة التي اخترعت مبدأ التعاون مع الموردين

and supply-chain visibility --

وشفافية سلسلة الامدادات--

be caught by surprise?

كيف لهذه الصناعة أن تؤخذ على حين غرة؟

Microprocessors power the computers

تقوم المعالجات بتشغيل الحواسيب

that, increasingly, make our cars work the way they're supposed to.

التي تجعل سياراتنا تعمل بالشكل الذي ينبغي بشكل مستمر.

And early in the COVID-19 pandemic,

في بداية وباء كوفيد 19،

auto manufacturers canceled orders for microprocessors

قامت مصانع السيارات بإلغاء طلبات شراء المعالجات

out of fear that car sales would plummet.

خوفا أن تنخفض مبيعات السيارات.

And around the same time,

وفي نفس الوقت تقريبا،

demand for those microprocessors in consumer electronics went way up.

ارتفع الطلب على هذه المعالجات في مجال الالكترونيات الاستهلاكية بشكل كبير

Parents bought tablets so their kids could learn from home,

فالآباء اشتروا الأجهزة اللوحية ليستخدمها أبناؤهم في التعليم المنزلي

newly remote workers bought laptops.

والموظفون الجدد الذين يعملون عن بعد قاموا بشراء أجهزة الحاسوب المحمولة.

Then, a fire at a chip plant

ثم تسبب حريق في مصنع رقاقات

meant fewer of these microprocessors were even being made.

بأن يقل عدد المعالجات التي تتم صناعتها.

And by the time car sales began to recover,

وعندما بدأت مبيعات السيارات باستعادة نشاطها

microprocessors were on back order.

كانت هناك طلبات متأخرة علي المعالجات.

In other words,

بمعنى آخر،

the reason why automotive companies can't get the microprocessors they need

فإن السبب بأن شركات السيارات لا تستطيع الحصول على المعالجات التي تحتاجها

has little, if anything, to do with the automotive industry.

لا علاقة له بصناعة السيارات.

And this is a good example of a broader problem.

وهذا مثال جيد لمشكلة أكبر،

In supply chain,

في مجال سلاسل التوريد،

your risks are not tied only to your customers or to your competitors,

مخاطرتك ليست مرتبطة فقط بزبائنك أو منافسيك

but also to those companies who are using the same inputs.

بل أيضا بالشركات التي تستخدم المدخلات ذاتها.

I doubt Ford considers the PlayStation 5 to be a competitor to the F-150,

لا أعتقد أن شركة فورد تعتبر البلايستيشن 5 منافسة لسيارة اف-150،

but in this case, they could have been competing for the same, scarce resource.

ولكن في هذه الحالة بالتحديد، فإن الشركتين قد تكونان في منافسة على نفس المورد النادر،

And that's why we need a radical improvement in supply-chain transparency.

وهذا ما يجعلنا في حاجة لتطوير شفافية سلاسل التوريد بشكل جذري.

It's not enough to know who your suppliers are.

فليس من الكافي أن تعرف الجهات الموردة لك،

You have to know who your supplier's suppliers are,

عليك أيضا أن تعرف الموردين الذين يوردون لهذه الجهات،

where those supplier’s suppliers get their raw materials,

ومن أين يحصل هؤلاء الموردون على المواد الخام،

who else is buying from those suppliers,

ومن الذين يشتري من هؤلاء الموردين

and who else is competing for those raw materials.

ومن آخر يتنافس على تلك المواد الخام.

Often what looks like several unrelated product lines

ما يشبه العديد من خطوط الإنتاج غير المتصلة غالبًا ما

can be traced back to a single source.

يمكن إرجاعها إلى مصدر واحد

We think we have diversified supply chains, but we don't.

نعتقد أن لدينا سلاسل إمداد متنوعة، لكننا لا نملك ذلك.

We have a supply web.

لدينا شبكة إمداد.

And if key players in that web fail,

وإذا فشل اللاعبون الرئيسيون في هذه الشبكة،

then many supply chains are in big trouble.

فإن العديد من سلاسل التوريد تواجه مشكلة كبيرة.

If we want more resilient supply chains,

إذا أردنا المزيد من سلاسل التوريد المرنة،

then we need accurate, up-to-date maps of key inputs

فنحن بحاجة إلى خرائط دقيقة ومحدثة للمدخلات الرئيسية

and where they come from,

ومن أين أتت

in any given industry.

في أي صناعة معينة.

Supply-chain managers are, fundamentally, planners.

مديرو سلسلة التوريد هم في الأساس مخططون.

They analyze and interpret information,

يقومون بتحليل وتفسير المعلومات،

and they revise their plans to efficiently meet expected demand

ويقومون بمراجعة خططهم لتلبية الطلب المتوقع

with a steady stream of supply.

بكفاءة مع تدفق مستمر من العرض.

Supply-chain control towers bring all of that information into one place,

تجمع أبراج التحكم في سلسلة التوريد كل هذه المعلومات في مكان واحد،

and better data should help better decision-making.

ومن المفترض أن تساعد البيانات الأفضل في اتخاذ قرارات أفضل.

But too much data can simply be overwhelming,

لكن الكثير من البيانات يمكن أن يكون أمرًا مربكًا،

and that's why we need technology to help us.

ولهذا السبب نحتاج إلى التكنولوجيا لمساعدتنا.

