How to foster true diversity and inclusion at work (and in your community) | Rosalind G. Brewer

المترجم: Mohamed Salem المدقّق: omar idmassaoud

ويتني: أهلا بكِ، روز بروير.

شكرًا لتواجدك معنا اليوم.

روزاليند بروير: شكرًا لاستضافتكم لي.

ويتني: يمكننا أن نبدأ مباشرةً

حاليًّا، نحنُ في الفصل الأخير من عام 2020،

Whitney Pennington Rodgers: Hi, Roz Brewer.

Thanks so much for being with us today.

وأعتقد أن الكثير من الناس يتَّفقون على أنّنا في خضم

Rosalind Brewer: Thank you for having me.

WPR: We can just dive right in.

أعظم تصفية حسابات حول المساواة العرقية

We're right now in the last quarter of 2020,

التي شهدناها في هذا الوطن منذ عقود.

and I think that a lot of people would agree that we're in the midst

وهذه قضية أنتِ مناصرة بقوة لها

of what's probably one of the largest reckonings around racial equity

في كلا دوركِ بمقهى ستارباكس

that we've had in this country in decades.

ومسيرتك المهنية من التنوع والشمولية في أماكن العمل.

And it's something that you've been such a vocal advocate for,

وأنا متطلعة إلى ما لديكِ لتخبرينا عنه حتى نبدأ بالنقاش،

both through your role at Starbucks

عن ماذا تعني هذه اللحظة لأجل جهود الشمولية

and throughout your career of diversity and inclusion in the workplace.

ليس فقط في المؤسسات الأمريكية بل في مجال الأعمال عامةً.

And so I'm curious just to hear from you to start off the conversation,

روز: عندكِ حق

هذه الخطوة جعلت الكثير منّا في محيط الشركات والمؤسسات وأفاقه

what this moment means for DEI efforts,

not just in corporate America but in business in general.

أن نعيد النظر في نقطة التنوع والشمولية في أماكن العمل.

RB: You are right

that this has made many of us that are in the corporate setting and beyond

تعلمين، دعيني ابدأ النقاش بصراحة عن أينَ نقِف حاليًا

to rethink the position on diversity and inclusion in the workplace.

في الشمولية المتعددة بمحيط المؤسسات،

وسأخبركِ أن هذه القضية تسلط الضوء على نقاط الضعف

You know, let me start the conversation about where are we actually

وربما على إنعدام التفكير المسبق

in diversity and inclusion in the corporate setting,

وعلى الشِدّة التي كانت دائمًا ينبغي علينا محافظتها في هذه المسألة.

and I will tell you that this is actually putting a spotlight on the weaknesses

and maybe the lack of forethought

من الأشياء التي أعتقد أنها كانت تبرز لمعظمنا

and intensity that we should always have maintained on this subject all along.

هي أن أكبر فرصة لنا هي الإدماج.

لأنكِ تعلمين، قد سمعت هذه القصص مرارًا وتكرارًا

One of the things that I think it's been highlighting for most of us

is that our biggest opportunity is inclusion.

عن إنعدام السود الموهوبين في الأرجاء،

Because, you know, I have heard the stories so many times

وإنعدام اللاتينيين الموهوبين لأجل هذه الأدوار بشكلٍ خاص.

الموهبة في مكانٍ ما بالخارج.

ولكنها غير متطورة،

about how there's no Black talent out there,

لأنّنا قضينا وقتًا أكثر في المحاولة لبلوغ الأعداد

no Latinx talent for these particular roles.

من محاولة تحسين بيئتنا.

The talent is out there.

I will tell you that it's underdeveloped,

حيثما يشعرون الناس بالأمان،

because I think we have spent more time trying to reach numbers

يشعرون بقدرتهم على القدوم للعمل كونهم على شخصيتهم الكاملة،

يؤدون ما لديهم على أتم وجه،

than we have changing our environment

كونهم على طبيعتهم

where people feel safe,

وأن يكونوا جديرين بالأحترام والثناء عليهم لأجله.

where they feel they can come to work and be their whole self,

ومن أجل الأشخاص ليتعرّفوا ويقدّروا اختلافاتهم

give it everything they've got,

be their natural self

ويتفهموا أنهم عبارة عن فروقات

and be respected for it and applauded for it,

وأن شموليتهم بالنقاشات

and for people to recognize and appreciate their differences

تجعلهم مرجعية أفضل من ذي قبل لصالح المؤسسات.

and understand that they're differences,

فأنا أؤمن بأن هناك الكثير من الفرص في مساحة التعددية،

and if they're included in the conversations,

لأننا نركز كثيرًا على تلبية المقاييس

that they're just a better resource for the companies.

ويتني: وكما تعلمين، أعتقد مطلع هذا العام

So I think there's so much opportunity in the inclusion space,

عندما اندلعت الاحتجاجات بُعيد مقتل جورج فلويد،

because we focus too much on meeting metrics.

شوهدت الكثير من المؤسسات وهي تعلق هذه العبارات من التضامن،

WPR: And, you know, I think earlier this year

وهذه الالتزامات بأن تصبح أكثر شمولية

when the protests began right after the death of George Floyd,

we saw lots of organizations put out these statements of solidarity,

في كلا مجال عملهم

ولأجل زبائنهم والأُناس الذين يدعمون سوقهم.

these commitments to do more to be inclusive

ولكنك تسمعين أيضًا --

لقد سمعت الكثير من رواد الأعمال يقولون، “أتعلمون،

both in their workspace

and for their customers and people who support their work.

نريد أن نفعل شيئًا ولكن لا نعلم من أين نبدأ.”

