How Great Leaders Take On Uncertainty | Anjali Sud and Stephanie Mehta | TED

المترجم: Nawal Sharabati المدقّق: Hani Eldalees

ستيفاني ميهاتا: أهلًا بك آنجالي.

Stephanie Mehta: Welcome, Anjali.

I'm so glad you're here with us today.

يسعدني وجودك معنا اليوم.

أنجالي سود: شكرًا لك، إنه لرائع أن أكون هنا.

Anjali Sud: Thank you, it is great to be here.

SM: At Vimeo, you lead a workforce of 1,300 people worldwide --

س.م. تقودين في فيميو مجموعة عمل مكونة من 1300 شخص على مستوى العالم،

you have creatives, you have finance people,

لديك مبدعون وأشخاص في المجال المالي،

you have technologists.

لديك تقنيون.

So I'm going to start with a really easy question:

لذلك سأبدأ بسوال سهل حقًا:

what was it like to manage this diverse workforce

كيف كان يبدو الأمر في إدارة مجموعة العمل المختلفة

through a global pandemic, a racial reckoning

خلال الجائحة الدولية وتصفية العنصرية

and a very fraught return to office?

والعودة إلى المكتب المحفوفة بالمخاطر؟

AS: Oh, it was a breeze, Stephanie.

آ.س.: حسنًا، كان سهلًا كالنسيم ستيفاني.

No, it was really challenging.

لا، كان الأمر صعبًا حقًا.

You know, I think the only constant has been change.

كما تعرفين، أعتقد أن الثابت الوحيد هو التغيير.

And as a leader,

وكقائدة،

you obviously -- you have a workforce that’s looking for certainty,

من الواضح، لديك مجموعة عمل التي تبحث عن اليقين،

and they're looking to control what's happening around them.

وهم يتطلعون إلى التحكم فيما يجري حولهم.

And I think what we all found, as leaders,

وأعتقد ما وجدناه جميعًا كقادة،

no matter what company you were ... responsible for,

بغض النظر عن الشركة التي تتواجد فيها، أو المسؤول عنها،

was that you couldn't offer certainty,

كان عدم قدرتك على توفير اليقين،

and you couldn't always control the environment and the things around you.

وعدم القدرة دومًا على التحكم في المحيط أو الأشياء من حولك.

And so, you know, for me, it was really about agility.

وبذلك، كما تعلمين، بالنسبة لي، كان يتمحورُ الأمر حقًا حول خفة الحركة.

How do we stay flexible as a team?

كيف نظل مرنين كفريق؟

How do we communicate in real time and keep people informed

كيف نتواصل في الوقت الحقيقي ونبقي الناس على اطلاع

as we try and move through things?

ونحن نحاول التحرك من خلال الأشياء؟

And then, also just how do we lead with more humanity?

ومن ثم، وكيف لنا أيضًا أن نقود مع المزيد من الإنسانية؟

You know, for Vimeo,

كما تعلمين، لفيميو (Vimeo)،

one of the things I’ve really learned over the last few years is

من أحد الأشياء التي تعلمتها حقًا على مدى السنوات الأخيرة:

we each experience the world so differently.

أن كل واحد فينا يواجه العالم بطريقة مختلفة.

We have employees who are remote.

لدينا موظفون يعملون عن بُعد.

We have an incredible team in Ukraine ...

لدينا فريق رائع في أوكرانيا ...

employees who are on the front lines, who are literally at war.

الموظفون الموجودون في الخطوط الأمامية الذين هم في حالة حرب تمامًا.

On the other hand, you have people in different parts of the world

من جهة أخرى، لديك أشخاص في أجزاء مختلفة من العالم

who are experiencing mental-health challenges or burnout,

الذين يواجهون تحديات الصحة النفسية أو الإرهاق،

and so I think it was really just -- the hardest part

وبذلك أعتقد أن الأمر كان حقًا فقط ... الجزء الأصعب،

was not being able to give everyone certainty,

كان غير قادر على منح الجميع اليقين،

not being able to just apply a one-size-fits-all rule for everyone.

عدم القدرة على تطبيق قاعدة واحدة عامة تناسب الجميع بنفس الطريقة.

