How to Fix Broken Supply Chains | Dustin Burke | TED

Transcriber:

Translator: Thùy Dương Reviewer: Thu Ha Tran

It was a strange feeling, walking into the local supermarket,

Đó là một cảm giác lạ khi bước vào siêu thị của thị trấn,

only to find empty shelves,

chỉ để tìm những kệ rỗng,

and, most notably, no toilet paper.

và đáng kể nhất, không có cuộn giấy vệ sinh nào.

We didn't have raw-material shortages or manufacturing defects,

Chúng ta không thiếu nguyên liệu thô hay lỗi sản xuất,

and we didn't discover new uses for toilet paper.

và chúng ta cũng không tìm ra những cách sử dụng mới từ giấy vệ sinh.

It was panic buying by everyday people.

Nó được mua trong hoảng loạn bởi mọi người mỗi ngày.

Supply chains just couldn't keep up.

Dây chuyền cung ứng cũng không đáp ứng đủ.

And before we knew it, the rumored shortage became a real one.

Và trước khi biết về nó, thì tin đồn thiếu hụt đã thành sự thật.

You remember that, don't you?

Các bạn nhớ mà, phải không?

Well, maybe not, because I'm not talking about COVID-19.

Vâng, có thể không, bởi tôi không nói về COVID-19.

I'm talking about the great toilet paper shortage of 1973.

Tôi đang nói về sự thiếu hụt lớn về giấy vệ sinh năm 1973.

And it wasn't caused by a pandemic,

Và nó không phải do đại dịch,

but by a joke told by Johnny Carson.

mà bởi một trò đùa của Johnny Carson.

But today's supply-chain challenges are no joke.

Nhưng những thách thức của chuỗi cung ứng hiện nay thì không hề đùa.

Those problems are real,

Những vấn đề này là thật,

but they're problems that we've faced, and even solved, in the past.

chúng là những vấn đề ta phải đối mặt, và thậm chí đã được giải quyết từ trước.

A supply chain is the long and often complicated journey

Một chuỗi cung ứng là một quá trình dài và thường phức tạp

that any item takes before it winds up in your home.

mà bất kỳ thứ nào cũng có trước khi nó hết trong nhà bạn.

Raw materials are mined or grown

Những nguyên liệu thô được đào hay trồng

and sold to various suppliers.

và được bán cho vô vàn nhà cung ứng.

Those suppliers sell them to manufacturers,

Những nhà cung ứng này bán cho nhà sản xuất,

who transform those raw materials into finished goods.

những người sẽ biến nguyên liệu thô thành thành phẩm hoàn chỉnh.

And those finished goods are moved around the world

Và những thành phẩm hoàn chỉnh được vận chuyển khắp thế giới

by distributors and carriers,

bởi các nhà phân phối và hãng vận tải,

who, in turn, sell them to retailers,

tiếp đó, bán cho các nhà bán lẻ,

who sell those to consumers as a final step.

những người sẽ bán cho người tiêu dùng trong khâu cuối.

Many supply chains are simple,

Nhiều chuỗi cung ứng tưởng đơn giản,

like when you buy strawberries at a local farmers market.

như khi bạn mua dâu ở chợ nông dân địa phương.

But some are almost infinitely complex.

Nhưng một vài chuỗi thì vô cùng phức tạp.

In my 14 years working with companies on improving their supply chains,

Trong 14 năm làm việc với các công ty nhằm củng cố chuỗi cung ứng của họ,

I've seen many disruptions, from natural disasters to pandemics

tôi thấy nhiều tình trạng đứt đoạn, từ thiên tai đến đại dịch

and geopolitical instability.

và bất ổn về địa chính trị.

