How to foster true diversity and inclusion at work (and in your community) | Rosalind G. Brewer

번역: 정민 박 검토: JY Kang

휘트니(WPR): 안녕하세요, 로즈. 오늘 시간 내주셔서 정말 감사합니다.

로즈: 초대 감사합니다.

휘트니: 바로 이야기를 시작해볼까요.

2020년이 벌써 몇 개월밖에 남지 않았네요.

Whitney Pennington Rodgers: Hi, Roz Brewer.

Thanks so much for being with us today.

많은 분들이 같은 생각을 하고 계실 거예요.

Rosalind Brewer: Thank you for having me.

WPR: We can just dive right in.

올해의 ‘Black Lives Matter’ 사건은

We're right now in the last quarter of 2020,

최근 몇십 년 사이 인종평등 문제에서 가장 의미가 큰 이슈일 거라고요.

and I think that a lot of people would agree that we're in the midst

이 문제에 관해서는 로즈씨도 계속 강조해오셨는데요.

of what's probably one of the largest reckonings around racial equity

스타벅스 CEO로서의 입장에서,

that we've had in this country in decades.

또 일터에서의 다양성과 포용성을 위해 헤오셨던 일을 통해서 말이죠.

And it's something that you've been such a vocal advocate for,

그래서 로즈씨의 생각을 꼭 듣고 싶었어요.

both through your role at Starbucks

이 이슈와 다양성, 공정성, 포용성과의 관계를요.

and throughout your career of diversity and inclusion in the workplace.

미국뿐만 아닌 전 세계 기업에 미치는 영향이 있을 듯 해요.

And so I'm curious just to hear from you to start off the conversation,

로즈: 네. 그렇습니다.

이번에 많은 사람들이 다시 생각하게 되었지요.

what this moment means for DEI efforts,

not just in corporate America but in business in general.

모든 일터에서 다양성과 포용성을 중요시해야 한다는 사실에 대해서요.

RB: You are right

that this has made many of us that are in the corporate setting and beyond

그러면, 이야기의 시작을

현재 기업 현장에서 다양성과 포용성을 어떻게 대하고 있는지부터 살펴볼까요.

to rethink the position on diversity and inclusion in the workplace.

그런 다음에 일터에서의 다양성과 포용성에 있어서

You know, let me start the conversation about where are we actually

우리가 지금 놓치고 있는 것이 무엇인지,

in diversity and inclusion in the corporate setting,

더 강화해야 할 부분이 어디인지 짚어보면 좋을 듯 합니다.

and I will tell you that this is actually putting a spotlight on the weaknesses

and maybe the lack of forethought

많은 사람들에게 정말 큰 기회의 문을 열어줄 수 있는 것이

and intensity that we should always have maintained on this subject all along.

“포용성“의 개념이라고 생각하고 있어요.

그도 그럴것이, 지금까지 정말 많은 이야기를 들었거든요.

One of the things that I think it's been highlighting for most of us

is that our biggest opportunity is inclusion.

흑인이나 라틴계 구성원들은 아무리 좋은 역량을 가지고 있어도

Because, you know, I have heard the stories so many times

조직에서 특정한 역할은 맡을 수 없다고 말이에요.

역량이 정말 훌륭해도 말이죠.

이런 상황에서 회사는 성장할 수 없어요.

about how there's no Black talent out there,

실적 수치에 도달하는 데에만 집중하고

no Latinx talent for these particular roles.

좋은 일터 환경을 만드는 데는 소홀하니까요.

The talent is out there.

I will tell you that it's underdeveloped,

좋은 일터 환경에서 사람들은 안정감을 느끼고요.

because I think we have spent more time trying to reach numbers

본인의 자연스러운 모습을 보여도 된다고 느끼죠.

그래야 역량을 맘껏 발휘하고 자아를 있는 그대로 드러냅니다.

than we have changing our environment

where people feel safe,

좋은 일터 환경에서 구성원들은 서로를 존중하고 칭찬합니다.

where they feel they can come to work and be their whole self,

자신과 다른 사람들의 특성을 적극적으로 파악하구요.

give it everything they've got,

be their natural self

그 다름을 인정하려 노력합니다.

and be respected for it and applauded for it,

그래서 서로 적극적으로 소통하면서

and for people to recognize and appreciate their differences

기업 성장에 꼭 필요한 자원을 서로 공유하게 되지요.

and understand that they're differences,

포용적 일터에서는 정말 많은 기회들이 생길 겁니다.

and if they're included in the conversations,

단순히 다양한 사람들이 존재하는 것을 넘어서 말이죠.

that they're just a better resource for the companies.

휘트니 : 그런데 올해 초부터

So I think there's so much opportunity in the inclusion space,

조지 플로이드 사건 이후로 많은 시위가 시작되었는데요.

because we focus too much on meeting metrics.

많은 기업들이 연대의 의지를 밝혔잖아요.

WPR: And, you know, I think earlier this year

구성원의 다름을 인정하고 수용하는 포용성을

when the protests began right after the death of George Floyd,

일터는 물론이고

we saw lots of organizations put out these statements of solidarity,

고객과 구성원들에게도 적용하겠다면서요.

these commitments to do more to be inclusive

하지만 여전히 많은 조직 리더들이 이렇게 이야기하더군요.

both in their workspace

뭔가 변화를 만들고 싶지만 무엇부터 해야 할지 모르겠다고요.

and for their customers and people who support their work.

