How to Fix Broken Supply Chains | Dustin Burke | TED

Transcriber:

Переводчик: Anastasiya Balabanova Редактор: Yulia Kallistratova

It was a strange feeling, walking into the local supermarket,

Странное это чувство, когда заходишь в местный супермаркет

only to find empty shelves,

и видишь только пустые полки,

and, most notably, no toilet paper.

а самое странное — нет туалетной бумаги.

We didn't have raw-material shortages or manufacturing defects,

У нас не было недостатка сырья или дефектов производства,

and we didn't discover new uses for toilet paper.

и мы не нашли новое применение туалетной бумаге.

It was panic buying by everyday people.

Просто люди в панике её скупали.

Supply chains just couldn't keep up.

А цепочки поставки не могли справиться.

And before we knew it, the rumored shortage became a real one.

И не успели мы оглянуться, как нехватка стала реальной.

You remember that, don't you?

Помните?

Well, maybe not, because I'm not talking about COVID-19.

Хотя, может, и не помните, потому что я говорю не о ковиде,

I'm talking about the great toilet paper shortage of 1973.

а о огромном дефиците туалетной бумаги в 1973 году.

And it wasn't caused by a pandemic,

И случился он не из-за пандемии,

but by a joke told by Johnny Carson.

а из-за шутки Джонни Карсона.

But today's supply-chain challenges are no joke.

Но сегодняшние трудности цепочек доставки совсем не шуточные.

Those problems are real,

Эти проблемы реальны,

but they're problems that we've faced, and even solved, in the past.

но мы с этими проблемами уже сталкивались и успешно решали их раньше.

A supply chain is the long and often complicated journey

Цепочка доставки — это длинное и часто сложное путешествие

that any item takes before it winds up in your home.

любого продукта, который оказывается в вашем доме.

Raw materials are mined or grown

Сырьё добывают или выращивают

and sold to various suppliers.

и продают разным поставщикам.

Those suppliers sell them to manufacturers,

Эти поставщики продают его производителям,

who transform those raw materials into finished goods.

которые превращают сырьё в готовый продукт.

And those finished goods are moved around the world

И уже готовые продукты перемещаются по миру

by distributors and carriers,

дистрибьютерами или перевозчиками,

who, in turn, sell them to retailers,

те, в свою очередь, продают их ритейлерам,

who sell those to consumers as a final step.

которые продают их потребителям.

Many supply chains are simple,

Многие цепочки просты,

like when you buy strawberries at a local farmers market.

например, когда вы покупаете клубнику на местном фермерском рынке.

But some are almost infinitely complex.

Другие — невероятно сложны.

In my 14 years working with companies on improving their supply chains,

За 14 лет работы с компаниями по улучшению логистических цепочек

I've seen many disruptions, from natural disasters to pandemics

я видел много сбоев, от стихийных бедствий до пандемий

and geopolitical instability.

и геополитической нестабильности.

And every time, the media talks about how, from this point,

И каждый раз средства массовой информации говорят о том,

companies can and will make their supply chains more resilient,

как компаниям сделать свои цепи поставок более устойчивыми,

and the common prescriptions include diversifying risk,

и общие рекомендации включают диверсификацию рисков,

better forecasting the future

более точные прогнозы на будущее

and building buffers, like stockpiles of inventory

и создание резервов, таких как запасы инвентаря

or more manufacturing equipment.

или больше производственного оборудования.

And this is good advice.

И это хорошие советы.

But the question I keep asking myself is:

Но вопрос, который я задаю себе снова и снова:

“Why haven’t more companies taken this advice?”

«Почему так мало компаний к ним прислушиваются?»

The reason is that it doesn't stand up against competing priorities

А причина в том, что они не могут конкурировать с другими приоритетами,

and steep competition that occurs between the crises and shocks.

а также причина в жёсткой конкуренции в промежутках между кризисами.

So if we want to build more resilient supply chains

Так что если мы хотим построить более упругие цепочки,

that can withstand the next great crisis,

которые переживут следующий глобальный кризис,

then we need to bring new ideas that can withstand competitive pressures.

нужны новые идеи, которые выдержат конкурентное давление.

Let's talk about sharing risk,

Давайте поговорим о распределении рисков,

radical transparency and automated recommendations.

полной прозрачности и автоматических рекомендациях.

These three ideas, if we take them together,

Эти три идеи, взятые вместе,

have the potential to help break the trade-off

могут помочь избежать компромисса

between resilience and efficiency.

между устойчивостью и эффективностью.

An obvious solution to supply shortages is to build more buffers,

Очевидное решение при дефиците поставок — создать буферные резервы,

so that if anything happens along the supply chain,

чтобы при перебоях в цепочке поставок

the next recipient isn't waiting empty-handed.