And every time, the media talks about how, from this point,

Và mỗi lần như vậy, truyền thông lại nói về bằng cách nào, từ đây,

companies can and will make their supply chains more resilient,

mà các công ty có thể và sẽ làm cho chuỗi cung ứng của họ kích ứng hơn,

and the common prescriptions include diversifying risk,

và thời gian có hiệu lực chung bao gồm rủi ro được da dạng hoá,

better forecasting the future

dự báo về tương lai tốt hơn

and building buffers, like stockpiles of inventory

và dựng bộ đệm, như kho trữ hàng tồn

or more manufacturing equipment.

và nhiều thiết bị sản xuất nữa.

And this is good advice.

Và đây sẽ là lời khuyên tốt.

But the question I keep asking myself is:

Nhưng câu hỏi tôi vẫn hỏi bản thân là:

“Why haven’t more companies taken this advice?”

“Tại sao các công ty không nhận lời khuyên này?”

The reason is that it doesn't stand up against competing priorities

Lý do là vì nó không công khai phản đối những ưu tiên cạnh về cạnh tranh

and steep competition that occurs between the crises and shocks.

và cuộc cạnh tranh gay gắt xảy ra giữa các cuộc khủng hoảng và cú sốc kinh tế.

So if we want to build more resilient supply chains

Vậy nên nếu chúng ta muốn tạo dựng những chuỗi cung ứng có sức bật hơn

that can withstand the next great crisis,

mà có thể vững vàng trước những đợt khủng hoảng kế tiếp,

then we need to bring new ideas that can withstand competitive pressures.

ta cần đem lại những ý kiến có thể chịu được áp lực cạnh tranh.

Let's talk about sharing risk,

Hãy nói về việc chia sẻ rủi ro,

radical transparency and automated recommendations.

sự minh bạch cấp tiến và các gợi ý tự động hoá.

These three ideas, if we take them together,

Trong ba ý kiến, nếu chúng ta thực hiện cả ba,

have the potential to help break the trade-off

có khả năng sẽ làm phá vỡ sự đánh đổi

between resilience and efficiency.

giữa tính khả năng phục hồi và tính hiệu quả.

An obvious solution to supply shortages is to build more buffers,

Một giải pháp rõ ràng cho sự thiếu hụt là xây dựng nhiều lớp đệm,

so that if anything happens along the supply chain,

để nếu bất kỳ thứ gì xảy ra trong chuỗi cung ứng,

the next recipient isn't waiting empty-handed.

thì bước tiếp theo không phải chờ đợi trong tay không.

Retail stores can never perfectly predict what we'll buy,

Các cửa hàng bán lẻ không bao giờ có thể đoán chính xác ta sẽ mua gì,

so they carry extra inventory.

nên họ phải gánh thêm hàng tồn kho.

They might run out of a particular size or particular color,

Họ có thể hết một kích cỡ hay một màu của mẫu mã,

but it’s unlikely that they’ll run out of an entire category, like jeans.

nhưng dường như sẽ không hết cả một loại ví dụ là quần bò.

But we know, across industries,

Nhưng ta biết là, qua các ngành công nghiệp,

companies carry less of that backup inventory than they used to.

các công ty ít trữ dự phòng hàng tồn hơn so với trước đây đã từng.

And we have immense product variety.

Và chúng ta có vô số mẫu mã đa dạng.

But much of what we buy

Nhưng nhiều món chúng ta mua

is made in highly specialized or automated factories,

được sản xuất bởi các nhà máy có chuyên môn cao hoặc tự động hoá,

and that makes it harder to repurpose that capacity when demand changes.

và nó làm việc tái sử dụng trở nên khó hơn với khả năng đó khi nhu cầu thay đổi.

That's why during COVID-19,

Đó là vì sao trong COVID-19,

those toilet-paper manufacturers had enough capacity,

các nhà sản xuất giấy vệ sinh cần có đủ công suất,

but they didn't have the right kind of capacity.

nhưng họ lại không hoạt động đúng công suất.

Commercial toilet paper is very different from what we consumers use at home.

Giấy vệ sinh thương mại khác xa so với người tiêu dùng chúng ta dùng ở nhà.