وأنا متطلعة إلى ما لديكِ لتخبرينا ماذا تعتقدين

But then you also hear --

I've heard a lot of business leaders say things like, "You know,

هي الحلول الأنسب لاحداث فرقًا شاسعًا وفعّال

we want to do something but don't really know where to start."

عندما يكمن التفكير في التنوع والتعددية

And so I'm curious to hear from you just sort of what do you think

وتجنب هذه العدالة التمثيلية بأكملها؟

are ways that you actually can make a real difference

روز: نعم.

when it comes to thinking about diversity and inclusion

هناك بضع من الأفكار التي تراودني في هذا المجال.

and avoid sort of this performative justice?

أولًا، عندما تتفكرين في بيئة حاضنة للتنوع،

تفكرين: هل يصغون إلي؟

RB: Yes.

So there's a few things that I think about in this space.

وأغلب الناس المختلفين،

First of all, when you think about an inclusive environment,

يريدون أن يعلمون بأنكِ مسموعة ومرئية.

you think about: Am I being heard?

And most people with differences,

وأنا بالفعل أُحيي الشركات التي أصبحت تمضي وقتها

بوضع ذاتها على رحلة التعلم،

they want to know that you are heard and that you are seen.

تعلمين، من حيث تنظيم دورات الاصغاء،

والتأكد من وجود وجهات نظر مختلفة

And I really applaud the companies who have been spending time

just putting themselves on a learning journey,

عند اتخاذ القرارات المصيرية.

you know, holding listening sessions,

trying to make sure that we've got different viewpoints

كما تعلمين هناك بعض الشركات التي تشارك شبكات شركائها

بطرق لم يسبق لهم القيام بها من قبل.

أعتقد أن هذه بعض عوامل النجاح المبكرة

when big decisions are made.

You know, there are some companies who are engaging their partner networks

التي يمكن أن تقودنا إلى أنواع مختلفة من المحادثات.

ولقد كنت أستمع إلى الكثير من زملائي في مجالات مختلفة

in ways that they've never done before.

I think those are some early success factors

ولديهم لحظات آها الشخصية الخاصة بهم

that could lead us to different kinds of conversations.

وهم في الواقع يفحصون أنفسهم عند الباب الأمامي قائلين

And I've been listening to a lot of my peers in different industries,

“لم أظن أبدًا” ، “لم أعرف أبدًا”

and they're having their own personal aha moments,

“لم أكن أعرف ما كنت أفعله عندما قلت كذا أو عندما فعلت هذا.” حقاً؟

and they're actually checking themselves at the front door, saying,

ولذا أعتقد أن الأمر يبدأ ببعض الأشياء البسيطة جدًا.

"I never thought," "I never knew,"

"I didn't know what I was doing when I said X, or when I did this." Right?

أود قول أن هناك الكثير من الخطوات التي يجب اتخاذها

قبل التدريب والتطوير وهذا أمر مؤكد.

And so I think it starts with some very simple things.

إذاً أولئك الذين يقفزون بسرعة إلى التدريب والتطوير

I'd say that there are a lot of steps to take

أود أن أقول توقفوا عن ذلك وعُدوا إلى القواعد الشعبية

before training and development, that's for sure.

وعقدوا جلسات استماع ثم قرروا

So those that are jumping quickly into training and development,

ماذا تريدون أن تفعلوا؟

ثم ساعد هؤلاء الأشخاص من خلفيات متنوعة

I'd say put a pause on it and just get back to grassroots

على المشاركة في تلك المحادثات حول الكيفية التي يريدون بها رؤية التغيير يحدث.

and hold listening sessions and then decide,

what do you want to do?

إنهم أفضل مصدر لكثير من هذا

And then help those people of diverse backgrounds

والكثير من هذه المناقشات.

engage in those conversations about how they want to see change happen.

أعني ، لقد تعلمت الكثير.

لدي جلسات إفطار مع جارسون وشركائي

They're the best resource for a lot of this

في ستاربكس بانتظام.

and a lot of these discussions.

I mean, I learned so much.

لقد حصلت على واحدة بالأمس وعندما ظهرت شاشتي

I have breakfast sessions with the baristas and partners

كان لدي تسعة شركاء متنوعين تم اختيارهم عشوائيًا.

at Starbucks regularly.

نحن نطلق على موظفينا اسم “شركاء“.

I just had one yesterday, and when my screen popped up,

وقد كانت محادثة ثرية

I had nine diverse randomly selected partners.

وبدأوا في التواصل بينما أتحدث إليهم

We call our employees "partners."

كانوا يتعلمون من بعضهم البعض.

And it was such a rich conversation,

ولم تكن هذه محادثة متنوعة.

كنا في الواقع نبدأ سنتنا المالية الجديدة في ستاربكس

and they began to network while I'm talking to them, right,

وكان هذا في الواقع محادثة عمل

they were learning from each other.

And this wasn't a diversity conversation.

وقاعدة اتصال لمعرفة كيف تقوم

We were actually kicking off our new financial year at Starbucks,

أثناء العمل عن بعد.

وكما تعلمين يبدأ الأمر من هناك ببناء العلاقات

and so this was actually a business conversation

وتعلم الناس من هم وإشراكهم والقول

and a touch-base to see how you're doing

while we're working remotely.

“أنا أراك ، أسمعك.”

And, you know, it starts there with building relationships

هذا يقطع شوطًا طويلاً لدرجة أنني أعتقد أنه إذا فعلنا المزيد من ذلك

and learning people for who they are and engaging them and saying,

أعتقد حتى أن المشاركة والأداء

"I see you, I hear you."

يمران عبر السقف.

