How to Lead With Radical Candor | Kim Scott | TED

المترجم: Khaled Radwan المدقّق: Ahmad Haj Mohammad

How can you all say what you mean

كيف يمكنكم جميعًا أن تقولوا ما تقصدون

without being mean?

دون أن تكونوا لئيمين؟

I started thinking about this back in 1999.

بدأت التفكير في هذا الموضوع عام 1999.

I had started a software company,

كنت قد أنشأت شركة برمجيات،

and I came into the office one day,

ودخلت المكتب ذات يوم،

and about half the people in the company

وقرابة نصف موظفي الشركة

had sent me the same article

أرسلوا لي نفس المقالة

about how everyone would rather have a boss

حول كيف يفضل الجميع أن يكون لديهم رئيس

who is really mean

لئيم جدًا

but competent,

ولكنه كفء

a total jerk, but competent,

قاسي تمامًا، ولكنه كفء،

than one who is really nice but incompetent.

على أن يكون لطيفًاجدًا، ولكنه غير كفء.

And I thought, "Gosh,

وفكرت... يا إلهي!

are they sending me this because they think I'm a jerk

هل يرسلون هذا المقالة لأنهم يعتقدون أنني قاسية

or because they think I'm incompetent?"

أم لأنهم يعتقدون أنني غير كفء؟

(Laughter)

(ضحك)

And surely, those are not my only two choices.

وبالتأكيد، هذان ليسا خياري الوحيدين.

Now, I went to business school

ذهبت إلى كلية إدارة الأعمال

and there, I learned exactly nothing about management.

وهناك، لم أتعلم شيئًا عن الإدارة.

(Laughter)

(ضحك)

But I did learn one really important thing.

لكنني تعلمت شيئًا مهمًا حقًا.

All of life's hardest problems can be solved

يمكن حل أصعب مشاكل الحياة من

with a good two-by-two framework.

خلال إطار جيد مكون من اثنين الى اثنين

So that is how I started thinking about this problem.

هذه هي الطريقة التي بدأت بها التفكير في هذه المشكلة.

I was unwilling to let go of my desire to show that I cared personally.

لم أكن على استعداد للتخلي عن رغبتي في إظهار أنني مهتمة شخصيًا.

That is what, for me, gave work meaning.

هذا هو ما أعطى معنى للعمل بالنسبة لي.

But I also had to learn how to challenge directly,

ولكن كان علي أيضًا أن أتعلم كيف أكون صريحة وموضوعية،

and I had to learn how to do both at the same time.

وكان علي أن أتعلم كيفية القيام بالأمرين معًا في نفس الوقت.

And over time,

ومع مرور الوقت،

I came to think about caring and challenging at the same time

بدأت أفكر في الاهتمام بشكل شخصي والمصارحة في نفس الوقت

as radical candor.

بما يعرف بالصراحة الجذرية.

Now, the easiest way to understand what radical candor is,

الآن، أسهل طريقة لفهم ما هي الصراحة الجذرية،

is to think about what happens

هي التفكير فيما يحدث

when we mess up on one dimension or another,

عندما نعبث في بُعد أو آخر،

as we are all bound to do from time to time.

كما نفعل جميعًا من وقت لآخر.

Sometimes we remember to challenge directly,

نتذكر أحيانًا أن نصارح الشخص المقابل لنا بشكل مباشر،

but we forget to show that we care personally.

لكننا ننسى أن نظهر أننا نهتم شخصيًا.

And this I call obnoxious aggression.”

وهذا ما أسميه الصراحة الوحشية.

(Laughter)

(ضحك)

Anybody ever seen any obnoxious aggression?

هل سبق لأي شخص أن رأى أي صراحة وحشية؟

And this is a problem.

وهذه هي المشكلة.

Obnoxious aggression is a problem because it hurts people.

تعتبر الصراحة الوحشية مشكلة لأنها تؤذي الناس.

Primarily, it's a problem because it hurts people.

في المقام الأول، إنها مشكلة لأنها تؤذي الناس.

But it's also a problem because it's inefficient.

لكنها أيضًا مشكلة لأنها غير فعالة.