They could have met demand,

Họ có thể đáp ứng nhu cầu,

but it would have meant shoppers lugging home rolls that are nine inches wide,

nhưng nó có nghĩa là người mua hàng muốn mua cho nhà những cuộn rộng 23 cm,

and clearly designed for cost, not for comfort.

và được thiết kế rõ về chi phí, không phải sự thoải mái.

(Laughter)

(Cười)

Streamlining supply chains

Hợp lý hoá chuỗi cung ứng

is a big reason why we consumers have incredible choices at low prices.

là lý do lớn vì sao người tiêu dùng có lựa chọn đáng kinh ngạc ở mức giá thấp.

And for many companies,

Và với nhiều công ty,

warehousing extra raw materials

nhập thêm nguyên liệu thô

or keeping idle equipment on the factory floor

hoặc giữ không thiết bị trên sàn nhà máy

is simply too expensive.

đơn giản là rất tốn kém.

Competition is steep as it is.

Sự cạnh tranh khốc liệt như vậy.

But buffers matter in a crisis.

Nhưng lớp đệm gây vấn đề trong một cuộc khủng hoảng.

So how do we get similar benefits, but in a different way?

Vậy làm sao chúng ta được lợi tương tự, nhưng bằng cách khác?

We can share or pool risk.

Chúng ta có thể chia hoặc chung nhau rủi ro.

It's much like a well-established industry that we all know well --

Nó giống một nền công nghiệp lâu đời mà chúng ta đều rõ

insurance.

bảo hiểm.

It's unlikely that you'll ever get into a major car accident,

Nó không hẳn là bạn sẽ gặp phải một tai nạn ô tô lớn,

but if you do, it will be horribly expensive.

nhưng nếu vậy, nó sẽ tốn kém kinh khủng.

That's why, for low-probability, high-impact events,

Đó là vì sao, dù là xác suất thấp, những biến cố lớn,

we share risk,

chúng ta cần chia sẻ rủi ro,

and in some instances, like car insurance,

và một vài ví dụ, như bảo hiểm ô tô,

we even require it.

chúng ta thậm chí đòi hỏi nó.

We could do the same thing in supply chains.

Chúng ta có thể làm điều tương tự với chuỗi cung ứng.

Industry players could team up to share the cost of keeping extra raw materials,

Người làm kinh tế có thể lập nhóm để chia sẻ chi phí trữ thêm nguyên liệu thô,

key components or even machinery,

các thành phần cốt lõi hay thậm chí máy móc,

in exchange for an ongoing shared fee,

đổi lấy một khoản phí được chuyển giao liên tục,

and only to be used in times of a crisis.

và chỉ được dùng khi khủng hoảng.

For example,

Ví dụ,

many countries stockpile important medicines,

nhiều quốc gia trữ kho thuốc quan trọng,

but relatively few keep their active ingredients, or "APIs."

nhưng giữ tương đối ít thành phần hoạt tính của chúng, hay “APIs.”

Pharmaceutical companies could share the cost of storing extra APIs

Công ty dược phẩm có thể chia sẻ chi phí chứa thêm APIs

during normal times.

trong thời gian thường.

Then, in a crisis,

Sau đó, vào lúc khủng hoảng,

drug manufacturers could dip into that supply

nhà sản xuất thuốc có thể tham gia vào cung ứng

to avoid running out of these important medicines.

để tránh hết những loại thuốc quan trọng.

Again, it's just like insurance,

Lần nữa, nó giống như bảo hiểm vậy,

except instead of pooling money, we're pooling a physical resource.

ngoại trừ thay vì góp tiền, chúng ta cùng gộp nguồn tài nguyên vật lý.

And importantly, it would be paid for, and so not seen as pure waste.

Và quan trọng là, nó được trả tiền, nên không được xem là hàng thải sạch.

But in order to do this, we need to know who shares the same risks.