But I ultimately think it forced us, as a company, to build more trust,

لكن أعتقد في النهاية أن الأمر أجبرنا، كشركة، لبناء المزيد من الثقة،

because to be agile and flexible, and to lead with humanity,

لأن تكون خفيف الحركة ومرنًا، وتقود بإنسانية،

you have to trust each other.

عليك الثقة بالآخرين.

And so, I’m sort of optimistic that actually we’re emerging from this time

وبهذا، فأنا متفائلة نوعًا ما أننا في الحقيقة نخرج من هذا الوقت

with a culture that is more flexible and nimble,

بثقافة أكثر مرونة وسرعة،

and also, hopefully, has more trust.

وأيضًا، نأمل أن تتمتع بثقة أكبر.

SM: Can you give an example of something that you put into place,

س.م.: هل يمكنك إعطاء مثالًا لشيء وضعتيه في مكانه،

perhaps during the pandemic,

ربما أثناء الجائحة،

to enhance communications or build trust

لتعزيز التواصل أو بناء الثقة

or create a greater sense of community

أو إحداث معنى أكبر للمجتمع

or even to communicate that there is no certainty,

أو حتى التواصل بأنه لا يوجد يقين،

that is a muscle that you think you'll continue to use in the organization

الذي هو بمثابة العضلة التي تعتقدي أنك ستواصلي استخدامها في المنظمة

far into the future?

لفترة طويلة في المستقبل؟

AS: There's a couple of things that we did.

آ.س.: هناك مجموعة من الأمور التي قمنا بها.

One -- and we are a video platform,

أولًا، ونحن منصة مقاطع فيديوهات،

so I obviously have to talk about video, but I mean this sincerely --

فمن الواضح يجب الحديث عن مقاطع الفيديو، لكن أعنيه بكل صراحة،

one of the hardest parts, when you're all sort of disparate,

أحد أصعب الأجزاء، عندما تكون مختلفًا بكل الأشكال،

is you lose context and you lose nuance

هو أنك تفقد السياق وتفقد التفاصيل الدقيقة

when you communicate.

عندما تتواصل.

And we did make a concerted effort to move away from email and chat,

وقد قمنا بجهد كبير للابتعاد عن البريد الإلكتروني والدردشة،

text-based communication,

والتواصل المُعتمد على النص،

as much as possible,

كلما أمكن ذلك،

and actually try, particularly for our leadership team,

وحاولنا في الواقع، لا سيما لفريقنا القائد،

when we were communicating,

عندما كنا نتواصل،

to do it with your face, and your hands and your body

للقيام بذلك بوجهك ويديك وجسدك

and your emotions.

ومشاعرك.

And we did that through live streaming a lot of communications,

وقمنا بذلك من خلال البث المباشر والعديد من وسائل الاتصال،

تسجيل الكثير من مقاطع الفيديو.

recording a lot of videos.

We sent asynchronous video messages.

أرسلنا رسائل فيديو غير متزامنة.

So I send ... I record my screen and just send a note out to people.

لذلك أرسلُ، أسجل شاشتي وأرسلُ ملاحظة إلى الناس.

Every new hire does a video to welcome and introduce themselves.

يقوم كل موظف جديد بتسجيل فيديو ترحيبي وتعريفي بأنفسهم.

A lot of our meetings

هناك الكثير من اجتماعاتنا

we’ve actually replaced with just quick video presentations.

التي استبدلناها في الواقع مع عروض فيديو توضيحية سريعة فقط.

And actually, what that really did

وفي الواقع، ما قام به ذلك حقًا

was allow the humanity and the context to come through

كان يسمح بظهور للإنسانية والسياق

and I think that helped us a lot to, kind of, stay close.

وأعتقد أن ذلك ساعدنا كثيرًا على البقاء قريبين نوعًا ما.

So that was one, I think, really important thing.

كان ذلك أول شيء مهم كما أعتقد.

Another important thing is, I think, just creating mechanisms

وهناك شيء آخر مهم كما أعتقد وهو مجرد إنشاء آليات

to make it easier to talk about when things aren't working,

لتسهيل الحديث عنها عندما لا تعمل الأشياء،

because a critical part of being agile

لأن الجزء المهم لتكون خفيف الحركة

is recognizing we have an area that isn’t working.

هو الاعتراف أنه لدينا مجال لا يعمل.