If I act like a total jerk to you,

إذا كنت أتصرف كشخص قاسي تمامًا بالنسبة لك،

then you're likely to go into fight-or-flight mode in your brain,

فمن المحتمل أن تدخل في وضع القتال أو الهروب في عقلك،

and then you literally cannot hear what I'm saying.

ومن ثم لا يمكنك حرفيًا سماع ما أقوله.

So I'm just wasting my breath.

لذلك أنا فقط أضيع وقتى

And then there's a third,

ثم ان هناك مشكلة ثالثة

more subtle problem with obnoxious aggression.

أكثر دقة تتعلق بالصراحة الوحشية.

I don't know about you, but for me,

لا أعرف عنكم، لكن بالنسبة لي،

when I realize I've acted like a jerk,

عندما أدرك أنني تصرفت بقساوة،

it is not my instinct to go the right way on "care personally."

فليس من غريزتي أن أسلك الطريق الصحيح في “الاهتمام شخصيًا“.

Instead, it's my instinct to go the wrong way on "challenge directly."

بدلاً من ذلك، من غريزتي أن أسلك الطريق الخطأ في الصراحة المباشرة.

"Oh, it's no big deal. It doesn't really matter."

«أوه، إنها ليست مشكلة كبيرة. لا يهم حقًا.

And then I wind up in the worst place of all -- “manipulative insincerity.”

ثم ينتهي بي المطاف في أسوأ مكان على الإطلاق -- “النفاق“.

(Laughter)

(ضحك)

If obnoxious aggression is front-stabbing,

إذا كانت الصراحة الوحشية هو الطعن من الأمام،

manipulative insincerity is back-stabbing.

فإن النفاق هو الطعن في الظهر.

It's passive aggressive behavior.

إنه سلوك عدواني سلبي.

This is where all the most toxic kinds of workplace behavior or frankly,

هذا هو موضع السوكيات الأنواع الأكثر سمية في مكان العمل أو بصراحة،

behavior at home in any relationship that you have in any part of your life,

حتى في المنزل وفي أي علاقة تربطك بأي جزء من حياتك

creep in.

يشمله هذا السلوك.

And it is fun to tell stories about obnoxious aggression

ومن الممتع سرد قصص عن الصراحة الوحشية

and manipulative insincerity,

وحركات النفاق،

because this is where the drama is.

لأن هذا هو مكان الدراما.

However, the vast majority of us

ومع ذلك، فإن الغالبية العظمى منا

make the vast majority of our mistakes in this last quadrant

ترتكب الأخطاء في هذا الربع الأخير

where we do remember to show that we care personally.

حيث نتذكر أن نظهر أننا نهتم شخصيًا.

Because you know what?

لأنه أتعلمون؟

Most people are actually pretty nice people.

معظم الناس في الواقع أناس لطيفون جدًا.

So we do remember to show that we care personally,

لذلك نتذكر أن نظهر أننا نهتم شخصيًا،

but we're so worried about not hurting someone's feelings

لكننا قلقون جدًا بشأن عدم إيذاء مشاعر شخص ما

or not offending someone

أو عدم الإساءة إلى شخص ما

that we fail to tell them something

لدرجة أننا نفشل في إخباره بشيء

they'd be better off knowing in the long run.

سيكون من الأفضل له معرفته على المدى الطويل.

And this is what I call “ruinous empathy.”

وهذا ما أسميه “التعاطف المدمر“.

(Laughter)

(ضحك)

Empathy is a good thing, ruinous empathy is not.

التعاطف شيء جيد، والتعاطف المدمر ليس كذلك.

In order to explain to you what I mean by this,

لكي أشرح لكم ما أعنيه بهذا،

I want to tell you a story about possibly the most painful moment of my career.

أريد أن أخبركم قصة ربما عن أكثر اللحظات ألماً في حياتي المهنية.

I had just hired this person, Alex.

لقد وظفت للتو شخصًا، أليكس.

We'll call this person Alex.

سنطلق على هذا الشخص اسم أليكس.

And I liked Alex a lot.

وأحببت أليكس كثيرًا.