그것에 관한 생각을 꼭 듣고 싶었어요.

But then you also hear --

I've heard a lot of business leaders say things like, "You know,

현실적인 변화를 만들려면 어떻게 해야 한다고 생각하시나요?

we want to do something but don't really know where to start."

다양성과 포용성에 대해 고려해야 할 때 말이죠.

And so I'm curious to hear from you just sort of what do you think

지금과 같이 단순히 시위에 나서는 걸 떠나서요.

are ways that you actually can make a real difference

로즈 : 네. 일터에서 고려해야 할 점들이 몇 가지 있어요.

when it comes to thinking about diversity and inclusion

and avoid sort of this performative justice?

무엇보다도 포용적인 업무 환경을 만들고 싶다면

소통이 되고 있는지 생각해봐야 합니다.

RB: Yes.

So there's a few things that I think about in this space.

다양한 조직 구성원들은 원할 거예요.

First of all, when you think about an inclusive environment,

자신의 의견이 받아들여지고 사람들에게 인정받기를요.

you think about: Am I being heard?

And most people with differences,

포용적 일터를 위해 애쓰는 회사들에게 정말 찬사를 보내고 싶어요.

구성원들에 대해 알려고 노력하고

they want to know that you are heard and that you are seen.

구성원의 의견에 귀를 기울이는 회사들 말이죠.

그런 회사들은 구성원들의 다양한 의견을 듣고

And I really applaud the companies who have been spending time

just putting themselves on a learning journey,

중요한 결정을 내립니다.

you know, holding listening sessions,

구성원들과의 파트너쉽을 만들어 나가는 회사들도 있어요.

trying to make sure that we've got different viewpoints

기존과 다른 방법으로 말이죠.

그 회사들이 빠른 성공을 거둘 수 있었던 데에는

when big decisions are made.

You know, there are some companies who are engaging their partner networks

다양한 종류의 대화들이 한몫 했다고 생각해요.

그동안 다양한 산업계에서 일하고 있는 동료들과 이야기를 해보았는데요.

in ways that they've never done before.

I think those are some early success factors

다들 개인적으로 깨달은 것이 있었다고 해요.

that could lead us to different kinds of conversations.

그리고 이런 말을 하고 있는 자신을 발견했대요.

And I've been listening to a lot of my peers in different industries,

“한번도 생각해본 적이 없어요.” “정말 몰랐어요.”

and they're having their own personal aha moments,

“베 말이나 행동이 어떻게 받아들여질지 몰랐어요”

and they're actually checking themselves at the front door, saying,

중요한 일은 항상 매우 간단한 행동부터 시작되는 거죠.

"I never thought," "I never knew,"

포용성을 기르고 발전시키는 데에는 여러 과정이 필요하다고 생각해요.

"I didn't know what I was doing when I said X, or when I did this." Right?

And so I think it starts with some very simple things.

준비가 잘 되어야 그 다음 단계로 잘 나아갈 수 있으니까요.

I'd say that there are a lot of steps to take

시간을 내어 구성원들을 만나고

before training and development, that's for sure.

그들이 원하는 걸 듣고 결정하는 거예요.

So those that are jumping quickly into training and development,

다양한 배경을 가진 구성원들로 하여금

I'd say put a pause on it and just get back to grassroots

어떤 변화를 원하는지 자유롭게 이야기할 수 있도록 해줘야 합니다.

and hold listening sessions and then decide,

what do you want to do?

포용적인 일터를 만드는 데에는 그들의 의견이 큰 도움이 될 거예요.

And then help those people of diverse backgrounds

engage in those conversations about how they want to see change happen.

저도 그런 식으로 많은 걸 배웠습니다.

저는 정기적으로 스타벅스의 바리스타와 파트너들과 함께

They're the best resource for a lot of this

아침식사를 하면서 이야기를 하고 있어요.

and a lot of these discussions.

I mean, I learned so much.

어제 아침에도 무작위로 선정된

I have breakfast sessions with the baristas and partners

아홉 명의 파트너들과 같이 식사를 했어요.

at Starbucks regularly.

우리 회사에서는 구성원을 “파트너“라고 부르거든요.

I just had one yesterday, and when my screen popped up,

어제는 정말 유익한 대화를 많이 했어요.

I had nine diverse randomly selected partners.

저와 대화하는 자리였지만 파트너들도 서로 알게 됩니다.

We call our employees "partners."

서로에 대해 이해하는 기회가 되죠.

그저 다양한 사람들을 만나본다는 수준이 나이었어요.

And it was such a rich conversation,

우리는 스타벅스에서 새로운 사업 목표를 수립했거든요.

and they began to network while I'm talking to them, right,

그러니까 어제 같은 대화는 사업과 직접 관련된 이야기였어요.

they were learning from each other.

And this wasn't a diversity conversation.

다른 위치에 있는 사람들이 어떤 일을 하는지 공유할 수 있었죠.

We were actually kicking off our new financial year at Starbucks,

동료 간의 관계를 쌓아가는 것이 모든 것의 출발점입니다.

and so this was actually a business conversation

동료가 어떤 사람인지 파악하고,

and a touch-base to see how you're doing

while we're working remotely.

“당신에게 관심이 있어요.“라며 함께 어울리고 소통하는 거죠.

And, you know, it starts there with building relationships

물론 오랜 시간이 필요하겠지만 그런 노력이 계속된다면

and learning people for who they are and engaging them and saying,

구성원들의 몰입도와 생산성은 정말 높아질 수 있을 거예요.

