How to Claim Your Leadership Power | Michael Timms | TED

المترجم: Hani Eldalees

Are there any other parents here

هل هناك أي آباء آخرين هنا

who have struggled to get your kids out the door on time?

كافحوا لإخراج أطفالك من المنزل في الوقت المحدد؟

(Laughter)

(ضحك)

So, you know, right?

كما تعلمون، أليس كذلك؟

It's like herding kittens.

إنه مثل رعي القطط الصغيرة.

(Laughter)

(ضحك)

My wife and I would start nagging our three daughters

سأبدأ أنا وزوجتي في إزعاج بناتنا الثلاث قبل وقت

long before it was time to leave,

طويل من موعد المغادرة،

but that obviously wasn't working

لكن من الواضح أن ذلك لم يكن ناجحًا

because we were always late for everything.

لأننا كنا دائمًا نتأخر عن كل شيء.

But one day was a complete Gong Show.

ولكن في يوم من الأيام كان عرض غونغ كامل.

Five minutes before we needed to leave for an important event,

قبل خمس دقائق من حاجتنا إلى المغادرة لحضور حدث مهم،

I found my oldest daughter on the porch reading,

وجدت ابنتي الكبرى على الشرفة تقرأ، وكانت

my middle daughter was playing the piano,

ابنتي الوسطى تعزف على البيانو،

and my youngest daughter wasn't wearing any socks.

وابنتي الصغرى لم تكن ترتدي أي جوارب.

So I told them, "Stop reading, stop playing the piano,

فقلت لهم: «توقفوا عن القراءة، توقفوا عن العزف على البيانو،

put on your socks, and everybody get in the car."

ارتدوا جواربكم، وسيركب الجميع السيارة.»

Five minutes later, nobody was in the car.

بعد خمس دقائق، لم يكن أحد في السيارة.

(Laughter)

(ضحك)

On my way to help my youngest daughter with her socks,

في طريقي لمساعدة ابنتي الصغرى في ارتداء جواربها،

I noticed my oldest daughter was still on the porch reading.

لاحظت أن ابنتي الكبرى لا تزال على الشرفة تقرأ.

Now I'm starting to lose it.

الآن بدأت أفقدها.

Her response?

ردها؟

"I didn't hear you."

«لم أسمعك.»

But before I could say a word, I heard the piano start playing again.

ولكن قبل أن أتمكن من النبس ببنت شفة، سمعت البيانو يبدأ العزف مرة أخرى.

(Laughter)

(ضحك)

And that's the story of how I lost my mind.

وهذه قصة كيف فقدت عقلي.

The end.

النهاية.

(Laughter)

(ضحك)

I just wanted my daughters to take a little ownership

أردت فقط أن تأخذ بناتي القليل من الملكية

for getting out the door on time.

للخروج من المنزل في الوقت المحدد.

But then I remembered something I teach management teams.

ولكن بعد ذلك تذكرت شيئًا أقوم بتدريسه لفرق الإدارة.

You can't inspire accountability in others

لا يمكنك إلهام الآخرين بالمساءلة

until you model it yourself.

حتى تصممها بنفسك.

That's when I realized I wasn't taking any accountability for this problem,

عندها أدركت أنني لا أتحمل أي مسؤولية عن هذه المشكلة،

I was blaming it totally on my daughters.

كنت ألومها تمامًا على بناتي.

So I tried a different approach and looked in the mirror.

لذلك جربت نهجًا مختلفًا ونظرت في المرآة.

What was I doing, or not doing,

ما الذي كنت أفعله أو لا أفعله

that may be contributing to this problem?

والذي قد يساهم في هذه المشكلة؟

Then it hit me.

ثم ضربني.

I knew when they needed to be done breakfast, dressed,

كنت أعرف متى يحتاجون إلى تناول وجبة الإفطار وارتداء ملابسهم

groomed and ready to leave.

وتجهيزهم والاستعداد للمغادرة.

But did they?

لكن هل فعلوا ذلك؟

I also knew what time it was,

كنت أعرف أيضًا الوقت،

but there were no clocks in their bathrooms,

لكن لم تكن هناك ساعات في حماماتهم،

which I discovered is like a different dimension from my girls

الأمر الذي اكتشفت أنه يشبه بعدًا مختلفًا عن بناتي

where time ceases to exist.

حيث يتوقف الوقت عن الوجود.

(Laughter)

(ضحك)

Solution.

الحل.

I put big clocks everywhere

أضع ساعات كبيرة في كل مكان

and posted the schedule in a common area.

ونشرت الجدول الزمني في منطقة مشتركة.

And you know what?

وهل تعرف ماذا؟

It actually worked.

لقد نجحت بالفعل.

Now we're not perfect at getting out the door in time,

الآن لسنا مثاليين في الخروج من الباب في الوقت المناسب،

but it's much better than it was.