That goes such a long way that I think if we do more of that,

ويتني: ولذا فإن ما أسمعك تقوليه هو أن الأمر لا يتعلق

بهذا المدى القصير “كيف يمكنني الرد على هذه اللحظة الآن؟”

I even think the engagement and performance

just goes through the roof.

ويتعلق الأمر أكثر بالمشاركة الطويلة مع الأشخاص

WPR: And so what I hear you saying, then, is that it's less about

وجعل هذا الجزء من نسيج كيفية قيامك بعملك.

this short-term "how can I respond to this moment right now?"

and it's more about long-term engagement with people

ولذا فإنني أشعر بالفضول أيضًا لسماع القليل عن

فقط أعتقد أنه إذا كان هناك جدول زمني

and making this part of the fabric of how you do your work.

عندما يفكر الناس في السرعة التي يجب أن يستجيبوا بها للاحتجاجات

And so I'm curious also to hear a little bit about,

وما يحدث في هذه اللحظة الثقافية.

just, I guess if there is a timeline,

when people think about how quickly they should be responding to protests

ما الذي يجب أن ننظر إليه بالفعل

بقدر ما نرى أن هذا التغيير يتحقق بالفعل ويصبح ساري المفعول؟

and to what's happening in this cultural moment.

What should we actually be looking at

روزالين: نعم. لذلك أعتقد أن هناك بعض الأشياء قصيرة المدى.

as far as when we see this change actually materialize and take effect?

هناك بعض الشراكات الرئيسية حقًا في المجتمعات حول مناطقنا المحلية

RB: Yes. So I think there are some short-term things.

والتي تعتبر مهمة حقًا للمشاركة

There are some really key partnerships in the communities around our localities

في بعض جلسات الاستماع والتعلم أيضًا.

لقد تعلمت الكثير من منظمات مثل صندوق الدفاع القانوني

that are really important to also engage

in some of the listening and learning sessions as well.

من جمعية دعم الملونين

I learn tons from organizations like the Legal Defense Fund,

وأشرك تلك الشراكات التي كانت لدينا على مر السنين

لكنني غيرت مناقشة المحادثة

حول كيفية الشراكة معًا.

from the NAACP,

and engaging those partnerships that we've had over the years,

لأن أحد الأشياء التي أخشاها لكوني تاجر تجزئة

but changing the discussion of the conversation

مثل ستاربكس والعديد من الشركات الأخرى

about how do we partner together.

هو أنني أريد أن يشعر شركائي ليس فقط بالأمان والراحة

Because one of the things that I fear for being a retailer

like Starbucks and many other companies

وبأنهم مسموعين ومرئيين في الشركة

بل أريدهم أن يتمتعوا بنفس التجربة في المجتمع.

is that I want my partners to feel not only safe, comfortable,

وهذا عندما يكتمل.

أريد حقًا أن يشعر موظفو BIPOC المتنوعون

heard and seen in the company,

I want them to have that same experience in the community.

كما تعلمون ، “أنا أحدث فرقًا.”

And so that's when it comes full circle.

في البداية أولاً، أصوت كل عام.

I really want diverse BIPOC employees

أنا منخرط في مجتمعي.

وبعد ذلك أنا منخرط في العمل.

to feel like, you know, "I make a difference."

لذلك لدي قيمة.

ولذا أعتقد أن هناك بعض الشراكات الرئيسية

First of all, I vote every year.

التي يجب أن تحدث الآن

I'm engaged in my community.

حتى نتمكن من التأكد من أن موظفينا يشعرون

And then I'm engaged in work.

So I have value.

أن لديهم طريقة كاملة للانخراط في هذا التغيير الذي هو تحت الأقدام الآن.

And so I think there are some key partnerships

that should happen right now

so that we can make sure that our employees feel like

ويتني: وبعد ذلك أتساءل على العكس من ذلك

they have a full way to engage in this change that's underfoot right now.

ما هو نوع المزالق التي رأيت أن قادة الأعمال يقعون فيها

وهي في الواقع ليست فعالة

WPR: And then I wonder, conversely,

ولا تدعم الجهود

what sort of pitfalls have you seen business leaders fall into

لتكون أكثر شمولاً وتنوعاً؟

that are actually just not effective

ما هي بعض الأشياء التي لم تنجح؟

روزالين:نعم كما تعلمين أنا قلقة بشأن السباق على الأرقام، للوصول لأرقام

and are not supportive of efforts

to be more inclusive and to diversify?

لأن ما ستجديه وجدته مرات عديدة في مسيرتي

What are some of the things that haven't worked?

RB: Yeah, you know, I worry about the race for numbers, to meet numbers,

هو أن بعض أفضل قادتنا لديهم نوايا حسنة

لكنهم لا يفهمون.

because what you will find, I've found many times in my career,

إنهم لا يفهمون الشريك الجالس بجانبهم

والذي يبدو مختلفًا عنهم.

is that some of our best leaders have good intentions,

ولذا أشعر بالقلق عندما نتسابق على الأرقام

but they don't understand.

لأنك تعرفين ماذا؟

They don't understand the partner sitting next to them

نوع البلد الذي نعيش فيه العالم الذي نعيش فيه

that looks different from them.

نعلم جميعًا كيف نجعل الأرقام تعمل.

And so I worry about when we race to numbers,

ما لا نعرف كيف نفعله هو بناء علاقات قوية

because, you know what?

The kind of country we live in, the world we live in,

تدوم وتكون ذات قيمة.

وأعتقد أن هذا هو حيث نحتاج أن نبدأ فيه

we all know how to make numbers work.

هو بناء العلاقات والشراكات الرئيسية.

What we don't know how to do is to build strong relationships

لذلك أنا قلقة بشأن قاعدة الأرقام.

that are lasting, that are valued.