"I see you, I hear you."

That goes such a long way that I think if we do more of that,

휘트니 : 그렇다면 단기적인 시각으로 보았을 때

“당장 어떻게 대응할까.“라는 것보다 더 중요한 것이 있다는 거네요.

I even think the engagement and performance

just goes through the roof.

오히려 장기적 시각으로 구성원들의 몰입도를 높이고,

WPR: And so what I hear you saying, then, is that it's less about

일을 하는 방법에 대한 논의를 하는 거요.

this short-term "how can I respond to this moment right now?"

and it's more about long-term engagement with people

더 묻고 싶은 이야기가 있는데요.

이런 경우가 있을 거 같은데요.

and making this part of the fabric of how you do your work.

저항이 있을 때 어떻게 대응할지 생각해야 할 때 말이죠.

And so I'm curious also to hear a little bit about,

지금과 같은 사회적 저항운동이 발생했을 때요.

just, I guess if there is a timeline,

when people think about how quickly they should be responding to protests

우리가 꼭 해야 할 행동은 뭘까요?

지금과 같은 변화가 실제로 일터에서 긍정적 효과를 보려면요.

and to what's happening in this cultural moment.

What should we actually be looking at

로즈: 네에. 지금 당장 해결해야 할 일은 당연히 있지요.

as far as when we see this change actually materialize and take effect?

지역사회에서 매우 중요한 의미를 가지고 있는 파트너들도 있구요.

RB: Yes. So I think there are some short-term things.

그분들 이야기에 귀를 기울이고 배워야 할 것들도 정말 많아요.

There are some really key partnerships in the communities around our localities

저도 외부 단체들에서 많은 것들을 배우고 있어요.

that are really important to also engage

미국 흑인인권단체(NAACP)의 변호지원기금과 같은 것들 말이죠.

in some of the listening and learning sessions as well.

I learn tons from organizations like the Legal Defense Fund,

우리도 오랫동안 그런 단체들과 파트너십을 맺어왔지만,

그런 단체들과의 협업 방법에 대해 다시 논의할 때가 되었다고 생각해요.

from the NAACP,

and engaging those partnerships that we've had over the years,

스타벅스와 같은 소매기업 입장에서 걱정하고 있고, 또 바라는 것은요.

but changing the discussion of the conversation

about how do we partner together.

구성원들이 오직 직장에서만 안정과 편안함을 느끼고,

Because one of the things that I fear for being a retailer

소통하고 인정받도록 하는 것이 아니라

like Starbucks and many other companies

지역사회에서도 같은 대우를 받도록 하는 거예요.

is that I want my partners to feel not only safe, comfortable,

그래야 비로소 사회가 제대로 돌아가게 되는 거니까요.

백인이 아닌 다양한 인종의 구성원들이

heard and seen in the company,

I want them to have that same experience in the community.

회사에 기여를 하고 있다고 느끼길 바랍니다.

And so that's when it comes full circle.

그레서 저는 제 투표권을 꼭 행사합니다.

I really want diverse BIPOC employees

지역사회 활동에도 열심히 참여하고 직장에서도 최선을 다합니다.

to feel like, you know, "I make a difference."

이 모든 게 가치 있는 행동이죠.

우리가 일을 할 수 있게 해주는 파트너 관계들이 튼튼해져서

First of all, I vote every year.

I'm engaged in my community.

모든 구성원들이 느낄 수 있었으면 좋겠어요.

And then I'm engaged in work.

So I have value.

현재의 일터 환경을 변화시키는 과정에 자신이 참여하고 있다고 말이죠.

And so I think there are some key partnerships

that should happen right now

so that we can make sure that our employees feel like

휘트니 : 그럼 다른 시각에서 여쭤보고 싶어요.

they have a full way to engage in this change that's underfoot right now.

일터에서의 포용성과 다양성 수준을 높이는 데 있어서

장애물로 작용하는 위험 요인들에 대해서요.

WPR: And then I wonder, conversely,

비즈니스 리더들이 많이 마주하게 되는

what sort of pitfalls have you seen business leaders fall into

그러한 위험요소는 어떤 것이 있을까요?

that are actually just not effective

아직 잘 알지 못한 것들도 많을 것 같거든요.

로즈: 네. 목표 수치 달성을 위해 정신없이 달리는 행동이요.

and are not supportive of efforts

to be more inclusive and to diversify?

위험할 수 있어요. 저도 과거에 많이 경험했거든요.

What are some of the things that haven't worked?

RB: Yeah, you know, I worry about the race for numbers, to meet numbers,

정말 훌륭한 리더들이 좋은 의도에서 하는 행동이지만,

그 위험성을 모릅니다.

because what you will find, I've found many times in my career,

생김새가 다르다는 이유로 자기 동료를 이해하지 못하는 거죠.

is that some of our best leaders have good intentions,

실적 달성만을 위해 달려가는 건 우려스러운 일입니다.

but they don't understand.

They don't understand the partner sitting next to them

우리가 살고 있는 이 나라에서는 목표 수치가 중요한 건 다들 알고 있죠.

that looks different from them.

And so I worry about when we race to numbers,

하지만 구성원 간의 튼튼한 관계는 간과하고 있어요.

because, you know what?

The kind of country we live in, the world we live in,

그것이야말로 장기적으로 효과가 있는데도 말이죠.

저는 바로 여기서부터 시작하면 된다고 생각해요.

we all know how to make numbers work.