لكنه أفضل بكثير مما كان عليه.

I had fallen into the same trap

لقد وقعت في نفس الفخ

that many people in leadership positions fall into,

الذي يقع فيه العديد من الأشخاص في المناصب القيادية،

which is blaming other people for a problem

وهو إلقاء اللوم على الآخرين في مشكلة

without considering my part in it.

دون التفكير في دوري فيها.

While working with leadership teams,

أثناء العمل مع فرق القيادة،

I discovered three powerful habits that elevate the performance of others.

اكتشفت ثلاث عادات قوية ترفع أداء الآخرين.

I call it the three habits of personal accountability.

أسميها العادات الثلاث للمساءلة الشخصية.

Habit one: Don't blame.

العادة الأولى: لا تلوم.

Habit two: Look in the mirror.

العادة الثانية: انظر في المرآة.

Habit three: Engineer the solution.

العادة الثالثة: هندسة الحل.

This sequence of habits has an almost magical effect on other people's behavior.

هذا التسلسل من العادات له تأثير سحري تقريبًا على سلوك الآخرين.

And you get better results.

وستحصل على نتائج أفضل.

But this isn't just for CEOs and managers.

ولكن هذا ليس فقط للرؤساء التنفيذيين والمديرين.

We're all trying to help others be better, right?

نحن نحاول مساعدة الآخرين ليكونوا أفضل، أليس كذلك؟

As a parent, a coworker or a volunteer.

كوالد أو زميل عمل أو متطوع.

Here's why these habits work.

إليك سبب نجاح هذه العادات.

Habit one: Don't blame.

العادة الأولى: لا تلوم.

Think about the last time you blamed someone for something.

فكر في آخر مرة ألقيت فيها باللوم على شخص ما لشيء ما.

How did it turn out?

كيف اتضح ذلك؟

Probably not well.

ربما ليس جيدًا.

That's because our brains interpret blame

هذا لأن أدمغتنا تفسر اللوم

the same way they interpret a physical attack.

بنفس الطريقة التي تفسر بها الهجوم الجسدي.

Blame triggers the fight-or-flight response,

يؤدي اللوم إلى استجابة القتال أو الطيران،

which effectively shuts down our prefrontal cortex,

والتي تعمل بشكل فعال على إيقاف قشرة الفص الجبهي،

which is the problem-solving part of our brain.

وهي الجزء الذي يحل المشكلات في دماغنا.

So when I was getting angry at my daughters,

لذلك عندما كنت أغضب من بناتي، لم يكن

it wasn't motivating them.

ذلك يحفزهن.

It was actually impairing their brain function.

كان في الواقع يضعف وظائف الدماغ.

Researcher Dr. Amy Edmondson studied hospital teams

درست الباحثة الدكتورة إيمي إدموندسون فرق المستشفى

to see how culture affects people's willingness

لمعرفة كيف تؤثر الثقافة على رغبة الناس

to report medical errors.

في الإبلاغ عن الأخطاء الطبية.

She expected that the high-performing teams would make fewer mistakes,

توقعت أن ترتكب الفرق عالية الأداء أخطاء أقل،

but to her surprise,

ولكن لدهشتها،

they reported more errors.

أبلغت عن المزيد من الأخطاء.

Why?

لماذا؟

Because when people aren't blamed for problems,

لأنه عندما لا يتم إلقاء اللوم على الأشخاص بسبب المشاكل،

they're more willing to admit their mistakes and learn from them.

فإنهم يكونون أكثر استعدادًا للاعتراف بأخطائهم والتعلم منها.

But in cultures of blame, people hide problems

ولكن في ثقافات اللوم، يخفي الناس المشاكل

or point their finger at someone else.

أو يوجهون أصابع الاتهام إلى شخص آخر.

No one is going to take accountability

لن يتحمل أحد المسؤولية

if they think they're going to be blamed for doing so.

إذا اعتقد أنه سيتم إلقاء اللوم عليه للقيام بذلك.

Blame destroys teamwork,

اللوم يدمر العمل الجماعي

problem solving,

وحل المشكلات

learning and initiative.

والتعلم والمبادرة.

In other words, blame kills accountability.

وبعبارة أخرى، اللوم يقتل المساءلة.

So what should we do instead?

ماذا يجب أن نفعل بدلاً من ذلك؟

Habit two: Look in the mirror.

العادة الثانية: انظر في المرآة.

Most of us are really good at noticing other people's mistakes,

معظمنا جيد حقًا في ملاحظة أخطاء الآخرين،

but we're not so good at noticing how we contribute to problems.

لكننا لسنا جيدين في ملاحظة كيفية مساهمتنا في المشكلات.

One time, my assistant helped me mail out hundreds of expensive marketing packages

ذات مرة، ساعدني مساعدي في إرسال مئات الحزم التسويقية باهظة الثمن

to prospective clients.