Alex was smart,

كان أليكس ذكيًا,

Alex was charming, Alex was funny.

كان أليكس ساحرًا, كان أليكس مضحكًا.

Alex would do stuff like,

سيفعل أليكس أشياء مثل،

we’re at a manager offsite playing one of those endless get-to-know-you games.

نحن في مكان خارج العمل نلعب واحدة من ألعاب التعارف التي لا نهاية لها.

And Alex was the person who had the courage to raise their hand

وكان أليكس هو الشخص الذي لديه الشجاعة لرفع يده

and to say, "I can tell that everyone is really stressed out.

والقول، «أستطيع أن أقول إن الجميع متوترون حقًا.

I've got an idea.

لدي فكرة.

It’ll help us get to know each other better,

ستساعدنا الفكرة في التعرف على بعضنا بشكل أفضل،

and it'll be really fast."

وسيكون ذلك سريعًا حقًا.

Whatever Alex's idea was, if it was fast, we were down with it.

مهما كانت فكرة أليكس، إذا كانت سريعة، فنحن موافقين.

Alex says, "Let's just go around the table

يقول أليكس: «دعونا فقط نأخذ دوراً حول الطاولة

and confess what candy our parents used when potty-training us."

ونعترف بالحلوى التي استخدمها آباؤنا عند تدريبنا على استخدام الحمام.

Really weird, but really fast.

غريب حقًا، لكنه سريع جدًا.

(Laughter)

(ضحك)

Weirder yet, we all remembered -- Hershey Kisses right here.

والأغرب من ذلك، تذكّرنا جميعًا -- هيرشي كيسيز هنا.

And then for the next ten months,

ثم خلال الأشهر العشرة المقبلة، في

every time there was a tense moment in a meeting,

كل مرة كانت هناك لحظة متوترة في الاجتماع،

Alex would whip out just the right piece of candy

أليكس يقدم قطعة الحلوى المناسبة

for the right person at the right moment.

للشخص المناسب في اللحظة المناسبة.

(Laughter)

(ضحك)

So Alex brought a little levity to the office.

لذا جلب أليكس القليل من روح الدعابة إلى المكتب.

Everybody loved working with Alex.

أحب الجميع العمل مع أليكس.

One problem with Alex.

مشكلة واحدة مع أليكس.

Alex was doing terrible work.

كان أليكس يقوم بعمل سيئ .

Absolutely terrible.

سيئ للغاية.

Sort of creative and unusual, but tons of sloppy mistakes.

نوع من الإبداع الغير معتاد، ولكن الكثير من الأخطاء .

I was so puzzled.

كنت في حيرة شديدة.

I couldn't understand what was going on,

لم أستطع فهم ما يجري،

because Alex had this incredible resume, this great history of accomplishments.

لأن أليكس كان لديه سيرة ذاتية مذهلة، وتاريخ عظيم من الإنجازات.

I learned much later that Alex was smoking pot

علمت لاحقًا أن أليكس كان يدخن الحشيش

in the bathroom three times a day,

في الحمام ثلاث مرات في اليوم،

which maybe explained all that candy that he had.

وهو ما ربما يفسر كل تلك الحلوى التي كان يتناولها.

(Laughter)

(ضحك)

But I didn't know any of that at the time.

لكنني لم أعرف أيًا من ذلك في ذلك الوقت.

All I knew is that Alex would hand stuff in to me

كل ما كنت أعرفه هو أن أليكس سيسلم الأغراض لي

with shame in his eyes.

والخيبة مرتسمة في عينيه.

He knew his work wasn't nearly good enough,

كان يعلم أن عمله لم يكن جيدًا كفاية،

and I would say something to him along the lines of,

وأود أن أقول له شيئًا على غرار،

"Oh, Alex, you're so smart,

«أوه، أليكس، أنت ذكي جدًا،

you're so awesome, everybody loves working with you.

أنت رائع جدًا، الجميع يحب العمل معك.

This is a great start.

هذه بداية رائعة.

Maybe you can make it just a little bit better."

ربما يمكنك جعلها أفضل قليلاً.”

Which, of course, he never did.