튼튼한 파트너십을 쌓아가는 것부터 말이에요.

What we don't know how to do is to build strong relationships

수치에만 집착하는 태도는 정말 위험하죠.

that are lasting, that are valued.

And I think that's where we need to start,

is relationship-building and key partnerships.

휘트니 : 몇 년 전으로 돌아가 보죠.

So I worry about the numbers base.

스타벅스에서 일어난 사회적 사건이 있었지요.

필라델피아 스타벅스에서 일어난 인종차별 사건 말씀인데요.

WPR: And so, of course, I think we all remember a few years back,

그 일로 스타벅스는 직장 문화에 대해 재조명하는 계기가 되었습니다.

Starbucks had a very public issue.

You were embroiled in that incident in Philadelphia

포용성과 암묵적 편견, 인종 감수성에 대해서 말이죠.

around racial discrimination

that led to Starbucks taking a step back and thinking about inclusion

그때의 경험을 통해 로즈 씨는 어떤 변화를 경험했는지 궁금해요.

and implicit bias and racial sensitivity.

한 명의 비즈니스 리더로서, 그리고 한 조직의 수장으로서요.

So how did that experience help prepare you for this year,

최근 미국 내 Black Lives Matter 시위를 어떻게 바라보고 계신지도 말씀해주세요.

both as an individual business leader and then also as an organization?

로즈 : 훌륭한 리더십의 중요성을 보여준 사례였습니다.

How did it help you approach what we've been experiencing

사실 필라델피아 지점의 경우는

in this country in the past few months?

필요한 리더를 선택하는 것에 실패했던 거였어요.

RB: So, that was a real example of leadership

예를 들어 말하자면...

and, actually, where Starbucks had failed in selecting the right leadership

그곳 지점장은 정말 젊고 촉망 받는 핵심 인재였어요.

for that store.

And to give you an example,

그 사람을 필라델피아 지점장으로 임명하는 건

the person that was running that store

was a very young, up-and-coming leader for the company,

회사 입장에서도 기대가 컸었죠.

돌아보면 지금의 편견방지 교육을 시작하게 된 계기도

and to put her in a store in 18th and Spruce in Philadelphia

구성원과의 다양한 대화를 통해서였어요.

was an opportunity for all of us.

So in retrospect, one of the reasons why we did the antibias training

그건 단순한 교육 프로그램이 아니라

자기주도성이 매우 강하다는 면에서 정말 독특한 교육 과정입니다.

was to make sure that we began those conversations.

교육 강사가 따로 있는 것이 아니라

And when I talk about not just training --

다양한 배경과 특성을 가진 동료 바리스타들과 소통하면서

that training was very unique because it was self-engaged.

일터 포용성을 높여가는 연습을 하게 됩니다.

They weren't being taught by an instructor.

회사 임원은 교육 진행에 전혀 관여하지 않았고

They had to have conversations with their peer baristas

그야말로 참가자 주도적인 프로그램이었지요.

around diversity and inclusion amongst themselves.

참여자들이 나누었던 대화들은

So it wasn't moderated by any leader in the company.

관계 구축에 대한 것이 많았어요.

It was self-instructive.

어떤 바리스타는 이런 얘기를 하더라고요.

And the conversations that were created

“흑인 여친을 결사 반대하셨던 아버지께 여기서 배운 걸 알려드리고 싶어요.

once we had that kind of relationship-building --

우리는 다양한 대화를 통해 새로운 움직임을 시작한 거예요.

you know, we had some of our baristas asking us,

"Can I take this home and talk to my father,

실제 일터 현장에 적용할 수 있는 논의를 하고 있고요.

who never let me take the Black girl to the prom?"

You know, we started what we felt like a movement and a discussion

점점 더 멋진 변화가 일어날 수 있기를 희망하고 있습니다.

that we have been able to really use from that point on

스타벅스에서 뿐만 아니라 우리 지역사회 전체에서도 말이죠.

꽤 많은 회사들이 같은 노력을 하고 있고요.

in terms of the way we want to escalate the conversations

우리 지역사회에서의 리더십 또한

and make change happen at Starbucks,

and not only at Starbucks but in our communities,

긍정적인 방향으로 변화할 수 있도록 돕고 있어요.

because there were quite a few organizations that we reached out to

휘트니 : 최종 목표는 뭐가 될까요? 가족에 전하겠다는 직원 얘기도 하셨는데

that we're still engaged with today

that are helping us build community leadership as well.

회사 입장에서 이런 문제를 다루는 목적이

WPR: And is that the goal?

I mean, you mentioning an employee who wanted to take their learnings home.

구성원과 직장 동료들로 하여금

일터를 넘어서 일상의 삶도 변화시키도록 하는 게 목표인가요?

Is the goal in thinking about how you approach these issues as an organization

로즈 : 바로 그거예요. 변화는 가정에서 시작되니까요.

for your employees and your partners

가족들과의 저녁 식사에서 변화를 만들어낼 수 있잖아요.

to see how they can move this beyond just their work life?

우리는 현재의 상황을 바로잡고 잘못된 점에 책임을 지려 합니다.

RB: Sure. You know, a lot of this starts at home.

스타벅스에서 일하는 사람들은 그렇죠.

It starts with what happens at your dinner table. Right?

하지만 거기에도 한계가 있다는 걸 알아요.