And I think that's where we need to start,

is relationship-building and key partnerships.

ويتني: وهكذا بالطبع أعتقد أننا جميعًا نتذكر قبل بضع سنوات

So I worry about the numbers base.

كان لدى ستاربكس قضية عامة جدًا.

لقد تورطت في تلك الحادثة في فيلادلفيا

WPR: And so, of course, I think we all remember a few years back,

حول التمييز العنصري

الذي أدى إلى تراجع ستاربكس خطوة إلى الوراء والتفكير في الإدماج

Starbucks had a very public issue.

You were embroiled in that incident in Philadelphia

والتحيز الضمني والحساسية العرقية.

around racial discrimination

that led to Starbucks taking a step back and thinking about inclusion

إذن كيف ساعدتك هذه التجربة في إعدادك لهذا العام

and implicit bias and racial sensitivity.

كقائد أعمال فردي ثم كمنظمة أيضًا؟

So how did that experience help prepare you for this year,

كيف ساعدك في التعامل مع ما عشناه

both as an individual business leader and then also as an organization?

في هذا البلد في الأشهر القليلة الماضية؟

روزالين: لذلك كان هذا مثالًا حقيقيًا للقيادة

How did it help you approach what we've been experiencing

وفي الواقع حيث فشلت ستاربكس في اختيار القيادة المناسبة

in this country in the past few months?

RB: So, that was a real example of leadership

لذلك المتجر.

ولإعطائك مثالاً

and, actually, where Starbucks had failed in selecting the right leadership

كان الشخص الذي كان يدير هذا المتجر

صغير جداً وقائدًا صاعدًا للشركة

for that store.

And to give you an example,

ووضعها في متجر في الثامن عشر وشجرة التنوب في فيلادلفيا

the person that was running that store

was a very young, up-and-coming leader for the company,

كان فرصة لنا جميعًا.

لذا في الماضي كان أحد الأسباب التي دفعتنا إلى إجراء التدريب على مضادات الحموضة

and to put her in a store in 18th and Spruce in Philadelphia

هو التأكد من أننا بدأنا تلك المحادثات.

was an opportunity for all of us.

So in retrospect, one of the reasons why we did the antibias training

وعندما أتحدث ليس فقط عن التدريب -

كان هذا التدريب فريدًا جدًا لأنه كان منخرطًا في نفسه.

was to make sure that we began those conversations.

لم يتم تعليمهم من قبل مدرب.

And when I talk about not just training --

كان عليهم إجراء محادثات مع نظرائهم من مقدمي القهوة

that training was very unique because it was self-engaged.

حول التنوع والشمول فيما بينهم.

They weren't being taught by an instructor.

لذلك لم يتم الإشراف عليها من قبل أي قائد في الشركة.

They had to have conversations with their peer baristas

كان مفيدًا للذات.

around diversity and inclusion amongst themselves.

والمحادثات التي تم إنشاؤها

So it wasn't moderated by any leader in the company.

بمجرد أن يكون لدينا هذا النوع من بناء العلاقات -

It was self-instructive.

كما تعلمين كان بعض صانعي القهوة لدينا يسألوننا

And the conversations that were created

“هل يمكنني أخذ هذا المنزل والتحدث إلى والدي

once we had that kind of relationship-building --

الذي لم يسمح لي بأخذ الفتاة السمراء إلى الحفل؟ ”

كما تعلمين بدأنا ما شعرنا به كحركة ومناقشة

you know, we had some of our baristas asking us,

"Can I take this home and talk to my father,

تمكنا من استخدامها حقًا من تلك النقطة

who never let me take the Black girl to the prom?"

You know, we started what we felt like a movement and a discussion

فيما يتعلق بالطريقة التي نريد تصعيد المحادثات

وإجراء التغيير في ستاربكس

that we have been able to really use from that point on

وليس فقط في ستاربكس ولكن في مجتمعاتنا

نظرًا لوجود عدد قليل جدًا من المنظمات التي توصلنا إليها

in terms of the way we want to escalate the conversations

والتي ما زلنا منخرطين معها حتى اليوم

and make change happen at Starbucks,

and not only at Starbucks but in our communities,

والتي تساعدنا في بناء قيادة المجتمع أيضًا.

because there were quite a few organizations that we reached out to

ويتني: وهل هذا هو الهدف؟

that we're still engaged with today

أعني لقد ذكرت موظفًا أراد أن يأخذ ما تعلمه إلى المنزل.

that are helping us build community leadership as well.

هل الهدف من التفكير في كيفية التعامل مع هذه المشكلات كمنظمة

WPR: And is that the goal?

I mean, you mentioning an employee who wanted to take their learnings home.

لموظفيك وشركائك

ليروا كيف يمكنهم تجاوز هذا الأمر إلى ما هو أبعد من حياتهم العملية فقط؟

Is the goal in thinking about how you approach these issues as an organization

روزالين: بالتأكيد. تعلمين الكثير من هذا يبدأ في المنزل.

for your employees and your partners

يبدأ الأمر بما يحدث على مائدة العشاء. حقاً؟

to see how they can move this beyond just their work life?

ولذا يمكننا تصحيح ما يحدث ونحن مسؤولون عما يحدث

RB: Sure. You know, a lot of this starts at home.

عندما تأتي للعمل في ستاربكس

It starts with what happens at your dinner table. Right?