وهو ما لم يفعله بالطبع.

OK, so let's pause for a moment.

حسنا، لذلك دعونا نتوقف للحظة.

What was going on there?

ماذا كان يحدث هناك؟

Part of it was truly ruinous empathy.

كان جزء منه تعاطفًا مدمرًا حقًا.

I really did like Alex,

لقد أحببت أليكس حقًا،

and I really did not want to hurt his feelings.

ولم أرغب حقًا في إيذاء مشاعره.

But if I'm honest with myself,

ولكن إذا كنت صادقتَا مع نفسي،

there was something more insidious going on as well,

فقد كان هناك شيء أكثر غدرًا يحدث أيضًا،

because Alex was popular and Alex was sensitive,

لأن أليكس كان مشهورًا وأليكس كان حساسًا،

and there was part of me that was afraid

وكانت منقسمة لنصفين الأول يخشى

that if I told Alex in no uncertain terms that his work wasn't nearly good enough,

أنني إذا أخبرت أليكس بعبارات لا لبس فيها بأن عمله لم يكن جيدًا كفاية،

he would get upset, he might even start to cry.

فسوف ينزعج، وقد يبدأ في البكاء.

And then everyone would think I was a big you-know-what.

وبعد ذلك سيعتقد الجميع أنني شخصية قاسية كما تعلمون.

And so the part of me that was worried about my reputation as a leader,

ولذا فإن نصفًا مني كان قلقًا بشأن سمعتي كقائد،

that was the manipulative insincerity part.

إنه نصف النفاق.

The part of me that was worried about Alex's feelings,

أما نصفي الآخر الذي يهتم بمشاعر أليكس،

that was the ruinous empathy part.

ذلك النصف المدمر من التعاطف.

So this kind of toxic mixture goes on for about ten months,

لذلك استمر هذا النوع من الخليط السام لمدة عشرة أشهر تقريبًا،

and eventually the inevitable happens.

وفي النهاية حدث ما لا مفر منه.

And I realize that if I don't fire Alex,

وأدركت أنني إذا لم أطرد أليكس،

I'm going to lose all my best performers,

فسأفقد أفضل موظفيي،

because not only have I been unfair to Alex

لأنني لم أكن فقط اظلم أليكس

not to tell him so that he could fix things,

بعدم إخباره حتى يتمكن من إصلاح الأمور، بل

I've been unfair to the whole team.

كنت أظلم الفريق بأكمله.

Their deliverables were late because his deliverables were late.

كانت تسليماتهم متأخرة لأن مخرجاته متأخرة.

They couldn’t spend as much time on their work as they needed to

لم يتمكنوا من قضاء الوقت الكافي فقط لإنتاج عملهم

because they were constantly having to redo his work.

لأنهم كانوا يضطرون باستمرار إلى إعادة القيام بعمله.

And the people who were the best performers on my team,

والأشخاص الذين كانوا الأفضل أداءً في فريقي،

they were just going to quit.

كانوا على وشك ترك العمل.

They wanted to be able to work at a place where they could do their best work.

لقد أرادوا أن يكونوا قادرين على العمل في مكان يمكنهم فيه القيام بأفضل أعمالهم.

And so I sat down to have a conversation with Alex

لذلك جلست لإجراء محادثة مع أليكس

that I should have started, frankly, 10 months previously.

والتي يتوجب علب أن أبدأها، بصراحة، قبل 10 أشهر.

And when I finished explaining to him where things stood,

وعندما انتهيت من شرح الموقف له،

he kind of pushed his chair back from the table,

قام نوعًا ما بدفع كرسيه بعيدًا عن الطاولة،

he looked me right in the eye and he said, "Why didn't you tell me?"

ونظر في عيني مباشرة وقال: “لماذا لم تخبريني؟”

And as that question was going around in my head with no good answer,

وبينما كان هذا السؤال يدور في رأسي دون إجابة جيدة،

he looked at me again and he said, "Why didn't anyone tell me?

نظر إلي مرة أخرى وقال: “لماذا لم يخبرني أحد؟

I thought you all cared about me."

اعتقدت أنكم جميعًا تهتمون بي“.