And so we can correct what happens and we're responsible for what happens

가족들과의 식사 자리에서

when you come to work at Starbucks,

일터에서 배운 것과 전혀 다른 이야기를 듣게 된다면

but we also realize that we can only get them ever so far,

성장과 변화의 속도는 늦춰질 수밖에 없을 거예요.

but if you're at the table having some conversations

일터에서의 다양성과 포용성을 위해 저희가 하고 있는 일들은

that are counter to what you're learning in the workplace,

모두 공개하고 있습니다.

you can't help but slow down your growth and your change.

우리가 하는 모든 활동은 교육 자료로 만들어집니다.

And so a lot of the work that we do around diversity and inclusion

스타벅스 지점 운영을 멈춰야 했던 5월 28일의 사건에 대해서도

is open-sourced.

그 관련 자료들을 다른 회사들과 공유했어요.

So when we created the materials for the work

when we had the closing of our stores on May 28th,

현재 우리가 진행하고 있는 핵심 교육과정에 대해서도 말이죠.

we had given that to so many other companies for them to use,

인터넷 시대이니만큼

직원 가족들도 화상으로 참여하면서 집에서도 교육을 들을 수 있게 하고

and even we're doing some work right now around Courageous Conversations.

다양성에 관한 대화에 참여하도록 하고 있어요.

And in this remote world,

we're allowing our partners to bring their families onto the camera

스타벅스에서 다양성에 대해 강의가 열릴 때,

or listen in the room

as we have courageous conversations on diversity.

직원 가족들을 초대하곤 합니다.

이 과정에서 멋진 일들이 많이 일어났어요.

So if Starbucks has a keynote speaker on a certain diversity topic,

대부분의 임원들이 이런 이야기를 하더라구요.

“집에서 십대 자녀들과 새로운 대화 주제가 생겼어요.”

we invite the family in.

And it's been really, it's been great.

아이들도 나름 차별을 겪고 있었던 거였죠.

A lot of our senior executives have said,

집에서 이루어지는 대화의 내용이 변화하게 되면,

"This is starting new conversations with my teens at home,"

집 밖에서의 대화와 행동 또한 당연히 바뀌게 됩니다.

다양성 문제를 다루는 이유를 아는 것이 중요합니다.

who are either getting bullied ...

These are changing the conversations about why we question

목표 수치를 맞추거나 일터에 국한한 사소한 문제가 아니기 때문이죠.

some of the actions that we had around our house.

And so we need to understand that to embrace this issue,

누구에게나 일어날 수 있는 일이에요.

그래서 우리부터 바꾸려고 하는 겁니다.

it is not as small as numbers,

다양성에 대한 논의를 통해

it's not as small as just the workplace.

스타벅스에서부터 포용성의 요소가 자라나도록 하기 위해서요.

It is very comprehensive.

So we're trying to do something different here

휘트니 : 로즈 씨는 흑인 여성이자 기업 임원의 입장이라

to change the conversations and then actually grow inclusion

in a very, very grassroots way

이번 사건이 매우 의미 있게 느껴질 거라 생각됩니다.

at Starbucks.

WPR: And, of course, I would imagine as a Black woman and a business leader

다른 협력사나 그곳 직원들과는 어떤 대화를 나누고 있는지 궁금하네요.

that these issues hit really close to home for you.

특히 스타벅스 같은 노력을 하지 않는 기업들이요.

And I'm curious just with your interactions

지금까지 별로 관심 없던 주제이니까요.

with colleagues and counterparts at other organizations

그런 경우에는 어떻게 대화를 시도하시는지 궁금해요.

that perhaps there isn't that same level of investment

because it isn't something that's as important personally.

변화를 만들어낼 권한을 가진

And I'm curious how you are able to begin those conversations

스타벅스 사내 동료나 타사 관계자들과 말이죠.

그들로 하여금 이 문제를 다루거나

with colleagues and counterparts

조금이라도 관심을 갖게 하려면 어떻게 해야 할까요?

who are in positions to bring about this sort of change

로즈: 정말 좋은 질문이네요.

in their own organizations

or within Starbucks.

저는 아이가 두 명 있어요.

How do you get them invested,

딸은 17살이고, 아들은 25살이지요.

and how do you, frankly, get them to care about this?

솔직히 2018년 스타벅스 지점에서 인종차별 사건이 발생했을 때,

RB: Yeah, that's a very good question.

So, I have two children.

I have a daughter who is 17 and a son who is 25.

당시 억울하게 체포된 피해자들은 제 아들과 동갑이었습니다.

And quite honestly, when that situation happened

여느 아이들과 다름없었죠.

in our Starbucks stores back in 2018,

제 아들도 스타벅스에서 커피를 마시며 그 아이들과 같은 모습이었을 거예요.

my son was the same exact age as Donte and Rashon

그래서 그때의 사건은 제게 정말 의미가 컸습니다.

and looks a lot like them, by the way,

가슴이 아플 정도였어요.

and would have been sitting in the Starbucks

언제라도 제 남편이나 아들도 경찰에 연행될 수 있고,

dressed the same way they were.

So that incident alone was deeply personal to me,

한밤중에 그 연락을 받을 수도 있을 테니까요.

actually made me grab my chest, right?

그만큼 개인적으로도 와닿는 사건이었습니다.

Because I knew at any given moment

그래서 저는 저에 관한 걸 주변에 알립니다.

my husband or my son could get pulled over,

주말에 우리 가족이 무얼 하는지 있는 그대로 얘기하죠.

and I'd get that call in the middle of the night.