следующее звено не пустовало.

Retail stores can never perfectly predict what we'll buy,

Розничные магазины не могут идеально прогнозировать, что мы купим,

so they carry extra inventory.

поэтому у них есть лишний инвентарь.

They might run out of a particular size or particular color,

Они могут не иметь в наличии определённого размера или цвета,

but it’s unlikely that they’ll run out of an entire category, like jeans.

но навряд ли у них закончатся товары целой категории, такой как джинсы.

But we know, across industries,

Но мы знаем, что во многих сферах

companies carry less of that backup inventory than they used to.

компании не имеют таких резервных запасов инвентаря, как раньше.

And we have immense product variety.

А мы имеем дело с огромным ассортиментом товаров.

But much of what we buy

Но то, что мы покупаем,

is made in highly specialized or automated factories,

делается на высоко специализированных и автоматизированных фабриках,

and that makes it harder to repurpose that capacity when demand changes.

и переквалифицировать их в случае изменения спроса сложно.

That's why during COVID-19,

Поэтому во время пандемии ковида

those toilet-paper manufacturers had enough capacity,

у производителей туалетной бумаги было достаточно мощностей,

but they didn't have the right kind of capacity.

но не тех, которые требовались.

Commercial toilet paper is very different from what we consumers use at home.

Коммерческая туалетная бумага отличается то той, что мы используем дома.

They could have met demand,

Они могли покрыть спрос,

but it would have meant shoppers lugging home rolls that are nine inches wide,

но потребителям пришлось бы тащить домой рулоны толщиной в 23 см,

and clearly designed for cost, not for comfort.

изготовленные для экономии, а не комфорта.

(Laughter)

(Смех)

Streamlining supply chains

Оптимизация цепочек поставок⁠ —

is a big reason why we consumers have incredible choices at low prices.

одна из причин, по которой у потребителей есть большой выбор при низкой цене.

And for many companies,

И для многих компаний

warehousing extra raw materials

складирование запасного сырья

or keeping idle equipment on the factory floor

или простаивающие производственные мощности ⁠—

is simply too expensive.

это попросту слишком дорого.

Competition is steep as it is.

Конкуренция и так слишком жёсткая.

But buffers matter in a crisis.

Но в случае кризиса запасы играют большую роль.

So how do we get similar benefits, but in a different way?

Так как же получить те же преимущества, но другим путём?

We can share or pool risk.

Мы можем нести риски совместно.

It's much like a well-established industry that we all know well --

Это как в широко известной индустрии, с которой мы все знакомы⁠, —

insurance.

страховании.

It's unlikely that you'll ever get into a major car accident,

Маловероятно, что вы попадёте в большую аварию,

but if you do, it will be horribly expensive.

но если это всё же случится, она обойдётся вам ужасно дорого.

That's why, for low-probability, high-impact events,

Поэтому на случай маловероятных событий с серьёзными последствиями

we share risk,

мы распределяем риски,

and in some instances, like car insurance,

и в некоторых случаях, как с автострахованием,

we even require it.

это даже обязательно.

We could do the same thing in supply chains.

Мы можем сделать то же самое для цепочек поставок.

Industry players could team up to share the cost of keeping extra raw materials,

Игроки индустрии могут распределить стоимость хранения дополнительного сырья,

key components or even machinery,

ключевых компонентов или оборудования

in exchange for an ongoing shared fee,

за регулярную общую плату

and only to be used in times of a crisis.

и пользоваться ими только в случае кризиса.

For example,

Например,

many countries stockpile important medicines,

многие страны запасаются важными медикаментами,

but relatively few keep their active ingredients, or "APIs."

но не многие хранят их активные ингредиенты, или «API».

Pharmaceutical companies could share the cost of storing extra APIs

Фармацевтические компании могли бы распределить стоимость хранения лишних API

during normal times.

в обычные времена.

Then, in a crisis,

Тогда во время кризиса

drug manufacturers could dip into that supply

производители могли бы воспользоваться этим запасом,

to avoid running out of these important medicines.

чтобы избежать дефицита этих важных лекарств.

Again, it's just like insurance,

Снова как в страховании,

except instead of pooling money, we're pooling a physical resource.

только вместо объединения денег, мы объединяем ресурсы.

And importantly, it would be paid for, and so not seen as pure waste.

Важно, что за эти ресурсы будет заплачено, и они не будут казаться пустой тратой.

But in order to do this, we need to know who shares the same risks.

Но чтобы это осуществить, надо понимать, кто несёт одинаковые риски.