And now I realized that by not telling Alex,

والآن أدركت أنه من خلال عدم إخبار أليكس،

thinking I was being so nice sparing his feelings,

والتفكير في أنني كنت لطيفًا جدًا في الحفاظ على مشاعره،

he's now getting fired as a result of it.

يتم فصله الآن نتيجة لذلك.

Not so nice after all.

ليس لطيفًا جدًا بعد كل شيء.

It was a terrible moment in my career,

لقد كانت لحظة رهيبة في مسيرتي،

but it was too late to save Alex.

لكن فات الأوان لإنقاذ أليكس.

Even Alex at this point agreed he should go

حتى أليكس في هذه المرحلة أقر على أنه يجب الذهاب

because his reputation on the team was just shot.

لأن سمعته في الفريق كانت سيئة للغاية.

All I could do in that moment was make myself a very solemn promise

كل ما يمكنني فعله في تلك اللحظة هو أن أقسم على نفسي

that I would never make that mistake again,

بأنني لن أرتكب هذا الخطأ مرة أخرى،

and that I would do everything in my power

وأنني سأفعل كل ما في وسعي

to help other people avoid making that mistake.

لمساعدة الآخرين على تجنب ارتكاب هذا الخطأ.

And that is why I'm here, talking to you all today.

ولهذا السبب أنا هنا، أتحدث إليكم جميعًا اليوم.

Now I want to talk to you not only about how this works,

الآن أريد أن أتحدث إليكم ليس فقط عن كيفية عمل ذلك،

how ruinous empathy works in one-on-one relationships.

وكيف يعمل التعاطف المدمر في العلاقات الفردية.

It also works on team culture, or doesn’t work.

كما أنها تعمل على ثقافة الفريق، أو لا تعمل.

Often, I’ll work with a team, and they start out radically candid.

في كثير من الأحيان، سأعمل مع فريق، ويبدأون بصراحة جذرية.

Small group of people, they know each other really well.

مجموعة صغيرة من الناس، يعرفون بعضهم البعض جيدًا.

It’s kind of easy for them to show they care and challenge.

من السهل عليهم إظهار اهتمامهم وصراحتهم.

nd then because of that, they find some success and they grow,

ثم بسبب ذلك، يجدون بعض النجاح وينموون،

and then they succumb to the gravitational pull of ruinous empathy,

ثم يستسلمون لجاذبية التعاطف المدمر،

and then things start going wrong.

ثم تبدأ الأمور في السير بشكل خاطئ.

But nobody wants to be mean,

لكن لا أحد يريد أن يكون قاسي

nobody wants to talk to anybody else, everybody's getting really agitated.

لا أحد يريد التحدث إلى أي شخص آخر، الجميع يشعرون بالضيق حقًا.

And then finally somebody bursts out and says the thing.

ثم أخيرًا ينفجر شخص ما ويقول ما يجب قوله.

(Laughter)

(ضحك)

Anybody ever see that happen?

هل رأى أي شخص ذلك يحدث؟

Maybe not in the best way, but it works.

ربما ليس بأفضل طريقة، لكنها موجودة.

And because it works, they do it again, but maybe they do it a little more.

ولأنها موجودة، فإنهم يفعلون ذلك مرة أخرى، ولكن ربما يفعلون ذلك أكثر من ذلك بقليل.

And because everybody else is so determined to be nice,

ولأن الجميع مصممون جدًا على أن يكونوا لطيفين،

they say things like, "Oh, she didn't mean any harm,"

فإنهم يقولون أشياء مثل، “أوه، لم نقصد أي ضرر“،

or, "Oh, he's a good guy."

أو “أوه، إنه رجل جيد.”

And then, the next thing you know, this person is promoted now.

وبعد ذلك، الشيء التالي الذي تعرفه، تتم ترقية هذا الشخص الآن.

(Laughter)

(ضحك)

Anybody ever see this happen?

هل رأى أي شخص هذا يحدث؟

There comes a moment on every team's history

تأتي لحظة في تاريخ كل فريق

when the jerks begin to win,

عندما يبدأ الحمقى بالفوز،

and that is when the culture begins to lose.