لكننا ندرك أيضًا أنه لا يمكننا الحصول عليها إبداً حتى الآن

And so we can correct what happens and we're responsible for what happens

ولكن إذا كنت على الطاولة تجري بعض المحادثات

when you come to work at Starbucks,

على عكس ما تتعلمه في مكان العمل

but we also realize that we can only get them ever so far,

لا يسعك إلا إبطاء نموك وتغييرك.

but if you're at the table having some conversations

ولذلك فإن الكثير من العمل الذي نقوم به حول التنوع والشمول

that are counter to what you're learning in the workplace,

مفتوح المصدر.

you can't help but slow down your growth and your change.

لذلك عندما أنشأنا المواد اللازمة للعمل

And so a lot of the work that we do around diversity and inclusion

عندما أغلقنا متاجرنا في 28 مايو

is open-sourced.

قدمنا ​​ذلك للعديد من الشركات الأخرى ليستخدموها

So when we created the materials for the work

when we had the closing of our stores on May 28th,

وحتى أننا نقوم ببعض العمل الآن حول المحادثات التحفيزية.

we had given that to so many other companies for them to use,

وفي هذا العالم عن بعيد

نسمح لشركائنا بإحضار عائلاتهم إلى الكاميرا

and even we're doing some work right now around Courageous Conversations.

أو الاستماع في الغرفة

حيث نجري محادثات شجاعة حول التنوع.

And in this remote world,

لذلك إذا كان لدى ستاربكس متحدث رئيسي حول موضوع تنوع معين

we're allowing our partners to bring their families onto the camera

or listen in the room

as we have courageous conversations on diversity.

فإننا ندعو العائلة للحضور.

وقد كان الأمر رائعًا حقًا.

So if Starbucks has a keynote speaker on a certain diversity topic,

لقد قال الكثير من كبار المسؤولين التنفيذيين لدينا

“هذا بدأ محادثات جديدة مع أبنائي في المنزل”

we invite the family in.

And it's been really, it's been great.

الذين إما يتعرضون للتنمر ...

A lot of our senior executives have said,

هذا يغير المحادثات حول سبب تشككنا

"This is starting new conversations with my teens at home,"

في بعض الإجراءات التي كانت لدينا حول منزلنا.

ولذا علينا أن نفهم أنه لتبني هذه المشكلة

who are either getting bullied ...

These are changing the conversations about why we question

فهي ليست صغيرة مثل الأرقام

some of the actions that we had around our house.

وليست صغيرة مثل مكان العمل فقط.

And so we need to understand that to embrace this issue,

إنها شاملة للغاية.

لذلك نحن نحاول القيام بشيء مختلف هنا

it is not as small as numbers,

لتغيير المحادثات ومن ثم في الواقع تنمية الإدماج

it's not as small as just the workplace.

It is very comprehensive.

بطريقة شعبية للغاية

في ستاربكس.

So we're trying to do something different here

ويتني: وبالطبع، كنت أتخيل بصفتي امرأة سمراء وامرأة أعمال

to change the conversations and then actually grow inclusion

in a very, very grassroots way

أن هذه القضايا كانت قريبة جدًا من موطنك.

at Starbucks.

WPR: And, of course, I would imagine as a Black woman and a business leader

وأنا أشعر بالفضول فقط بشأن تفاعلاتك

مع الزملاء والنظراء في المنظمات الأخرى

that these issues hit really close to home for you.

لأنه ربما لا يوجد نفس المستوى من الاستثمار

And I'm curious just with your interactions

لأنه ليس شيئًا مهمًا على المستوى الشخصي.

with colleagues and counterparts at other organizations

ويساورني الفضول كيف يمكنك بدء تلك المحادثات

that perhaps there isn't that same level of investment

because it isn't something that's as important personally.

مع الزملاء والنظراء

الذين هم في مناصب لإحداث هذا النوع من التغيير

And I'm curious how you are able to begin those conversations

في مؤسساتهم

أو داخل ستاربكس.

كيف تجعلهم يستثمرون

with colleagues and counterparts

وكيف يمكنك بصراحة جعلهم يهتمون بهذا الأمر؟

who are in positions to bring about this sort of change

روزلين: نعم، هذا سؤال جيد جدًا.

in their own organizations

or within Starbucks.

لدي طفلان.

How do you get them invested,

لديّ ابنة تبلغ من العمر 17 عامًا وابن يبلغ من العمر 25 عامًا.

and how do you, frankly, get them to care about this?

وبصراحة تامة، عندما حدث هذا الموقف

RB: Yeah, that's a very good question.

في متاجر ستاربكس في عام 2018

So, I have two children.

I have a daughter who is 17 and a son who is 25.

كان ابني في نفس عمر دونتي وراشون

And quite honestly, when that situation happened

ويشبههما كثيرًا بالمناسبة

in our Starbucks stores back in 2018,

وكانوا جالسين في ستاربكس

يرتدون نفس ملابسهم.

my son was the same exact age as Donte and Rashon

لذلك كان هذا الحادث شخصيًا للغاية بالنسبة لي

and looks a lot like them, by the way,

وجعلني في الواقع أمسك صدري، أليس كذلك؟

and would have been sitting in the Starbucks

لأنني كنت أعرف أنه في أي لحظة

dressed the same way they were.

So that incident alone was deeply personal to me,

يمكن إيقاف زوجي أو ابني

actually made me grab my chest, right?

وسأتلقى هذه المكالمة في منتصف الليل.

لذا فهو شخصي للغاية بالنسبة لي

Because I knew at any given moment

وما أحاول فعله هو أن مشاركة القصص

my husband or my son could get pulled over,

وأتحدث بصراحة شديدة عن عائلتي وما نفعله في عطلات نهاية الأسبوع

and I'd get that call in the middle of the night.