Nhưng để làm được, chúng ta cần biết là ai chia sẻ những rủi ro tương tự.

And in order to know that,

Và để biết điều đó,

we need a radical improvement in supply-chain transparency.

chúng ta cần cơ bản cải tiến tính minh bạch trong chuỗi cung ứng.

Right now, seemingly everything we want to buy is delayed

Ngay bây giờ, dường như mọi thứ mà chúng ta muốn mua bị trì hoãn

because of a lack of microprocessors,

bởi thiếu bộ vi xử lý,

even cars.

thậm chí ô tô.

But how could the auto industry --

Nhưng làm cách nào nền công nghiệp tự động

arguably the industry that invented supplier collaboration

được cho là ngành công nghiệp đã tạo ra sự hợp tác giữa nhà cung cấp

and supply-chain visibility --

và chuỗi cung ứng minh bạch--

be caught by surprise?

bị nắm bắt bất ngờ?

Microprocessors power the computers

Bộ vi xử lý tạo năng lượng cho máy tính

that, increasingly, make our cars work the way they're supposed to.

điều đó ngày càng làm ô tô của chúng ta hoạt động theo cách chúng nên làm.

And early in the COVID-19 pandemic,

Và trong giai đoạn đầu của COVID-19,

auto manufacturers canceled orders for microprocessors

các nhà sản xuất tự động đã hoãn đặt hàng cho bộ vi xử lý

out of fear that car sales would plummet.

do lo sợ sự sụt giảm doanh thu bán ô tô.

And around the same time,

Và cũng trong thời gian đó,

demand for those microprocessors in consumer electronics went way up.

nhu cầu cho bộ vi xử lý trong tiêu thụ điện tăng cực độ.

Parents bought tablets so their kids could learn from home,

Phụ huynh mua máy tính bảng để con mình có thể học tại nhà,

newly remote workers bought laptops.

các công nhân làm việc từ xa mua máy tính xách tay.

Then, a fire at a chip plant

Sau đó, sự cố cháy tại một nhà máy làm chip

meant fewer of these microprocessors were even being made.

làm ít bộ vi xử lý được sản xuất hơn.

And by the time car sales began to recover,

Và thời điểm doanh thu bán ô tô bắt đầu khôi phục,

microprocessors were on back order.

bộ vi xử lý lại trở về tuần tự.

In other words,

Nói cách khác,

the reason why automotive companies can't get the microprocessors they need

lí do vì sao các công ty ô tô không thể lấy bộ vi xử lý họ cần được

has little, if anything, to do with the automotive industry.

rất ít, nếu có, thì để làm với ngành công nghiệp ô tô.

And this is a good example of a broader problem.

Và đây là một ví dụ tốt về một vấn đề lớn hơn.

In supply chain,

Trong chuỗi cung ứng,

your risks are not tied only to your customers or to your competitors,

rủi ro của bạn không chỉ bị ràng buộc bởi khách hàng hay đối thủ của bạn,

but also to those companies who are using the same inputs.

mà còn là những công ty đang sử dụng cùng một nguồn vào.

I doubt Ford considers the PlayStation 5 to be a competitor to the F-150,

Tôi e rằng Ford đã cân nhắc để PS5 trở thành đối thủ của F-150

but in this case, they could have been competing for the same, scarce resource.

trong trường hợp này, họ có thể đã tranh nhau cùng nguồn tài nguyên hiếm.

And that's why we need a radical improvement in supply-chain transparency.

Đó là vì sao ta cần căn bản cải tiến tính minh bạch trong chuỗi cung ứng.

It's not enough to know who your suppliers are.

Nó vẫn chưa đủ để biết rằng ai là nhà cung cấp cho bạn.

You have to know who your supplier's suppliers are,

Bạn cần biết ai là nhà cung cấp của nhà cung cấp cho bạn,

where those supplier’s suppliers get their raw materials,

những nhà cung cấp này sẽ lấy nguyên liệu thô từ đâu,

who else is buying from those suppliers,

ai khác sẽ mua từ những nhà cung cấp này,

and who else is competing for those raw materials.

và ai nữa sẽ cạnh tranh nguồn nguyên liệu thô đó.