And so one of the things that we do at Vimeo is we try --

ولذلك أحد الأشياء التي نقوم بها في فيميو هو أننا نحاول،

I do this in all of my town halls, we do it in a lot of meetings --

أقوم بهذا في كل قاعات مدينتي، نقوم بذلك في كثير من الاجتماعات،

is always talk about what's working, what are our top three things,

نحاول دومًا الحديث عما يعمل، ما هي أهم ثلاثة أشياء لدينا،

and what isn't working -- yet.

وما الذي لا يعمل، بعد.

And we've kind of created, I think,

ونحن أحدثنا نوعًا ما، كما أعتقد،

a framework that sort of takes the stigma away

إطار عمل يزيلُ الصورة النمطية

from talking about what's not working.

من الحديث عما لا يعمل.

And when you make that normalized and comfortable for people,

وعندما تجعل ذلك طبيعيًا ومريحًا للناس،

I feel like it's allowed us to be more open, as an organization,

أشعر أنه يسمح لنا لنظل أكثر انفتاحًا، كمنظمة،

about what do we need to change, what do we need to pivot.

حول ما الذي نحتاج إلى تغييره، وما الذي نحتاج إلى تعديله.

And both of those, being more video-first in our communication

وكلاهما: كوننا أكثر فيديو أولًا في تواصلنا

and being more transparent and normalizing what's not working,

وكوننا أكثر شفافية وتطبيعًا فيما لا يعمل،

I think has been really helpful,

قد كان مفيدًا حقًا كما أعتقد،

and certainly something we’re carrying forward.

وشيئًا بالتأكيد يحملنا على المضي قدمًا.

SM: I love that advice about being video-first.

س.م.: أحب تلك النصيحة حول أن تكون موجّه للفيديو أولًا.

So many of our members of our workforce live in a video world.

لذلك فالعديد من أعضائنا في مجموعة العمل تعيش في عالم مقاطع الفيديو.

They're used to video as a means of communication.

قد اعتادوا على الفيديو كوسيلة تواصل.

Which brings me to my next question.

وهو ما يقودني إلى سؤالي التالي.

You've talked about how the organization has changed.

لقد تحدثثِ عن كيف تغيّرت المنظمة.

How do you see the workforce changing?

كيف ترين مجموعة العمل تتغير؟

What is different with the young millennials,

ما هو الشيء المختلف مع شباب جيل الألفية،

and even, now, the first wave of Gen Z coming into the workplace?

وحتى، الآن، الموجة الأولى من جيل زد التي تدخل سوق العمل؟

AS: I think it's incredibly different.

آ.س.: أعتقد أن الأمر مختلف بشكل كبير.

And, you know, one of the things that we think about at Vimeo a lot is

وكما تعلمين، أحد الأشياء التي نفكر بها كثيرًا في فيميو هي

a lot of the mechanisms and communication modes

الكثير من الآليات وأنماط التواصل

that we still use today,

التي ما زلنا نستخدمها اليوم،

they're really antiquated.

إنها قديمة حقًا.

They were designed for a totally different environment

قد صُممت لبيئة مختلفة تمامًا

and a totally different generation.

وجيل مختلف تمامًا.

But I see a lot of differences.

لكنني أرى الكثير من الاختلافات.

One of them, I think, is the line between your personal life and work life

أحدها، أعتقد، أن الخط الفاصل بين حياتك الشخصية وحياتك العملية

is definitely blending. ...

يتداخل بالتأكيد.

If you think about your personal life -- look at TikTok.

لو تفكر في حياتك الشخصية، انظر إلى تطبيق تيك توك.

This generation is used to consuming content, learning, engaging,

اعتاد هذا الجيل على استهلاك المحتوى والتعلّم والمشاركة،

in a very specific way.

في طريقة محددة للغاية.

And if they then have to come to work and to be trained on a job,

ومن ثم إذا حضروا إلى العمل وتدربوا على الوظيفة،

read a 300-page manual?

وقرأوا الدليل المكون من 300 صفحة؟

Like, it's not going to happen, right?

كما يبدو لن يحدث هذا، أليس صحيحًا؟

Or if you miss the meeting,

أو إذا فاتك الاجتماع،

and you have to watch the Zoom recording of a three-hour meeting --

وعليك مشاهدة تسجيل اجتماع لمنصة الاتصال المرئي “زووم” لمدة ثلاث ساعات،

that’s just not going to happen.