So it's deeply personal for me,

وتقاليد الإجازات وكل هذه الأشياء.

and what I try to do is I share stories,

وليس لدي مشكلة مع شخص يميل إلي

and I talk very openly about my family and what we do on the weekends

ربما أحد نظرائي البيض

قال “أنا لا أفهم ذلك. ما الذي يتحدثون عنه؟”

and our holiday traditions and all of those things.

عندما يسمعون شيئًا مختلفًا قليلاً عن ثقافتهم.

And I have no issue with someone leaning over to me,

maybe one of my white counterparts,

وأنا منفتحة على نطاق واسع للشرح وإجراء تلك المحادثات

saying, "I don't understand that. What are they talking about?"

لأنني أشعر أنني أريد حقًا أن أكون قناة لذلك.

when they hear something that's a little bit different than their culture.

أقول للجميع دائمًا ما من سؤال صغير جدًا أو كبير جدًا.

And I'm wide open to explain and have those conversations,

حتى مع كل ما يحدث الآن

because I feel like I really want to be a conduit for that.

في بيئتنا حول الاضطرابات الاجتماعية

I always tell everyone, no question's too small or too big.

تلقيت الكثير من المكالمات من زملائي البيض في شركات مختلفة

Even with everything that's going on right now

in our environment around social unrest,

يقولون “روز، ما رأيك؟ ما الذي تسمعينه؟

I've gotten tons of calls from my white peers at different companies

ساعديني هنا.”

سوف أترك كل شيء

لأنني إذا كان بإمكاني المساعدة وسأحكي القصة

وأعتقد أن معظم الناس يعرفون ما إذا كانوا يعرفونني على مر السنين.

saying, "Roz, what do you think? What are you hearing?

أنا صريحة جدا ومنفتحة.

Help me out here."

I'll drop everything,

وسأخبرهم أيضًا عندما يكونون قد ضلوا حقاً

because if I can help, and I'll tell the story,

وما يجب عليهم فعله حيال ذلك.

and I think most people know if they've known me over the years.

ولذا أعتقد أنني أريد أن يشعر المزيد من القادة السود

I'm pretty frank and outspoken.

And I'll also tell them when they've really messed up

بنفس الثقة في القيام بذلك.

and what they need to do about it.

And so I think I want more Black leaders

لا أرى أي خطر في ذلك.

إنني أدرك بالفعل أنها تبدأ علاقة جديدة مع بعض الناس

to feel just as confident in doing that.

وبعض الناس لا يمكنهم خوض المحادثات الصعبة

I see no risk in it.

ولكن حان الوقت لمحادثات صعبة.

I do realize that it begins a new relationship with some people,

ويتني: أعني، حتى هذه النقطة

أتخيل أنه ربما يكون هناك أيضًا أشخاص

and some people can't take the tough conversations,

نظرًا لأن هذه المحادثات صعبة وغير مريحة

but it's time for tough conversations.

يعتقدون أنه ربما يكون من الأسهل أو الأفضل تجنب الاضطرار إلى القيام بذلك

WPR: And, I mean, to that point,

I imagine there are probably also people who,

وإجراء تلك المحادثات والمناقشات

because these conversations are tough and uncomfortable,

لإثارة القدر من بعض النواحي.

think maybe it's easier or better to just avoid having to do that

وماذا تقول للأشخاص

الذين يعتقدون “دعنا نحاول فقط أن نهدأ”

and to have those conversations and discussions

ولقد سمعت بعضًا من هذا أيضًا في هذه اللحظة “دع اللحظة تمر

to stir the pot in some ways.

And so what do you say to the people

حتى نتمكن من العودة إلى العمل كالمعتاد؟”

who think "Let's just try to lay low,"

روزالين: أجل. حسنًا، سأبدأ أولاً بالقول كم أشعر بالاشمئزاز

and I've heard some of this, too, in this moment, "Let the moment pass

من هذا البيان

لأن القادة هم من يقودون اللحظة

so that we can get back to business as usual"?

RB: Yeah. Well, I'd first start off by saying how disgusted I am

ولا تعرف أبدًا متى سيتم استدعائك.

وإذا لم تكن هذه دعوة

by that statement,

فأنا لا أعرف ما هي.

because leaders lead in the moment,

ولذا عندما أتلقى تلك الدعوة وأقول

and you never know when you're going to be called upon.

“كما تعلم، أعتقد أنني يجب أن آخذ المقعد الخلفي

وأترك ​​هذا المشروب هنا نوعًا ما ويهدأ”

And if this isn't a calling,

I don't know what is.

And so when I get that call and say,

كما تعلمون، نحن بحاجة إلى ان نكون في لحظة.

"You know, I just think I should take the back seat

والقيادة لا يعينها لقبك.

and just kind of let this brew here and that calm down,"

تم تعيينه حول مدى روعة إنشاء اتباع.

you know, we need to all -- it's an all-in moment.

And leadership is not designated by your title.

وبعد التفكير في القيادة

It's designated about how great you can create followership.

يقلل الناس من فرصة

التقاط الهاتف والاتصال بشخص ما وقول “كيف حالك؟

And having thought leadership,

كيف يؤثر ذلك عليك؟ كيف يمكنني المساعدة؟”

people underestimate the opportunity

هذا بسيط جدًا.

قد تقرر أنه شيء لا يمكنني المساعدة فيه

to pick up the phone and call someone, and say, "How are you?

ولكن من الأفضل أن ترفع هاتفك

How is this affecting you? How can I help?"

وتبدأ في الشعور بالبيئة

في قاعدة موظفيك وفي زملائك وفي قادتك

That's pretty simple.

You might decide it's something I can't help with,

لأن الوقت قد حان وهكذا أنا لا أعطيهم مخرج.

but you'd better darn sure pick up the phone

and start feeling out the environment

أنا في الواقع أحاول دفعهم إلى الحافة

in your employee base, in your peers, in your leaders,

لأنهم في بعض الأحيان يكونون عالقين مثل “ماذا أفعل؟”

because the time is now, and so I don't give them an out.