Often what looks like several unrelated product lines

Thường thì giống như những dòng sản phẩm không liên quan

can be traced back to a single source.

có thể được truy gốc từ nguồn duy nhất.

We think we have diversified supply chains, but we don't.

Chúng ta nghĩ chúng ta đã đa dạng hoá chuỗi cung ứng, nhưng không.

We have a supply web.

Chúng ta có cả mạng lưới cung ứng.

And if key players in that web fail,

Và nếu thành phần chính trong mạng lưới thất bại,

then many supply chains are in big trouble.

thì nhiều chuỗi cung ứng sẽ gặp rắc rối lớn.

If we want more resilient supply chains,

Nếu chúng ta muốn một chuỗi cung ứng có sức bật hơn,

then we need accurate, up-to-date maps of key inputs

chúng ta cần một cách chính xác cập nhật bản đồ của đầu vào chính,

and where they come from,

và chúng đến từ đâu,

in any given industry.

trong bất kỳ ngành sẵn có nào.

Supply-chain managers are, fundamentally, planners.

Người quản lý chuỗi cung ứng, cơ bản là, người lên kế hoạch.

They analyze and interpret information,

Họ phân tích và diễn giải thông tin,

and they revise their plans to efficiently meet expected demand

và họ sửa đổi kế hoạch để đáp ứng nhu cầu đã được dự đoán một cách hiệu quả

with a steady stream of supply.

với một hệ thống cung cấp ổn định.

Supply-chain control towers bring all of that information into one place,

Tháp điều khiển chuỗi cung ứng sẽ mang tất cả thông tin về một nơi,

and better data should help better decision-making.

và dữ liệu tốt hơn nên tạo ra quyết định tốt hơn.

But too much data can simply be overwhelming,

Nhưng quá nhiều dữ liệu có thể làm quá tải,

and that's why we need technology to help us.

đó là vì sao chúng ta cần công nghệ giúp sức.

The good news is that advances in data mining,

Tin tốt là những tiến bộ trong khai thác dữ liệu,

artificial intelligence and machine learning

trí tuệ nhân tạo và khoa học máy tính

increasingly mean that computers can help us

càng khiến máy tính có khả năng giúp chúng ta

analyze thousands or millions of points of data,

phân tích hàng ngàn hay hàng triệu điểm của dữ liệu,

predict problems before they arise, notify managers

dự đoán những vấn đề trước khi nó xảy ra, thông báo đến người quản lý

and even recommend actions to take.

và thậm chí đề xuất nên làm gì.

Right now, some types of plastics are in short supply.

Giờ đây, vài loại bằng nhựa đang thiếu để cung ứng.

Plastic resin manufacturers decreased production,

Nhà sản xuất hạt nhựa giảm lượng cung,

dealing with COVID-19 outbreaks.

đối mặt với sự lan rộng của COVID-19.

But by the time they began to recover,

Nhưng khi chúng được khôi phục,

they were hit with a string of natural disasters,

chúng lại va vào chuỗi thiên tai,

from Hurricane Laura on the Gulf Coast in 2020

từ cơn bão lốc xoáy Laura ở Gulf Coast năm 2020

to a brutal winter storm in the South in 2021.

đến cơn bão tuyết tàn khốc ở phía nam năm 2021.

No amount of data-sharing could have told us

Không loại chia sẻ dữ liệu nào mách bảo ta

what companies would be affected,

các công ty sẽ chịu ảnh hưởng gì,

what companies don't use plastics.

các công ty nào không dùng nhựa.

But a computer could have helped spot the problem among the data points.

Nhưng máy tính có thể giúp khoanh vùng vấn đề giữa các điểm dữ liệu.