So it's deeply personal for me,

명절 때 하는 일이나 뭐든지요.

and what I try to do is I share stories,

예를 들어 백인 동료의 이런 말에도 크게 문제 삼지 않아요.

and I talk very openly about my family and what we do on the weekends

and our holiday traditions and all of those things.

“도대체 이해할 수가 없어요. 시위하는 사람들은 뭘 원하는 거죠?”

자기들이 듣고 자란 문화와는 다른 얘기를 처음 들었을 테니까요.

And I have no issue with someone leaning over to me,

maybe one of my white counterparts,

그런 사람들에게 저는 적극적으로 설명을 해드리곤 합니다.

saying, "I don't understand that. What are they talking about?"

정확한 사실의 전달자가 되고 싶거든요.

when they hear something that's a little bit different than their culture.

저는 늘 모르는 게 죄는 아니라고 말해요.

And I'm wide open to explain and have those conversations,

주변 세상이 아무리 어지러워도 돌아갈 건 잘 돌아가거든요.

because I feel like I really want to be a conduit for that.

I always tell everyone, no question's too small or too big.

저는 여러 백인 동료들로부터 이런 전화를 정말 많이 받습니다.

Even with everything that's going on right now

in our environment around social unrest,

“로즈, 이 문제 어떻게 생각해요? 저 좀 도와주세요.”

I've gotten tons of calls from my white peers at different companies

저는 언제든지 달려갈 겁니다. 제 얘기가 도움이 되길 바라니까요.

저와 오래 관계를 맺어온 사람들은 제가 솔직하고 명확하단 걸 다들 알죠.

saying, "Roz, what do you think? What are you hearing?

Help me out here."

백인 동료들이 힘든 상황에 있을 때는 어떻게 해야 할지 조언도 해주고요.

I'll drop everything,

because if I can help, and I'll tell the story,

and I think most people know if they've known me over the years.

많은 흑인 리더들이 저처럼 자신감을 갖고 행동하기를 바랍니다.

I'm pretty frank and outspoken.

And I'll also tell them when they've really messed up

손해볼 일은 절대 없을 거예요.

and what they need to do about it.

And so I think I want more Black leaders

좋은 사람들과 새로운 관계를 시작하게 될 것이거든요.

to feel just as confident in doing that.

물론 불편한 이야기를 피하려는 사람들도 있겠지만

I see no risk in it.

지금은 그런 불편한 대화가 필요한 시기입니다.

I do realize that it begins a new relationship with some people,

휘트니 : 그렇게 말씀하시니 분명히 그런 사람들이 있을 거예요.

and some people can't take the tough conversations,

사실 이런 주제의 대화가 불편한 것은 분명하고

but it's time for tough conversations.

불편한 이야기는 피해버리면 훨씬 더 쉽고 간단하지요.

WPR: And, I mean, to that point,

I imagine there are probably also people who,

이런 주제의 대화만으로도 불필요한 잡음을 만든다고 생각할 수도 있으니까요.

because these conversations are tough and uncomfortable,

think maybe it's easier or better to just avoid having to do that

이런 사람들에게는 뭐라고 하시겠어요?

“그냥 좀 조용히 살면 안 돼요?“라거나

and to have those conversations and discussions

“그래봤자 곧 원래대로 돌아갈 거야.” 이렇게 말하는 사람들에게요.

to stir the pot in some ways.

And so what do you say to the people

who think "Let's just try to lay low,"

로즈: 저도 그런 얘기 들었을 때 얼마나 속상했는지 몰라요.

and I've heard some of this, too, in this moment, "Let the moment pass

리더는 상황을 이끌어가야 하잖아요.

so that we can get back to business as usual"?

RB: Yeah. Well, I'd first start off by saying how disgusted I am

그리고 언제 무슨 일이 있을지 모릅니다.

연락이 올 수도 있고 뭐가 됐든 얘기를 듣겠죠.

by that statement,

because leaders lead in the moment,

전화가 와서 만약 이런 얘기를 하면...

and you never know when you're going to be called upon.

“이번 일은 섣불리 나서고 싶지 않아요. 상황이 잠잠해지기를 기다려요.”

And if this isn't a calling,

I don't know what is.

And so when I get that call and say,

그러면 지금은 다 같이 움직일 때라고 말하곤 해요.

"You know, I just think I should take the back seat

리더십이라는 것은 직급에서 나오는 것이 아니죠.

and just kind of let this brew here and that calm down,"

구성원들이 기꺼이 따르겠다는 마음을 갖도록 해야 합니다.

you know, we need to all -- it's an all-in moment.

And leadership is not designated by your title.

진정한 리더십을 가진 사람들은...

보통은 이런 식으로 하진 않죠.

It's designated about how great you can create followership.

전화해서 이렇게 묻는 거예요.

And having thought leadership,

“괜찮아? 이번 사건으로 문제 있어? 내가 어떻게 도와주면 될까?”

people underestimate the opportunity

아주 간단한 일이에요.

뭔가 대단한 도움을 주지는 못하더라도

to pick up the phone and call someone, and say, "How are you?

가장 먼저 해야 할 일은 전화기를 들고

How is this affecting you? How can I help?"

구성원, 동료, 다른 리더들과 이야기하는 거예요.

That's pretty simple.