And in order to know that,

А чтобы это понимать,

we need a radical improvement in supply-chain transparency.

нужна полная прозрачность логистических цепочек.

Right now, seemingly everything we want to buy is delayed

Но сегодня, на первый взгляд, всё, что мы хотим купить,

because of a lack of microprocessors,

задерживается из-за микропроцессоров,

even cars.

даже машины.

But how could the auto industry --

Но как автоиндустрию —

arguably the industry that invented supplier collaboration

которая, пожалуй, изобрела сотрудничество поставщиков

and supply-chain visibility --

и прозрачность цепей поставок, —

be caught by surprise?

можно было застать врасплох?

Microprocessors power the computers

На микропроцессорах работают компьютеры,

that, increasingly, make our cars work the way they're supposed to.

которые всё чаще позволяют нашим машинам работать так, как задумано.

And early in the COVID-19 pandemic,

А на ранних стадиях пандемии комид-19

auto manufacturers canceled orders for microprocessors

производители машин отменили заказы на микропроцессоры

out of fear that car sales would plummet.

из-за страха, что авто-продажи упадут.

And around the same time,

И в то же самое время

demand for those microprocessors in consumer electronics went way up.

поднялся спрос на эти микропроцессоры для потребительской электроники.

Parents bought tablets so their kids could learn from home,

Родители покупали планшеты для детей, для удалённой учёбы,

newly remote workers bought laptops.

те, кто впервые стал работать удалённо, покупали компьютеры.

Then, a fire at a chip plant

Затем случился пожар на заводе микрочипов,

meant fewer of these microprocessors were even being made.

что сократило производство этих чипов.

And by the time car sales began to recover,

И к тому времени, когда авто-продажи пришли в норму,

microprocessors were on back order.

заказы на процессоры были уже задержаны.

In other words,

Другими словами,

the reason why automotive companies can't get the microprocessors they need

причина, по которой производители машин не могут получить микропроцессоры,

has little, if anything, to do with the automotive industry.

не имеет никакого отношения к авто-индустрии.

And this is a good example of a broader problem.

И это хороший пример более широкой проблемы.

In supply chain,

В цепочках поставок

your risks are not tied only to your customers or to your competitors,

ваши риски связаны не только с вашими клиентами или конкурентами,

but also to those companies who are using the same inputs.

но также с теми компаниями, которые используют те же комплектующие.

I doubt Ford considers the PlayStation 5 to be a competitor to the F-150,

Я сомневаюсь, что Форд считает PlayStation 5 конкурентом для F-150,

but in this case, they could have been competing for the same, scarce resource.

но в данном случае они могли бороться за один и тот же редкий ресурс.

And that's why we need a radical improvement in supply-chain transparency.

И поэтому нам нужна полная прозрачность цепочек поставок.

It's not enough to know who your suppliers are.

Недостаточно знать, кто ваши поставщики.

You have to know who your supplier's suppliers are,

Надо знать, кто поставщики ваших поставщиков,

where those supplier’s suppliers get their raw materials,

где они получают своё сырьё,

who else is buying from those suppliers,

кто ещё у них покупает

and who else is competing for those raw materials.

и кто ещё соревнуется за это сырьё.

Often what looks like several unrelated product lines

Часто те продукты, которые, казалось бы, не имеют ничего общего,

can be traced back to a single source.

имеют общий источник.

We think we have diversified supply chains, but we don't.

Мы считаем, что диверсифицировали цепочки поставок, но это не так.

We have a supply web.

Мы получили сеть поставок.

And if key players in that web fail,

И если ключевые игроки этой сети дают сбой,

then many supply chains are in big trouble.

возникают большие проблемы во многих цепочках.

If we want more resilient supply chains,

Если мы хотим более устойчивые цепочки,

then we need accurate, up-to-date maps of key inputs

Тогда нам нужны точные, актуальные карты ключевых комплектующих

and where they come from,

и их производителей

in any given industry.

по каждой индустрии.

Supply-chain managers are, fundamentally, planners.

По сути, менеджеры цепочек — планировщики.

They analyze and interpret information,

Они анализируют и интерпретируют информацию

and they revise their plans to efficiently meet expected demand

и пересматривают свои планы по эффективному удовлетворению спроса

with a steady stream of supply.

стабильным потоком предложения.

Supply-chain control towers bring all of that information into one place,

Control Towers в цепочках поставок собирают всю информацию в одном месте,

and better data should help better decision-making.

а более точные данные должны помочь в принятии решений.

But too much data can simply be overwhelming,

Но изобилие данных может привести к перегрузке,

and that's why we need technology to help us.

поэтому здесь и нужна помощь технологий.