وهذا هو الوقت الذي تبدأ فيه الثقافة بالخسارة.

Because what happens next?

لأن ماذا سيحدث بعد ذلك؟

Everybody moves down to manipulative insincerity.

ينتقل الجميع إلى حركات النفاق.

They're talking badly about this person behind this person's back,

إنهم يتحدثون بشكل سيء عن هذا الشخص خلف ظهره،

but they are not talking to the person.

لكنهم لا يصارحونه.

It does not have to be this way, folks.

لا يجب أن يكون الأمر على هذا النحو، يا رفاق.

If you notice this happening,

إذا لاحظت حدوث ذلك، فإن

your team sort of drifting over to ruinous empathy,

فريقك ينجرف نوعًا ما إلى التعاطف المدمر،

it's possible to move over to radical candor.

فمن الممكن الانتقال إلى الصراحة الجذرية.

That's not going to solve all problems.

هذا لن يحل جميع المشاكل.

People will still make a mistake,

سيظل الناس يرتكبون خطأ،

but you can tell them about that mistake in a way

ولكن يمكنك إخبارهم عن هذا الخطأ بطريقة

that allows them to make things better.

تسمح لهم بتحسين الأمور.

Now, it's not only the culture on teams where this happens.

الآن، لا يقتصر الأمر على ثقافة الفرق فقط.

Sometimes it happens in a whole society.

يحدث ذلك أحيانًا في مجتمع بأكمله.

Sometimes it turns out that a whole society is polarized.

في بعض الأحيان يتبين أن المجتمع بأكمله مستقطب.

Did anybody ever know such such a society?

هل عرف أي شخص مثل هذا المجتمع؟

(Laughter)

(ضحك)

We’re polarized, and we’re not talking to each other.

نحن مستقطبون، ولا نتحدث مع بعضنا البعض.

We're talking about each other,

نحن نتحدث عن بعضنا البعض،

and we're sticking with the people who agree with us.

ونحن نتمسك بالأشخاص الذين يتفقون معنا.

And I am no better than the rest of us on this.

وأنا لست أفضل من بقيتنا في هذا الشأن.

I recently was invited to give a talk at a company

لقد دُعيت مؤخرًا لإلقاء محاضرة في شركة

whose policies I disagreed with pretty vehemently,

اختلفت مع سياساتها بشدة،

and I was tempted not to go.

وكنت أفكر بعدم الذهاب.

And then I thought, that does not seem like it's in the spirit of radical candor.

ثم فكرت في أن هذا لا يبدو وكأنه يتماشى مع روح الصراحة الجذرية

In fact, I believe very deeply

في الواقع، أعتقدت بشدة أن

that unchallenged beliefs become prejudices.

المعتقدات التي لا جدال فيها تصبح تحيزات.

So I needed to go to this place and talk to these people,

لذلك كنت بحاجة للذهاب إلى هذا المكان والتحدث مع هؤلاء الناس،

not because I was going in prepared to change my mind,

ليس لأنني كنت مستعدة لتغيير رأيي،

if I'm honest, I was not.

إذا كنت صادقة، لم أكن كذلك.

But I also wasn't going in trying to change their mind.

لكنني أيضًا لن أحاول تغيير رأيهم.

I was going in thinking if I understand their point of view,

كنت أفكر إذا فهمت وجهة نظرهم، فسوف يساعدني

it will help me deepen my thinking

ذلك على تعميق تفكيري

and maybe I can find some common ground with these people.

وربما يمكنني إيجاد أرضية مشتركة مع هؤلاء الأشخاص.

You're going to hear more about common ground.

سوف تسمع المزيد عن الأرضية المشتركة.

Maybe I can learn to like these people.

ربما يمكنني أن أتعلم أن أحب هؤلاء الناس.

And as I gave the talk, I got to the Q-and-A and it was going really well.

وعندما ألقيت الحديث، وصلت إلى الأسئلة و الأجوبة وكانت الأمور تسير على ما يرام حقًا

We were having a great conversation,

أجرينا محادثة رائعة،

and there was this voice inside my head,

وكان هناك هذا الصوت داخل رأسي،

like screaming at me, saying,

مثل الصراخ في وجهي، قائلاً

"Kim, these people are not your enemies.