You might decide it's something I can't help with,

지금 같은 중요한 시기를 아쉽게 흘려보내지 않았으면 좋겠어요.

but you'd better darn sure pick up the phone

and start feeling out the environment

실제 저는 주위 사람들에게 적극적으로 움직일 것을 권해요.

in your employee base, in your peers, in your leaders,

“도대체 어떻게 해야 하지?“라며 주저앉아있는 사람들이 많거든요.

because the time is now, and so I don't give them an out.

그리고 또 하나 해야 할 일이라고 생각하는 것은,

I actually try and push them over the edge,

리더 역할을 담당한 사람들은 관리자로서 이번과 같은 상황에서

because sometimes they are just kind of stuck, like, "What do I do?"

And then the other thing that I personally have to do

가만히 있으면 안 되겠죠.

남편이 자동차를 타고 나갈 때마다,

is to make sure that they understand

that because I am at this level where I am,

혹은 저녁에 외출 나갈 때마다 불안한 마음을 갖곤 해요.

I'm not excluded from these issues, right?

혹시라도 밖에서 무슨 일이 있을까 봐서요.

I know that when my husband jumps in his vehicle,

아들에 대해서도 같은 걱정을 하게 되죠.

I worry every time if he's out in the evening

제가 쇼핑을 갈 때에도,

that he may not come back home the same way he left.

저를 도둑으로 보는 시선을 느낍니다.

I feel that way for my son and for my husband.

길거리를 걸을 때에도 의심스럽게 보기도 하고요.

I still get, even when I go shopping,

외모나 의상을 바꿀 수도 없고, 행동을 다르게 할 수도 없어요.

I still get the look, am I stealing,

그저 저 자신으로 살아갈 수밖에 없죠.

전에는 쇼핑하러 갈 때 신경 써서 차려입곤 했지만

watching me as I walk around the corner.

And I don't know what else or how else I can look or act any different,

이제는 그러지 않아요.

저는 분명히 돈을 쓰러 나간 거구요.

so I just act like myself.

I used to get dressed to go shopping.

가게에서 저를 의심스럽게 본다는 느낌이 들면 그냥 나와버립니다.

Now I never do that.

그럼 그 가게만 손해죠.

If I'm spending my money, my money spends everywhere,

물론 아직 불안하긴 해요.

and if I get that feeling that you're going to race me around the store,

일단 어느 정도의 사회경제적 지위를 얻게 되면,

then I'm going to leave, and that's your loss.

But I still get that, and so I worry.

그런 불안은 없어질 거라고 믿는 분들이 계세요.

So I also try to help people understand that this is not a socioeconomic,

절대 그렇지 않습니다.

우리의 ‘다름’은 눈에 보이기 때문에 위험성은 여전히 존재하죠.

once you've sort of "made it," you're out of the water.

No.

휘트니 : 지금 우리가 나누고 있는 이야기는

We're still, as someone with differences, visible differences, you're still at risk.

리더십을 가진 사람, 높은 직급에 있으면서

중요한 결정을 내리는 사람들에 대한 것이기도 한데요.

WPR: And so much of this conversation also is about

로즈 씨는 자신의 개인적인 경험에 대해 적극적으로 목소리를 내셨는데요.

who's in leadership and who's making these decisions

유색인종으로서, 흑인 여성으로서,

and representation at high levels.

그리고 경영진으로서 말이죠.

And I know that you've been really vocal about your own experiences

많은 경우, 혼자 버텨오면서 고독하기도 했을 거예요.

as a woman color, person of color, as a Black woman,

in these executive positions,

중요한 일이 있을 때, 결정해야 하는 부담감도 상당히 컸겠지요.

and often feeling you are the only one in some rooms,

그래서, 궁금한 것이

and sort of the isolation of that,

but also the challenges in making choices and getting things done

지금과 같은 상황에서 이전과 달리 행동하려면 어떻게 해야 할까요.

훌륭한 역량을 가진 리더를 선출하고 싶어하는 조직에서

when that's the case.

And so I'm curious also,

what are the opportunities that this moment presents

유색인종 인재들에게 좀 더 많은 기회를 주려면,

for us to perhaps approach this differently,

and how can people at different organizations

어떤 부분에서 변화를 가져와야 할까요?

who are looking to bring people in to positions of leadership,

로즈: 정말 좋은 질문이에요.

저도 지금까지

how can we approach this differently so that we can begin to see

정말 다양한 핵심 인재들을 만나봤었는데요.

more people of color in these roles?

RB: Sure.

그대로 주저앉은 분들이 많았어요.

It's been my experience

특정 직급 이상으로는 올라가지 못하곤 했고요.

that I see tons of great, diverse talent coming in to companies,

정말 중요한 결정을 해야 하는 고위경영진의 후계자를 찾을 때,

and then they're stuck.

And what I see is the pipeline is very weak at a certain level,

중간관리자 층에는 인재들이 정말 많이 있지만,

and once it gets to the point of trying to decide on a succession plan

유색 인종중에서 그 다음 단계로 갈 수 있는 사람은 아주 소수인 거죠.

for who's next in line for the big jobs,

그런 자리에 오른 사람들은 정말 많은 압박감을 느낍니다.

there's this great talent that's like that mid-level manager area,

밑에서부터 그런 자리에 오르기까지

then there's a big gap,

시간도 2년에서 5년 정도 지나야 승진할 수 있게 되죠.

and then there's maybe two at the top.

And it puts a lot of pressure on those two on the top

그래서 저는 이런 생각을 하고 있어요.

to try and go down and grab those that are just,

다양한 배경을 가진 젊은 인재들에게 평소에 다양한 경험을 하도록 해서,

maybe been with the company for two to five years,

and lift them up.