هذا لن يحدث.

And so I think that there is definitely sort of this --

وبهذا أعتقد أن هناك بالتأكيد نوعًا من هذا،

you know, we talk about the “consumerization of enterprise.”

كما تعلمين، نتحدث عن ”استهلاك الشركات“.

Those are just fancy words

تلك هي مجرد كلمات رنانة

for saying the way ... we communicate and interact in our personal lives

لطريقة التعبير، نحن نتواصل ونتفاعل في حياتنا الشخصية

is going to translate to work.

وسينعكس ذلك إلى عمل.

And so I definitely think that's an area of opportunity.

وأعتقد بالتأكيد أن هذا مجال الفرص.

The other thing I see from sort of the generation,

والشيء الآخر الذي أراه نوعم من الجيل،

the newest generation coming into the workforce,

الجيل الأحدث الذي ينضم إلى القوة العاملة،

is sort of, of course mission-driven,

كنوع مدفوع بالمهمة بالطبع.

but I think there's a desire to really understand

لكن أعتقد هناك رغبة للفهم الحقيقي

the “why” behind things.

“السبب” وراء الأشياء.

And one of our communication mantras

وأحد شعاراتنا التواصلية

is we never talk about the “what” without the “why.”

هو أننا لا نتحدث مطلقًا حول “ماذا” دون “لماذا“.

And I think there’s a desire to -- the idea that, well, there’s a hierarchy,

وأعتقد هناك رغبة، الفكرة أن، حسنًا، هناك تسلسل هرمي،

or “My boss told me that this is what we’re going to do” or --

أو “قال رئيسي أن هذا ما سنقوم به” أو،

that, I think, is increasingly moving away,

أنه، أعتقد، يبتعد بشكل متزايد،

and people, they don’t just want to do something

ولا يريد الناس القيام بشيء

because someone with formal authority told them to do it.

لأن شخص ما يتمتع بسلطة رسمية أخبرهم بالقيام بذلك.

They want to do it because they understand why it matters,

يريدون القيام بذلك لأنهم يفهمون سبب أهميته،

why it ties to the mission.

وسبب ربطه بالمهمة.

And I think that that forces leaders to really bring more of the “why”

وأعتقد أن ذلك يعزز القادة لجلب المزيد من “السبب” حقًا

into how we communicate and motivate people.

في كيفية تواصلنا وتشجيع الناس.

So those are two of the things I see,

لهذا، هذان شيئان أراهما،

and then, you know, the third I think is just flexibility.

ومن ثم، كما تعلمين، والثالث هو مجرد المرونة كما أعتقد.

I think -- and this is true of all of us,

أعتقد، وهذا ينطبق علينا جميعًا،

but particularly the younger generation -- I think they’re looking for flexibility

لكن بالأخص الجيل الأصغر، أعتقد أنهم يبحثون عن المرونة

and they want options and choices.

ويرغبون في الخيارات والاختيارات.

And it's not always easy and feasible to provide ultimate flexibility,

وليس الأمر سهلًا وممكنًا لتوفير المرونة القصوى،

but this is where I try and orient it more to agility.

لكن هذا هو المكان حيث أحاول توجيهه إلى مزيد من خفة الحركة.

How can we have approaches and principles

كيف يمكننا الحصول على نُهج ومبادىء

and be committed to things,

والالتزام بالأشياء،

but also know when to question, and when to actually pivot?

ومعرفة أيضًا متى نطرح سؤالًا ومتى نعتمد على التغيير الجذري؟

SM: Yeah.

س.م.: نعم.

Anjali, can you share a few examples

أنجالي، هل يمكنك مشاركة بعض الأمثلة

of ways that you at Vimeo have tried to really be proactive

لوسائل قد حاولت القيام بها في فيميو لتكوني استباقية حقًا

when it comes to addressing or understanding

عندما يتعلق الأمر في تلبية أو فهم

what your next generation of employees are going to want,

ما الذي سيرغب به جيلك القادم من الموظفين،

either in terms of purpose or in terms of benefits

سواء من ناحية الهدف أو من ناحية الفوائد

or in terms of flexibility?