“كيم، هؤلاء الناس ليسوا أعدائك.

These are your fellow Americans."

هؤلاء هم رفاقك الأمريكيون“.

And it really made me take a deep breath.

وقد جعلني ذلك حقًا آخذ نفسًا عميقًا.

I was like, why would I not have come to speak with these people?

قلت، لماذا لم آتي للتحدث مع هؤلاء الناس؟

After the conference was over,

بعد انتهاء المؤتمر، اقترب مني

somebody came up to me and said,

شخص وقال:

"Kim, do you believe this, do you believe that?"

“كيم، هل تصدقين هذا، هل تصدقين ذلك؟”

I said, yes, I did.

قلت، نعم، فعلت.

And they kind of cocked their head and they said, "Huh.

وقاموا بتدوير رؤوسهم نوعًا ما وقالوا، «هاه.

You don't seem like an evil person."

لا تبدين كشخص شرير“.

(Laughter)

(ضحك)

And I would have thought that person was ridiculous,

وكنت أعتقد أن هذا الشخص سخيف،

except that I had just had pretty much the same thought myself

إلا أنني كنت قد راودتني نفس الفكرة تقريبًا

five minutes previously.

قبل خمس دقائق.

So how does this work?

إذن كيف تسير الأمور؟

Some of the best relationships of my career

بعض أفضل العلاقات في مسيرتي

have happened with people who I disagree with.

حدثت مع أشخاص لا أتفق معهم.

And because I care about these people,

ولأنني أهتم بهؤلاء الأشخاص،

it's easier for me to challenge them.

فمن الأسهل بالنسبة لي مصارحتهم.

And because I challenge them, it's easier to care.

ولأنني أصارحهم، فمن الأسهل الإهتمام الشخصي بهم.

It's a virtuous cycle, radical candor.

إنها دورة فاضلة وصراحة جذرية.

And the reason why it works is that we, both of us,

والسبب في نجاحها هو أننا، كلانا،

believe that the floor on the "care personally" dimension

نعتقد أن الكلمة في بُعد “العناية الشخصية”

of radical candor is respect.

للصراحة الراديكالية هي الاحترام.

Respect is something we owe to everyone.

الاحترام هو شيء ندين به للجميع.

When we can show respect and common human decency,

عندما نتمكن من إظهار الاحترام والأخلاق الإنسانية المشتركة،

we actually wind up loving the people who we work with,

في الواقع ينتهى بنا الامر إلى حب الأشخاص الذين نعمل معهم،

not in the HR-disaster sense of the word that we read so much about today,

ليس بمعنى كارثة الموارد البشرية التي نقرأ عنها كثيرًا اليوم،

but in the true sense of collegiality.

ولكن بالمعنى الحقيقي للزمالة.

So to understand how to do this,

حتى أفهم كيفية القيام بذلك،

I want to explain to you the radical candor order of operations

أريد أن أشرح لكم الترتيب الصريح الجذرى للعمليات

going back to this Alex story.

التي تعود إلى قصة أليكس هذه.

I failed pretty much on all dimensions with Alex.

لقد فشلت في جميع الأبعاد مع أليكس.

I failed to solicit feedback.

لقد فشلت في طلب التعليقات

Radical candor, no matter who you are,

الصراحة الجذرية ،بغض النظر عن هويتك

should always start with soliciting feedback.

يجب أن تبدأ دائمًا بالتماس التعليقات

Don't dish it out before you prove you can take it.

لا تقم بإخراجها قبل ان تثبت أنه يمكنك أخذها.

But I didn't do that with Alex, so let's give me a report card.

لكنني لم أفعل ذلك مع أليكس، لذلك لتقدموا لي بطاقة تقرير.

I failed to solicit praise,

فشلت في طلب الثناء،

and I failed to ask Alex what I could do or stop doing

وفشلت في سؤال أليكس عما يمكنني فعله أو التوقف عن فعله

that might make it easier for him to work with me.