조기에 중요한 역할 맡도록 하고

So what I think about is:

How do we give extraordinary experiences

백인 동료들과 마찬가지로 빠르게 성장할 수 있도록 해야겠다고 말이죠.

to our youngest diverse talent

회사를 다니는 것만으로 만족하는 건 문제가 있지 않나 싶어요.

so that they can get that exposure early on

and begin to develop early on just like their white peers?

그들의 성장을 위해 정말 필요한 것은 어떤 걸까요?

And I think sometimes we celebrate too much

성장을 위해 어떤 지원을 해야 할까요?

소수 집단에게 귀를 기울이고 도와주는 사람이 있긴 한 걸까요?

that they are part of the company,

but what we need to celebrate is, where is their progression?

스타벅스에서는 이런 것도 시도해보고 있어요.

Where is their opportunity for growth?

잘 구조화된 멘토링 프로그램이요.

Who's listening to them,

and who has their hands on them?

스타벅스에서의 멘토는 스폰서에 가까워요.

And one of the things that we're doing at Starbucks

is really having structured mentorship.

그리고 스타벅스의 모든 임원들은

But the mentorship looks a lot more like being a sponsor.

다양한 특성을 가진 젊은 인재들의 성장을 도와야 하는 의무를 가지죠.

And so, our executive leaders will be responsible for the development

자신의 능력에 맞는 역할을 담당하고 승진 기회를 갖도록 조력해요.

휘트니가 어떤 회사의 신입사원이라고 생각해보세요.

of our young, diverse talent

임원급 상사가 만나서 이야기를 하고 싶어한다면요.

and making sure that they're getting that exposure and those opportunities.

한 달에 한 번이나 일 년에 두 번쯤이요.

And just imagine if you're a new hire in the company,

정말 큰 도움이 되겠죠.

우리의 젊은 인재들을 일찍부터 발견할 수 있다면,

and someone wants to meet with you at a senior level once a month,

리더십은 훨씬 더 튼튼하게 만들어질 거예요.

twice a year, even --

that's game-changing.

우리는 이미 그런 시스템을 갖췄고 간극도 좁혀진 상태입니다.

And so we have to reach our young talent early,

그렇지 않다면 앞으로 저도 길이 없죠.

and now this pipeline has got to close.

유색인종 임원, 고위급 임원으로서

We've got to fill it up

다음 3-5년 후에는 어떻게 될지 모를 겁니다.

and close this gap,

because if not, I don't see a pathway

for diverse executives, C-suite executives,

휘트니 : 이제 상황이 달라질 거라 기대하시나요?

in the next, I would say, three to five years,

지금 우리가 조금이라도 발전하고 있다고 보세요?

I don't see a lot of placements happening.

로즈: 이제 겨우 시작이죠.

WPR: And are you hopeful in this moment?

저는 희망을 가지고 있어요.

Do you feel like we are making progress towards this?

의미 있는 논의들이 이루어지고 있다고 보고요.

RB: It's early days.

사람들이 자신을 돌아보기 시작했습니다.

I'm hopeful.

I feel good about the conversations that are happening.

백인 임원진들도 자신의 행동을 조심하기 시작했고요.

I'm seeing change in people thinking more about themselves

그래서 이번의 일을 그냥 흘려보내지 말고

when my white counterparts are questioning some of their actions.

꼭 무언가를 배울 수 있으면 좋겠어요.

제가 희망을 버리지 않는 이유는

And so I feel like we can't let this moment leave us,

더 많은 사람들이 상황을 이해하게 될 것이 때문이에요.

and what we're learning about it.

다양성이 늘어나지 않는다면 포용성은 줄어들 수밖에 없다는 것을요.

I think what I'm really optimistic about

이건 기업의 문제만은 아니에요.

is that now I think more people will understand

팬데믹 상황에서 목격했듯이

that the less diverse and less inclusive we are,

소속 집단의 특성에 따라 불평등한 경험을 하게 되었죠.

it's more than a business imperative.

왜 그런 일이 벌어졌는지 알아보고

When we combine the pandemic

왜 소수 집단들은 건강보험의 혜택에서 소외됐는지,

and we see the inequities of a pandemic

on a diverse community,

왜 주택 문제로 고생하는지 살펴보면서

and we talk about how that happens,

이번의 사건이 얼마나 중요한지를 알게 되었지요.

how people are underrepresented in health care,

그 문제의 심각성을 인식하고 이야기를 많이 할수록

underrepresented in their housing,

they can see that this is a groundswell moment.

해결책은 빨리 찾아질 거예요.

지금도 여러 변화가 일어나고 있기 때문에

And the more we realize that and talk about that complexity,

저는 낙관적인 기대를 품고 있어요.

다양성과 포용성의 부족에서 오는 문제를 이제 인식하기 시작하고

then the solutions begin to happen.

And I think that's happening more and more,

예전보다 훨씬 더 넓은 시각에서 해결책을 찾으려고 하고 있으니까요.

so I'm optimistic about that,

because we're looking at the ills of lack of diversity and inclusion,

휘트니 : 감사합니다. 정말 의미 있는 시간이었어요.

깊이 있는 생각을 들을 수 있어서 기뻤습니다.

and maybe looking at much broader solutions for it

로즈: 감사합니다.

than what we have in the past.

WPR: Thank you so much, Roz. This was such a meaningful conversation.

It was great to hear your insights.

RB: Thank you.