أو من ناحية المرونة؟

Are there programs or processes you've put in place

هل هناك برامج أو إجراءات قد وضعتيها في مكانها

that really speak to this big sea change

التي تعبر عن التغير الهائل

we're seeing in terms of values from the workforce?

الذي نراه من ناحية القيم من القوة العاملة؟

AS: Firstly, of course, it's all about listening, right?

آ.س.: أولًا، بالطبع، يتعلق كل شيء بالاستماع، أليس كذلك؟

And I think, like many organizations,

وأعتقد، مثل العديد من المنظات،

the way we've tried to listen and understand our workforce

الطريقة التي حاولنا بها الاستماع وفهم قوتنا العاملة

is very similar: it’s Q and As and engagement surveys,

هي متشابهه للغاية: إنها الأسئلة والإجابات واستطلاعات المشاركة،

and things like that.

وأشياء مِن هذا القبيل.

And some of the things that we've done,

وبعض الأشياء التي قمنا بها،

we have a people and culture NPS, net promoter score,

لدينا الناس وثقافة مؤشر الترويج الصافي (NPS)،

the same way we have for our users, for our internal teams.

نفس الطريقة التي لدينا لمستخدمينا ولفرقنا الداخلية.

But I would say one of the things that we've really tried to do

لكن أود القول أن أحد الأشياء التي حاولنا القيام به فعلًا

is appreciate that when we get inputs from our employees, 1,300 employees ...

هو تقدير أنه عندما حصلنا على مساهمات من موظفينا البالغ عددهم 1300 موظف،

you can’t look at the averages.

لا يمكنك النظر إلى المتوسطات.

You can’t look at it all in totality

لا يمكنك النظر إليها بصورة شاملة

and try and pull out an obvious "Oh, this is how everybody's feeling."

ومحاولة سحب شيء واضح مثل، “نعم، هذا ما يشعر به الجميع“.

Because what you actually -- when you really dig into it

لأنه فعلًا، عندما تبحثها بعمق

and truly listen and do focus groups and talk to people --

والاستماع بجدية والتركيز على المجموعات والتحدث إلى الناس،

what you’ll find is actually

ما ستجده هو في الواقع

there's very different experiences and desires among your employees.

هناك تجارب مختلفة للغاية ورغبات بين موظفيك.

And so, I think for us, what we've really just tried to do

وبذلك، أعتقد بالنسبة إلينا، ما قمنا به للتو

is have a bunch of different listening mechanisms

هو أن يكون لدينا مجموعة من آليات الاستماع المختلفة

and then resist the urge to conveniently pull, like,

وثم مقاومة الرغبة في جذب، مثل،

"Oh, this is what everyone's feeling, let's just do this thing as the action."

“نعم، هذا ما يشعر به الجميع، دعونا نقوم بهذا الشيء كإجراء فقط“.

And it's hard, and we're still kind of figuring it out,

وهذا صعب، وما زلنا نبحث عنه نوعًا ما،

but I will tell you, some of the things that we've heard from employees

لكنني سأخبرك، بعض الأشياء التي سمعناها من الموظفين

have changed our approach to hybrid work or travel

قد غيرت نهجنا إلى العمل المختلط أو السفر

or even things like our approach to compensation

أو حتى أشياء مثل نهجنا فيما يتعلق بالتعويض

or our approach to DE and I.

أو نهجنا بخصوص التنوع والمساواة والشمول.

So I think it's more just like I said,

لذلك أعتقد أن الأمر أكثر كما قلت،

that agile listening, constantly really understanding what’s happening,

ذلك الاستماع المُتجاوب، وفهم ما يحدث بشكل مستمر حقًا،

but not treating everything as, like, an average or the same.

ولكن عدم معاملة كل شيء على أنه، مثلًا، متوسطًا أو نفس الشيء.

And for us, it’s been particularly stark

وبالنسبة إلينا، كان الأمر صارخًا بشكل خاص

because we have offices and teams in so many different countries

لأنه لدينا مكاتب وفرق في العديد من الدول المختلفة

and the differences, they’re substantial.

والاختلافات كبيرة وملحوظة.

They're really substantial,

إنها كبيرة وجوهرية حقًا،

about the way we solve different things.

حول الطريقة التي نحل بها الأشياء.