إلى العملاء المحتملين.

Three weeks later, no responses.

بعد ثلاثة أسابيع، لا توجد ردود.

So I checked one of the cover letters.

لذلك راجعت إحدى رسائل الغلاف.

It read, "Dear Mr. Smith,

وجاء فيه: «عزيزي السيد سميث،

[insert company name here.]"

[أدخل اسم الشركة هنا].»

(Laughter)

(ضحك)

She missed one of the variable fields in every letter.

لقد فاتتها أحد حقول المتغيرات في كل حرف.

Thousands of dollars down the drain.

آلاف الدولارات في البالوعة.

Now, she felt awful and said, "This is totally my fault."

الآن، شعرت بالسوء وقالت: «هذا خطأي تمامًا.»

I was thinking, "You are darn right this is totally your fault."

كنت أفكر، «أنت محق، هذا خطأك تمامًا.»

(Laughter)

(ضحك)

But then I looked in the mirror

ولكن بعد ذلك نظرت في المرآة

and I realized I didn't highlight any of the variable fields in yellow

وأدركت أنني لم أسلط الضوء على أي من حقول المتغيرات باللون الأصفر

like they are in all our other templates.

كما هي في جميع قوالبنا الأخرى.

If I had, she couldn't have missed it.

لو فعلت ذلك، لما فاتتها.

Now I'm not saying that every problem is my fault.

الآن أنا لا أقول أن كل مشكلة هي خطأي.

But if I look closely enough at my problems,

ولكن إذا نظرت عن كثب إلى مشاكلي،

I can usually discover how my actions or inactions

يمكنني عادةً اكتشاف كيف

contributed to them in some way.

ساهمت أفعالي أو تقاعسي عنها بطريقة ما.

This is a profound insight

هذه رؤية عميقة

because if I can see my part in a problem,

لأنني إذا تمكنت من رؤية دوري في مشكلة ما،

I can do something about it.

فيمكنني فعل شيء حيال ذلك.

The next time you encounter a problem, try this.

في المرة التالية التي تواجه فيها مشكلة، جرب هذا.

Ask yourself: How may I have contributed to this problem?

اسأل نفسك: كيف يمكن أن أكون قد ساهمت في هذه المشكلة؟

I taught these principles to a construction company,

قمت بتدريس هذه المبادئ لشركة بناء،

and followed up a few weeks later to see how things had changed.

وتابعتها بعد بضعة أسابيع لأرى كيف تغيرت الأمور.

A project manager told me the following story.

أخبرني مدير المشروع القصة التالية.

"Our general manager is a total blamer,

«مديرنا العام هو المسؤول الكامل،

and team meetings usually turn into blame sessions.

وعادة ما تتحول اجتماعات الفريق إلى جلسات إلقاء اللوم.

But the week after you taught us these principles,

ولكن بعد أسبوع من تعليمنا هذه المبادئ، كان

that meeting went very differently.

ذلك الاجتماع مختلفًا تمامًا.

When our general manager identified a problem,

عندما حدد مديرنا العام مشكلة ما،

he was about to lay into the person who he thought was responsible.

كان على وشك التعرف على الشخص الذي يعتقد أنه المسؤول.

But then he stopped,

ولكن بعد ذلك توقف،

put his head in his hand for a moment,

ووضع رأسه في يده للحظة،

then looked up and said,

ثم نظر إلى الأعلى وقال

'This is how I think I contributed to the problem.'

: «هذه هي الطريقة التي أعتقد أنني ساهمت بها في المشكلة».

The mood in that meeting changed instantly.

تغير المزاج في هذا الاجتماع على الفور.

And then I saw something I have never seen before.

ثم رأيت شيئًا لم أره من قبل.

Other people began raising their hand saying,

بدأ أشخاص آخرون يرفعون أيديهم يقولون

'No, boss, it wasn't just your fault.

: «لا، أيها الرئيس، لم يكن خطأك فقط.

This is how I think I contributed to the problem.'"

هذه هي الطريقة التي أعتقد أنني ساهمت بها في المشكلة».

When leaders acknowledge their part in problems first

عندما يعترف القادة بدورهم في المشاكل أولاً

it makes it safe for everybody else to do the same.

، فإن ذلك يجعل من الآمن للجميع أن يفعلوا الشيء نفسه.

And if nobody else follows suit,

وإذا لم يحذو أي شخص آخر حذوك،

then you've earned the moral authority to ask,

فقد اكتسبت السلطة الأخلاقية لتسأل،

"And how may you have contributed to this problem?"

«وكيف يمكن أن تكون قد ساهمت في هذه المشكلة؟»

Before others will allow us to hold them accountable,

قبل أن يسمح لنا الآخرون بمحاسبتهم، يجب

they must first see us hold ourselves accountable.

عليهم أولاً رؤيتنا نحاسب أنفسنا.