قد يسهل عليه العمل معي.

Maybe, just maybe,

ربما، ربما فقط،

I was doing something that was frustrating Alex so much,

كنت أفعل شيئًا كان محبطًا لأليكس كثيرًا،

he was forced to toke up in the bathroom three times a day.

واضطر إلى التدخين في الحمام ثلاث مرات في اليوم.

I don't know because I never asked him, right?

لا أعرف لأنني لم أسأله قط، أليس كذلك؟

So solicit feedback.

لذا اطلب التغذية الراجعة.

You also need to give praise.

تحتاج أيضًا لتقديم الثناء.

The kind of praise I gave to Alex was really just a head fake.

كان نوع الثناء الذي أعطيته لأليكس مجرد رأس مزيف.

And you need to tell people when their work isn't nearly good enough.

وتحتاج إلى إخبار الناس عندما لا يكون عملهم جيدًا بما يكفي.

But because I failed to do that,

ولكن لأنني فشلت في القيام بذلك

I couldn't possibly gauge how my feedback was landing.

لم أتمكن من قياس كيفية وصول تغذيتي الراجعة

So I'm going to give myself an incomplete there.

لذلك سأقيم نفسي بعدم الكمال في ذلك الموطن.

So what do I mean by gauge the feedback?

إذا مالذي أعنيه بقياس التغذية الراجعة؟

This is where you can use this framework.

هذا هو المكان الذي يمكنك فيه استخدام هذا الإطار.

Remember, radical candor gets measured not in the speaker’s mouth

تذكر أن الصراحة الجذرية لا تقاس من فم المتحدث

but at the listener's ear.

ولكن في أذن المستمع.

But how do you know what's going on inside someone else's ear?

ولكن كيف تعرف ما يحدث داخل أذن شخص آخر؟

You can use this framework: if the other person seems sad,

يمكنك استخدام هذا الإطار: إذا بدا الشخص الآخر حزينًا،

that is your cue to move up on the "care personally" dimension.

فهذا هو دليلك للانتقال إلى بُعد “الاهتمام شخصيًا“.

If the other person seems mad,

إذا بدا الشخص الآخر غاضبًا،

that is also your cue to move up on the “care personally” dimension.

فهذا أيضًا هو دليلك للانتقال إلى بُعد “الاهتمام شخصيًا“.

But it’s pretty hard to care personally about someone who’s yelling at you.

لكن من الصعب جدًا أن تهتم شخصيًا بشخص يصرخ عليك.

So what can you do?

إذن ماذا يمكنك أن تفعل؟

In these moments, you're probably mad back.

في هذه اللحظات، ربما تشعر بالغضب.

When you're furious, get curious.

عندما تكون غاضبًا، كن فضوليًا.

Or get curious, not furious,

أو كن فضوليًا، وليس غاضبًا،

if you're batting above average.

إذا كانت فضوليًا أعلى من المتوسط.

Try to move up, "Why is this person so mad?"

حاول أن تتقدم، “لماذا هذا الشخص غاضب جدًا؟”

Last but not least, there are times when you'll say the thing.

أخيرًا وليس آخرًا، هناك أوقات ستقول فيها.

You'll work up your courage to say the thing,

ستستجمع شجاعتك لقول الشيء،

and then the person will just brush you off.

وبعد ذلك سيتجاهلك الشخص.

This is your cue to move out further than you're comfortable going

هذه هي إشارتك للمضي قدمًا أكثر مما تشعر بالراحة عند المضي قدمًا

on the "challenge directly" dimension.

في بُعد “الصراحة المباشرة“.

So if you can all go forth and be radically candid,

لذلك إذا كان بإمكانكم جميعًا المضي قدمًا والصراحة بشكل جذري،

you will have better relationships, one-on-one relationships.

فستكون لديكم علاقات فردية أفضل.

You can help build a better culture at work

يمكنك المساعدة في بناء ثقافة أفضل في العمل

and you can help build confluence in society.

ويمكنك المساعدة في بناء التقارب في المجتمع.

Thank you all so much.

شكرا جزيلا لكم .

(Applause and cheers)

(تصفيق وهتاف)