And we used to have a very, sort of, "One Vimeo" global approach

وكان لدينا نوعًا ما نهجًا عالميًا، “فيميو واحد”

in the name of consistency and fairness,

باسم الاتساق والإنصاف،

and what we found is we have to be more localized.

وما وجدناه هو أننا يجب أن نكون أكثر محلية.

We really do. We have to design mechanisms to support our teams

نحن نفعل حقًا، يجب تصميم آليات لدعم فرقنا

in a very different way,

في طريقة مختلفة تمامًا،

because their experiences and the world around them

لأن تجاربهم والعالم حولهم

مختلف كليًا.

is quite different.

So I think that's definitely been one,

لذلك أعتقد أن هذا كان بالتأكيد واحدًا،

and I will tell you, it has involved a lot of --

وسأخبرك، لقد اشتمل على الكثير من،

as an executive team and leadership team --

كفريق تنفيدي وفريق القيادة،

it's involved a lot of trying things,

شمل الكثير من الأشياء المجربة،

it not working,

إنه لا يعمل،

and changing them.

وتغييرها.

And a great example is our Q and A.

والمثال العظيم هو أسئلتنا وإجاباتنا.

I feel like every leader I know

أشعر أن كل قائد أعرفه

has a perspective on whether they do open Q and A

لديه نظرة حول ما إذا كانوا يفتحون الأسئلة والإجابات

or anonymous Q and A, or real-time Q and A.

أو أسئلة وإجابات مجهولين، أو أسئلة وإجابات فورية.

We've changed our approach there multiple times,

قد غيّرنا نهجنا هناك مرات عديدة،

and I know we will again,

وأعرف أننا سنغيره مرة أخرى،

because we're still figuring out the right way to listen

لأننا ما زلنا نبحث عن الطريقة الصحيحة للاستماع

and have a dialogue with a very diverse workforce.

وإجراء حوار مع قوة عاملة متنوعة للغاية.

SM: I want to stay on newcomers to the workplace for just another moment,

س.م.: أريد التحدث عن القادمين الجدد إلى القوة العاملة لبضع لحظات أخرى،

because another thing I hear from CEOs of my generation and older

لأن الشيء الآخر الذي أسمعه من المدراء التنفيذيين من جيلي وأكبر

is a concern about making sure

هو القلق حول ضمان

that we are not just providing our youngest employees

أننا لا نوفر فقط لموظفينا الأصغر سنًا

with the flexibility and the purpose that they need,

المرونة والهدف الذي يحتاجون إليه،

but also the training and the wisdom

لكن أيضًا التدريب والحكمة

that comes, oftentimes, from being in close proximity to a mentor

التي ترافق، أكثر الأحيان، من كونك أكثر قربًا لمرشدك

or to somebody who's done the job for many more years.

أو لشخص قام بالعمل لسنوات عديدة أخرى.

What is your philosophy and take

ما هي فلسفتك وما تراه

on making sure that knowledge transfer is happening?

بخصوص التأكد أن نقل المعرفة يحدث؟

AS: I think it's a major challenge

آ.س.: أعتقد أن هذا تحديًا كبيرًا

that I don’t know that everyone will sort of have a solution for.

أنه لا أعرف أن الجميع سيكون لديه حل نوعًا ما.

I think about that all the time.

أفكر في ذلك كل الوقت.

We have a very distributed workforce at Vimeo.

لدينا توزيع كبير للقوة القعاملة في فيميو.

We have people in over eight countries.

لدينا أشخاص في أكثر من ثماني دول.

My executive team is entirely distributed.

فريقي التنفيذي موزع بالكامل.

So I've really realized the benefits

لذلك أدركت الفوائد فعلًا

of being able to have a distributed workforce

القدرة على الحصول على قوة عمل موزعة

and being able to attract talent and just be more inclusive.

والقدرة على جذب المواهب وأن أكون أكثر شمولًا.

On the flip side, there's definitely, I think,

من ناحية أخرى، هناك بالتأكيد، كما أعتقد،

a lack of the same kinds of learning opportunities and mentorship,

نقص في وجود نفس الأنواع من فرص التعلّم والإرشاد،

particularly for the youngest folks that are entering the workforce.

لا سيما للأشخاص الأصغر سنًا الذين يدخلون القوة العاملة.