Now what if the cause of your problem isn't what you think it is?

الآن ماذا لو لم يكن سبب مشكلتك كما تعتقد؟

Habit three: Engineer the solution.

العادة الثالثة: هندسة الحل.

When bad things happen,

عندما تحدث أشياء سيئة، فإن

our brains are hardwired

أدمغتنا مجبرة

to blame the person closest to the mess and ignore other causes.

على إلقاء اللوم على الشخص الأقرب إلى الفوضى وتجاهل الأسباب الأخرى.

Fortunately, there's a fix.

لحسن الحظ، هناك حل.

It's called "systems thinking,"

يطلق عليه «التفكير المنظومي»،

which is noticing how environment and processes influence behavior.

والذي يلاحظ كيف تؤثر البيئة والعمليات على السلوك.

Systems thinking emerged toward the end of World War II,

ظهر التفكير المنظومي في نهاية الحرب العالمية الثانية،

when the US Air Force noticed

لاحظت القوات الجوية الأمريكية

that a lot of their planes were crashing without any mechanical problems.

أن الكثير من طائراتها كانت تتحطم دون أي مشاكل ميكانيكية.

Their conclusion?

استنتاجهم؟

"Our pilots are idiots."

«طيارونا أغبياء.»

(Laughter)

(ضحك)

So they engaged some consultants

لذلك استعانوا ببعض المستشارين

to help them select less error-prone pilots.

لمساعدتهم على اختيار طيارين أقل عرضة للخطأ.

When the consultants investigated,

عندما قام الاستشاريون بالتحقيق،

they discovered they didn't have a pilot problem.

اكتشفوا أنه ليس لديهم مشكلة تجريبية.

They had a cockpit problem.

كانت لديهم مشكلة في قمرة القيادة.

For instance, pilots confused gear handles that looked and felt the same

على سبيل المثال، خلط الطيارون مقابض العتاد التي تبدو وتشعر بنفس الشكل

if they were located right beside each other.

إذا كانت موجودة بجانب بعضها البعض.

Or they mixed up controls

أو قاموا بخلط عناصر التحكم

if they were in a different position, in a different model of plane.

إذا كانت في وضع مختلف، في نموذج مختلف من الطائرة.

Design better cockpits, the consultants concluded,

وخلص الاستشاريون إلى تصميم قمرة قيادة أفضل،

and you'll have fewer crashes.

وستتعرض لعدد أقل من الأعطال.

So the US Air Force engineered the solution

لذلك صممت القوات الجوية الأمريكية الحل من

by simplifying cockpit design.

خلال تبسيط تصميم قمرة القيادة.

Similarly, when I stopped blaming my daughters,

وبالمثل، عندما توقفت عن إلقاء اللوم على بناتي،

I noticed the environmental factors that were influencing their behavior.

لاحظت العوامل البيئية التي كانت تؤثر على سلوكهن.

I engineered the solution by putting up clocks and a schedule

لقد صممت الحل من خلال وضع ساعات وجدول زمني

so they had the information they needed to take the initiative.

حتى يحصلوا على المعلومات التي يحتاجونها لأخذ زمام المبادرة.

Instead of asking, "Whose fault is this?"

بدلاً من السؤال، «خطأ من هذا؟»

Ask: "Where did the process break down?"

اسأل: «أين تعطلت العملية؟»

This question is your secret weapon to short-circuit the blame game

هذا السؤال هو سلاحك السري لاختصار لعبة اللوم

and find sustainable solutions to your problems.

وإيجاد حلول مستدامة لمشاكلك.

Remember,

تذكر أنه لا

you can't inspire accountability in others

يمكنك إلهام الآخرين بالمساءلة

until you model it yourself.

حتى تصممها بنفسك.

The next time you encounter a problem,

في المرة القادمة التي تواجه فيها مشكلة،

test this sequence of habits and watch it change your outcomes.

اختبر سلسلة العادات هذه وشاهدها وهي تغير نتائجك.

Don't blame.

لا تلوم.

Look in the mirror. And engineer the solution.

انظر في المرآة. وقم بتصميم الحل.

Be the change

كن التغيير

that you want to see in others.

الذي تريد رؤيته في الآخرين.

Our world is in desperate need of more people

عالمنا في حاجة ماسة إلى المزيد من الأشخاص

who take ownership of problems and solutions.

الذين يتولون مسؤولية المشاكل والحلول.

In our workplaces,

في أماكن

our homes and in our society.

عملنا ومنازلنا وفي مجتمعنا.

And the secret is,

والسر هو أنك

as you model these behaviors,

عندما تصمم هذه السلوكيات، سيفعل

so will those around you.

ذلك أيضًا من حولك.

It's kind of magic.

إنه نوع من السحر.

Thank you.

شكرًا لكم.

(Applause)

(تصفيق)