The good news is that advances in data mining,

والخبر السار هو أن التطورات في استخراج البيانات

artificial intelligence and machine learning

والذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي

increasingly mean that computers can help us

تعني أن أجهزة الكمبيوتر يمكن أن تساعدنا

analyze thousands or millions of points of data,

في تحليل آلاف أو ملايين نقاط البيانات،

predict problems before they arise, notify managers

والتنبؤ بالمشاكل قبل ظهورها، وإخطار المديرين

and even recommend actions to take.

وحتى التوصية بالإجراءات التي يجب اتخاذها.

Right now, some types of plastics are in short supply.

في الوقت الحالي، هناك نقص في بعض أنواع البلاستيك.

Plastic resin manufacturers decreased production,

مصنعو الراتنجات البلاستيكية منخفضة الإنتاج

dealing with COVID-19 outbreaks.

والتعامل مع تفشي كورونا.

But by the time they began to recover,

ولكن بحلول وقت التعافي،

they were hit with a string of natural disasters,

تعرضوا لسلسلة من الكوارث الطبيعية،

from Hurricane Laura on the Gulf Coast in 2020

من إعصار لورا على ساحل الخليج في عام 2020

to a brutal winter storm in the South in 2021.

إلى عاصفة شتوية وحشية في الجنوب في عام 2021.

No amount of data-sharing could have told us

لم يكن بمقدور أي قدر من البيانات أن يخبرنا

what companies would be affected,

أي الشركات ستتأثر،

what companies don't use plastics.

وأي شركات لا تستخدم بلاستيك.

But a computer could have helped spot the problem among the data points.

لكن كان من الممكن أن يساعد الكمبيوتر في تحديد المشكلة بين نقاط البيانات.

Decreased production and COVID-19 lockdowns,

كان انخفاض الإنتاج إغلاقات كوفيد-19،

combined with severe weather,

جنبًا إلى جنب مع الطقس القاسي،

a surge in demand for plastic packaging as grocery sales grew,

وزيادة الطلب على العبوات البلاستيكية مع نمو مبيعات البقالة،

and a spike in trucking rates

الارتفاع في معدلات النقل بالشاحنات

would have been enough to trigger some warnings in specific areas,

كان من الممكن أن يكون كافياً لإطلاق بعض التحذيرات في مناطق محددة،

and then notify managers and recommend what they might do about it.

ثم إخطار المديرين والتوصية بما قد يفعلون حيال ذلك.

"Hey, this supplier is looking risky.

“مرحبًا ، هذا المورد يبدو خطيرًا.

Do you have a chance to order from somebody else?

هل لديك فرصة للطلب من شخص آخر؟

Maybe start calling other trucking companies

ربما تبدأ في الاتصال بشركات نقل أخرى

to make sure you get your supplies on time,

للتأكد من حصولك على الإمدادات في وقتها،

and we should notify these customers that their orders might be delayed."

ويجب علينا إخطار هؤلاء العملاء بأن طلباتهم قد تتأخر.”

This is similar to how the airline industry

هذا مشابه للطريقة التي تدير بها صناعة الطيران

manages passenger delays and missed connections.

تأخيرات المسافرين وفقدان الاتصالات.

Computers analyze data on available flights, weather conditions,

تقوم أجهزة الكمبيوتر بتحليل البيانات المتعلقة بالرحلات المتاحة، وظروف الطقس،

passenger locations and passenger destinations,

ومواقع الركاب، ووجهات الركاب،

to reroute hundreds or even thousands of people in a day.

لإعادة توجيه مئات أو حتى آلاف الأشخاص في يوم واحد.

And we could do the same thing in a supply chain.

ويمكننا فعل الشيء نفسه في سلسلة التوريد.

I don’t want to sound

لا أريد أن أبدو

like the things supply chain managers have done haven’t helped,

كأن الأشياء التي فعلها مديرو سلسلة التوريد لم تساعد،

but we can do better.

ولكن يمكننا أن نفعل ما هو أفضل.

When the virus struck,

عندما ضرب الفيروس،

we faced a dire need for N95 respirators and personal protective equipment.

واجهنا حاجة ماسة لأجهزة التنفس N95 ومعدات الحماية الشخصية.

Government stockpiles of N95s were depleted,

تم استنفاد مخزونات الحكومة من N95s،

hospital orders were backlogged two to three years,

وتراكمت طلبات المستشفيات من سنتين إلى ثلاث سنوات،

and health-care workers reused single-use protective equipment.

وأعاد عمال الرعاية الصحية استخدام معدات الحماية ذات الاستخدام الواحد.

But again, I'm not talking about COVID-19.

لكن مرة أخرى، أنا لا أتحدث عن كوفيد-19.

I'm talking about the 2009 outbreak of the H1N1 flu.

أنا أتحدث عن تفشي إنفلونزا الخنازير عام 2009.

And we have to stop repeating the same mistakes.

وعلينا أن نتوقف عن تكرار نفس الأخطاء.

So let's be imaginative

لذلك دعونا نتخيل

about how we challenge businesses and government

كيف نتحدى الشركات والحكومة

to use shared risk,

لاستخدام المخاطر المشتركة

supply-chain transparency and automated recommendations

وشفافية سلسلة التوريد والتوصيات الآلية

to make our supply chains more resilient.

لجعل سلاسل التوريد الخاصة بنا أكثر مرونة.

Because if they do,

لأنه إذا فعلوا ذلك،

we can be more resilient too.

فيمكننا أن نكون أكثر مرونة أيضًا.

Thank you.

شكرا لكم.

(Cheers and applause)

(هتاف وتصفيق)