The good news is that advances in data mining,

К счастью, прогресс в области добычи данных,

artificial intelligence and machine learning

искусственного интеллекта и машинного обучения

increasingly mean that computers can help us

означает, что компьютеры могут нам помочь

analyze thousands or millions of points of data,

анализировать тысячи или миллионы точек данных,

predict problems before they arise, notify managers

предсказывать проблемы до того, как они случатся, оповещать менеджеров,

and even recommend actions to take.

даже советовать, какие действия предпринять.

Right now, some types of plastics are in short supply.

Сегодня мы испытываем нехватку некоторых видов пластмасс.

Plastic resin manufacturers decreased production,

Производители пластмассовых резин

dealing with COVID-19 outbreaks.

сократили производство из-за вспышек ковида-19.

But by the time they began to recover,

Но когда производство восстановилось,

they were hit with a string of natural disasters,

произошёл ряд стихийных бедствий,

from Hurricane Laura on the Gulf Coast in 2020

от урагана Лаура в мексиканском заливе в 2020 году

to a brutal winter storm in the South in 2021.

до сильного зимнего шторма на Юге в 2021-м.

No amount of data-sharing could have told us

Никакие общие данные не могли бы предсказать,

what companies would be affected,

каких компаний это коснётся,

what companies don't use plastics.

какие компании не используют пластмассы.

But a computer could have helped spot the problem among the data points.

Но компьютер мог бы помочь заметить проблему среди точек данных.

Decreased production and COVID-19 lockdowns,

Сокращённые объёмы и ковидные локдауны

combined with severe weather,

в совокупности с суровой погодой,

a surge in demand for plastic packaging as grocery sales grew,

повышение спроса на пластиковые упаковки, связанное с ростом продаж продуктов,

and a spike in trucking rates

и рост цен на грузоперевозки —

would have been enough to trigger some warnings in specific areas,

этого было бы достаточно, чтобы вызвать тревожные сигналы в определённых зонах,

and then notify managers and recommend what they might do about it.

а затем оповестить менеджеров и посоветовать возможные действия.

"Hey, this supplier is looking risky.

«Этот поставщик выглядит рискованно.

Do you have a chance to order from somebody else?

Можете заказать у кого-то ещё?

Maybe start calling other trucking companies

Возможно, надо позвонить другим перевозчикам,

to make sure you get your supplies on time,

чтобы получить товар вовремя.

and we should notify these customers that their orders might be delayed."

И необходимо предупредить этих клиентов, что их заказы могут задержаться».

This is similar to how the airline industry

Это похоже на то, как авиа-индустрия

manages passenger delays and missed connections.

разбирается с задержкой пассажиров и стыковочных рейсов.

Computers analyze data on available flights, weather conditions,

Компьютеры анализируют данные о доступных рейсах, погодных условиях,

passenger locations and passenger destinations,

нахождении пассажиров и пунктах назначения,

to reroute hundreds or even thousands of people in a day.

чтобы перенаправить сотни или даже тысячи людей каждый день.

And we could do the same thing in a supply chain.

Мы можем сделать то же самое с цепочками поставок.

I don’t want to sound

Я не хочу сказать, что то,

like the things supply chain managers have done haven’t helped,

что сделали менеджеры по поставкам, не принесло никакой пользы,

but we can do better.

но мы может сделать лучше.

When the virus struck,

Когда нас поразил вирус,

we faced a dire need for N95 respirators and personal protective equipment.

нам были крайне необходимы маски N95 и средства индивидуальной защиты.

Government stockpiles of N95s were depleted,

Государственные запасы N95 были истощены,

hospital orders were backlogged two to three years,

больничные заказы были задержаны на два-три года,

and health-care workers reused single-use protective equipment.

а медработники использовали повторно одноразовую защитную экипировку.

But again, I'm not talking about COVID-19.

Но я не говорю о ковиде-19.

I'm talking about the 2009 outbreak of the H1N1 flu.

Я говорю о вспышке гриппа H1N1 в 2009 году.

And we have to stop repeating the same mistakes.

Пора перестать повторять всё те же ошибки.

So let's be imaginative

Давайте же станем изобретательнее в том,

about how we challenge businesses and government

как мы заставляем бизнес и правительство

to use shared risk,

распределять риски,

supply-chain transparency and automated recommendations

и использовать полную прозрачность и автоматические рекомендации,

to make our supply chains more resilient.

чтобы сделать цепочки поставок более устойчивыми.

Because if they do,

Потому что в таком случае

we can be more resilient too.

и мы станем более устойчивыми.

Thank you.

Спасибо.

(Cheers and applause)

(Аплодисменты)