ثم الشيء الآخر الذي يجب علي فعله شخصيًا

I actually try and push them over the edge,

هو التأكد من أنهم يفهمون ذلك

because sometimes they are just kind of stuck, like, "What do I do?"

لأنني في هذا المستوى حيث أنا

And then the other thing that I personally have to do

لست مستثنى من هذه القضايا، أليس كذلك؟

أعلم أنه عندما يقفز زوجي في سيارته

is to make sure that they understand

that because I am at this level where I am,

أشعر بالقلق في كل مرة إذا خرج في المساء

I'm not excluded from these issues, right?

من أنه قد لا يعود إلى المنزل بنفس الطريقة التي غادر بها.

I know that when my husband jumps in his vehicle,

أشعر بهذه الطريقة حيال ابني وزوجي.

I worry every time if he's out in the evening

ما زلت أتفهم، حتى عندما أذهب للتسوق

that he may not come back home the same way he left.

ما زلت أنظر، هل أنا أسرق

I feel that way for my son and for my husband.

أشاهدني وأنا أسير في الزاوية.

I still get, even when I go shopping,

ولا أعرف ماذا أو كيف يمكنني أن أبدو أو أتصرف بطريقة مختلفة

I still get the look, am I stealing,

لذلك أنا فقط أتصرف بطبيعتي.

اعتدت أن أرتدي ملابسي للذهاب للتسوق.

watching me as I walk around the corner.

And I don't know what else or how else I can look or act any different,

الآن أنا لا أفعل ذلك أبدا.

إذا أنفقت أموالي فإن أموالي تنفق في كل مكان

so I just act like myself.

I used to get dressed to go shopping.

وإذا شعرت بهذا الشعور بأنك ستسابقني حول المتجر

Now I never do that.

فسأغادر وهذه هي خسارتك.

If I'm spending my money, my money spends everywhere,

لكن ما زلت أفهم ذلك ، ولذا أشعر بالقلق.

and if I get that feeling that you're going to race me around the store,

لذلك أحاول أيضًا مساعدة الناس على فهم أن هذا ليس اجتماعيًا واقتصاديًا

then I'm going to leave, and that's your loss.

But I still get that, and so I worry.

، بمجرد أن تقوم “بإنجازه” نوعًا ما فأنت خارج الماء.

So I also try to help people understand that this is not a socioeconomic,

كلا.

ما زلنا -كشخص لديه اختلافات واختلافات واضحة- ما زلت في خطر.

once you've sort of "made it," you're out of the water.

No.

ويتني: معظم هذه المحادثة أيضًا حول

We're still, as someone with differences, visible differences, you're still at risk.

من هو في القيادة ومن يتخذ هذه القرارات

والتمثيل على مستويات عالية.

WPR: And so much of this conversation also is about

وأنا أعلم أنك كنت صريحًة حقًا بشأن تجاربك الخاصة

who's in leadership and who's making these decisions

كإمرأة ملونة وشخصية ملونة كامرأة سوداء

and representation at high levels.

في هذه المناصب التنفيذية

And I know that you've been really vocal about your own experiences

وغالبًا ما تشعر أنك الوحيد في بعض الغرف

as a woman color, person of color, as a Black woman,

ونوع من العزلة من ذلك

in these executive positions,

ولكن أيضًا التحديات في اتخاذ القرارات وإنجاز الأمور

and often feeling you are the only one in some rooms,

عندما يكون هذا هو الحال.

ولذا فإنني أشعر بالفضول أيضًا

and sort of the isolation of that,

but also the challenges in making choices and getting things done

ما هي الفرص التي توفرها هذه اللحظة

لنا ربما للتعامل مع هذا بشكل مختلف

وكيف يمكن للأشخاص في المؤسسات المختلفة

when that's the case.

And so I'm curious also,

what are the opportunities that this moment presents

الذين يتطلعون إلى جلب الأشخاص إلى مناصب قيادية

for us to perhaps approach this differently,

وكيف يمكننا التعامل مع هذا بطريقة مختلفة أنه يمكننا أن نبدأ في رؤية

and how can people at different organizations

المزيد من الأشخاص الملونين في هذه الأدوار؟

who are looking to bring people in to positions of leadership,

روزلين: بالتأكيد.

لقد كانت تجربتي

how can we approach this differently so that we can begin to see

أن أرى عددًا كبيرًا من المواهب الرائعة والمتنوعة تدخل الشركات

more people of color in these roles?

RB: Sure.

ثم علقوا.

It's been my experience

وما أراه هو أن الخط الفاصل ضعيف جدًا عند مستوى معين

that I see tons of great, diverse talent coming in to companies,

وبمجرد وصوله إلى نقطة محاولة اتخاذ قرار بشأن خطة التعاقب

and then they're stuck.

And what I see is the pipeline is very weak at a certain level,

لمن يليه في الوظائف الكبيرة

هناك موهبة رائعة تشبه ذلك المستوى المتوسط لمدير المنطقة

and once it gets to the point of trying to decide on a succession plan

ثم هناك فجوة كبيرة

ومن ثم ربما يكون هناك اثنان في القمة.

for who's next in line for the big jobs,

ويمارس الكثير من الضغط على هذين الشخصين في القمة

there's this great talent that's like that mid-level manager area,

لمحاولة النزول والاستيلاء على أولئك الموجودين فقط

then there's a big gap,

ربما مع الشركة لمدة سنتين إلى خمس سنوات

and then there's maybe two at the top.