Decreased production and COVID-19 lockdowns,

Giảm lượng cung và giãn cách trong COVID-19

combined with severe weather,

cùng với thời tiết khó khăn,

a surge in demand for plastic packaging as grocery sales grew,

nhu cầu về bao bì nhựa tăng vọt khi doanh số bán hàng tạp hóa tăng lên,

and a spike in trucking rates

và tỷ lệ vận tải đường bộ tăng đột biến

would have been enough to trigger some warnings in specific areas,

đã đủ để kích hoạt một số cảnh báo trong các khu vực cụ thể,

and then notify managers and recommend what they might do about it.

và sau đó thông báo cho người quản lý và đưa ra những gì chúng có thể làm.

"Hey, this supplier is looking risky.

“Này, nhà cung ứng này có vẻ rủi ro.

Do you have a chance to order from somebody else?

Bạn sẽ có cơ hội đặt hàng từ người khác chứ?

Maybe start calling other trucking companies

Có thể bắt đầu gọi cho công ty vận tải khác

to make sure you get your supplies on time,

và đảm bảo nhận được hàng cung đúng hạn,

and we should notify these customers that their orders might be delayed."

và chúng ta nên thông báo đến khách hàng rằng đơn của họ có thể bị trì trệ.”

This is similar to how the airline industry

Nó tương tự với cách mà ngành hàng không

manages passenger delays and missed connections.

quản lý hành khách trì hoãn và bị lỡ chuỗi liên kết.

Computers analyze data on available flights, weather conditions,

Máy tính phân tích dữ liệu từ chuyến bay sẵn, điều kiện thời tiết,

passenger locations and passenger destinations,

vị trí của hành khách và đích đến của hành khách,

to reroute hundreds or even thousands of people in a day.

để định tuyến lại hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn người trong một ngày.

Và chúng ta có thể làm tương tự với chuỗi cung ứng.

And we could do the same thing in a supply chain.

I don’t want to sound

Tôi không muốn nghe kiểu

like the things supply chain managers have done haven’t helped,

những thứ người quản lý chuỗi cung ứng làm chẳng hề giúp ích,

but we can do better.

nhưng chúng ta có thể làm tốt hơn.

When the virus struck,

Khi virus tấn công,

we faced a dire need for N95 respirators and personal protective equipment.

ta phải đối mặt với nhu cầu rất lớn về khẩu trang N95 và thiết bị bảo vệ cá nhân.

Government stockpiles of N95s were depleted,

Kho trữ N95 của chính phủ đã cạn kiệt,

hospital orders were backlogged two to three years,

đơn đặt hàng của bệnh viện bị tồn hai đến ba năm,

and health-care workers reused single-use protective equipment.

và nhân viên chăm sóc sức khoẻ tái sử dụng đồ bảo hộ chỉ dùng một lần.

But again, I'm not talking about COVID-19.

Lần nữa, tôi đang không nói về COVID-19.

I'm talking about the 2009 outbreak of the H1N1 flu.

Tôi đang nói về sự bùng nổ của bệnh cúm H1N1 năm 2009.

And we have to stop repeating the same mistakes.

Và chúng ta cần phải dừng lặp lại những sai lầm tương tự.

So let's be imaginative

Hãy tưởng tượng

about how we challenge businesses and government

rằng bằng cách nào chúng ta thách thức doanh nghiệp và chính phủ

to use shared risk,

để dùng đến chia sẻ rủi ro,

supply-chain transparency and automated recommendations

tính minh bạch trong chuỗi cung ứng và tự động hoá gợi ý,

to make our supply chains more resilient.

để làm chuỗi cung ứng của ta có sức thích ứng hơn.

Because if they do,

Bởi vì nếu họ làm thế,

we can be more resilient too.

chúng ta cũng càng có sức thích ứng hơn.

Thank you.

Xin cảm ơn.

(Cheers and applause)

(Hoan hô, vỗ tay)