And it puts a lot of pressure on those two on the top

ورفعهم.

إذن ما أفكر فيه هو:

to try and go down and grab those that are just,

كيف نقدم تجارب غير عادية

maybe been with the company for two to five years,

لأصغر مواهبنا المتنوعة

and lift them up.

حتى يتمكنوا من الحصول على هذا العرض مبكرًا

So what I think about is:

How do we give extraordinary experiences

والبدء في التطور مبكرًا مثل أقرانهم البيض؟

to our youngest diverse talent

وأعتقد أننا أحيانًا نحتفل كثيرًا

so that they can get that exposure early on

بأنهم جزء من الشركة

and begin to develop early on just like their white peers?

لكن ما نحتاج للاحتفال به هو أين يقع تقدمهم؟

And I think sometimes we celebrate too much

أين فرصتهم للنمو؟

من يستمع إليهم

that they are part of the company,

ومن يداهمهم؟

but what we need to celebrate is, where is their progression?

وأحد الأشياء التي نقوم بها في ستاربكس

Where is their opportunity for growth?

هي الحصول على إرشادات منظمة.

Who's listening to them,

and who has their hands on them?

لكن الإرشاد يشبه إلى حد كبير أن تكون راعياً.

And one of the things that we're doing at Starbucks

is really having structured mentorship.

وهكذا سيكون قادتنا التنفيذيون مسؤولين عن تطوير

But the mentorship looks a lot more like being a sponsor.

مواهبنا الشابة والمتنوعة

And so, our executive leaders will be responsible for the development

والتأكد من حصولهم على هذا الانكشاف وتلك الفرص.

وتخيل فقط ما إذا كنت موظفًا جديدًا في الشركة

of our young, diverse talent

ويريد شخص ما مقابلتك على مستوى رفيع مرة واحدة في الشهر

and making sure that they're getting that exposure and those opportunities.

مرتين في السنة ، حتى -

And just imagine if you're a new hire in the company,

هذا يغير قواعد اللعبة.

ولذا علينا أن نصل إلى مواهبنا الشابة مبكرًا

and someone wants to meet with you at a senior level once a month,

والآن يجب أن يتم إغلاق الخط الفاصل هذا.

twice a year, even --

that's game-changing.

يتعين علينا سدها

And so we have to reach our young talent early,

وسد هذه الفجوة؛

لأنه إذا لم يكن الأمر كذلك فأنا لا أرى طريقًا

للمديرين التنفيذيين المتنوعين والمديرين التنفيذيين في C-suite

and now this pipeline has got to close.

We've got to fill it up

في اليوم التالي من ثلاث إلى خمس سنوات

and close this gap,

because if not, I don't see a pathway

لا أرى الكثير من المواضع تحدث.

for diverse executives, C-suite executives,

ويتني: وهل أنت متفائلة في هذه اللحظة؟

in the next, I would say, three to five years,

هل تشعرين أننا نحرز تقدمًا نحو ذلك؟

I don't see a lot of placements happening.

روزلين: إنها الأيام الأولى.

WPR: And are you hopeful in this moment?

أنا متفائلة.

Do you feel like we are making progress towards this?

أشعر بالرضا حيال المحادثات التي تحدث.

RB: It's early days.

أرى تغيرًا في الأشخاص الذين يعطون أنفسهم اعتباراً أكبر

I'm hopeful.

I feel good about the conversations that are happening.

عندما يشكك نظرائي البيض في بعض أفعالهم.

I'm seeing change in people thinking more about themselves

ولذا أشعر أننا لا نستطيع ترك هذه اللحظة تتركنا

when my white counterparts are questioning some of their actions.

وما نتعلمه عنها.

أعتقد أن ما أنا متفائلة بشأنه حقًا

And so I feel like we can't let this moment leave us,

هو أنني أعتقد الآن أن المزيد من الناس سيتفهمون

and what we're learning about it.

أنه كلما كنا أقل تنوعًا وأقل شمولية

I think what I'm really optimistic about

فإن الأمر أكثر من مجرد ضرورة عمل.

is that now I think more people will understand

عندما نجمع الوباء

that the less diverse and less inclusive we are,

ونرى عدم المساواة في الجائحة

it's more than a business imperative.

على مجتمع متنوع

When we combine the pandemic

ونتحدث عن كيفية حدوث ذلك

وكيف يتم تمثيل الناس تمثيلاً ناقصًا في الرعاية الصحية

and we see the inequities of a pandemic

on a diverse community,

وتمثيلهم ناقصًا في مساكنهم

and we talk about how that happens,

يمكنهم أن يروا أن هذه لحظة انتفاخ.

how people are underrepresented in health care,

وكلما أدركنا ذلك وتحدثنا عن هذا التعقيد

underrepresented in their housing,

they can see that this is a groundswell moment.

تبدأ الحلول في القدوم.

وأعتقد أن هذا يحدث أكثر فأكثر

And the more we realize that and talk about that complexity,

لذلك أنا متفائلة بشأن ذلك

لأننا ننظر إلى العلل المتعلقة بنقص التنوع والشمول

then the solutions begin to happen.

And I think that's happening more and more,

وربما ننظر إلى حلول أوسع بكثير

so I'm optimistic about that,

because we're looking at the ills of lack of diversity and inclusion,

مما لدينا في الماضي.

ويتني: شكرًا جزيلاً لك يا روز. كانت هذه محادثة ذات مغزى.

and maybe looking at much broader solutions for it

كان من الرائع سماع أفكارك.

شكراً لكي.

than what we have in the past.

WPR: Thank you so much, Roz. This was such a meaningful conversation.

It was great to hear your insights.

RB: Thank you.