So I think it's a challenge.

لذلك أعتقد أنه تحدٍ.

One of the approaches that we've been taking,

أحد النهج التي اتبعناها،

and what's sort of nice, is we're modeling it at the top.

وما هو لطيف إلى حدٍ ما، هو أننا نقوم بتشكيلها إلى أعلى.

So if my entire executive team is distributed,

لذلك إذا كان فريقي التنفيذي بالكامل موزعًا،

that means I have to learn how to provide real-time feedback,

يعني ذلك أنني يتعين أن أتعلم كيفية تقديم ملاحظات آنية،

mentorship and development for a whole set of new executives

وإرشاد وتنمية لمجموعة كاملة من المدراء التنفيذيين الجدد

who have just joined.

الذين انضموا للتو.

We have sort of changed up the executive team

غيّرنا فريق المديرين التنفيذين نوعًا ما

almost entirely in the last twelve months.

بالكامل تقريبًا في الاثني عشر شهرًا الماضية.

So I’ve had to deal with the same challenges.

لذلك كان يتعين عليّ التعامل مع نفس التحديات.

And we’ve had to literally -- we call it our operating system --

وكان علينا تمامًا، نسميه نظامنا للتشغيل،

we’ve had to design an operating system, as an executive team,

كان علينا تصميم نظامًا للتشغيل، كفريق المدراء التنفيذين،

for how we’re going to work together in that environment.

كيف سنعمل معًا في تلك البيئة.

How do we share real-time feedback?

وكيف نشارك الملاحظات في الوقت الفعلي؟

How do we create the right communication loops?

كيف نحدثُ حلقات تواصل حقيقية؟

And so I think, from my perspective,

وعليه أعتقد، من وجهة نظري،

it’s more we have to be able to do it ourselves and model it

علينا أن نكون قادرين أكثر على القيام بها بأنفسنا وتشكيلها

and then, I think it's a more proven mechanism

وبالتالي، أعتقد أنها آلية مُجربة أكثر

for young people.

للشباب.

I will say, like many companies ...

سأقول، مثل العديد من الشركات،

I do believe that in-person collaboration is really important for learning.

أعتقد أن التعاون الشخصي مهم فعلًا للتعلّم.

We do have -- we bring people into an office.

لدينا... نجلبُ الأشخاص إلى مكتب.

If you're remote, we ask folks to come in

إن كنتَ تعمل عن بعد، نسأل الأشخاص للحضور

and spend time in a room with their team,

ويقضون وقتًا في غرفة مع فرقهم،

do social activities, all of those things.

ويقومون بنشاطات اجتماعية، كل تلك الأشياء.

I don't think they will go away,

لا أعتقد أنهم سيذهبون بعيدًا،

nor do I think they should.

ولا أعتقد أنه يتعين عليهم ذلك.

But, you know, candidly,

لكن كما تعلمين، صراحة،

it’s an area that I don’t think we’ve really figured out perfectly

إنه مجال لا أعتقد أننا عرفناه تمامًا حقًا

and I think it's really critical that as leaders, we do that,

وأعتقد أنه مهم فعلًا أننا كقادة نقوم بذلك،

so that this next generation is able to get

لذلك فإن الجيل القادم قادر على الحصول

the same growth opportunities that we all had.

على نفس فرص النمو التي حصلنا عليها جميعًا.

SM: Well, and it's interesting --

س.م.: حسنًا، وإنه مثير للاهتمام،

the tools that you mentioned at the very beginning

الأدوات التي ذكرتيها في البداية

of our conversation, around video,

في نقاشنا، حول مقاطع الفيديو،

can be really helpful there.

يمكن أن تكون مفيدة حقًا.

I've heard of a number of organizations

لقد سمعت عن عدد من المنظات

that have really encouraged their young people to present,

التي شجعت فعلًا الشباب ليقدموا،

as a way of having to go out and find the information they need.

كطريقة للاضطرار إلى الخروج والعثور على المعلومات التي يحتاجون إليها.

And then, because we have video tools available to us now,

ومن ثم، لأنه لدينا أدوات فيديو متاحة لنا حاليًا،

you know, they have an opportunity to share their ideas

كما تعلمين، لديهم الفرصة لمشاركة أفكارهم

with a large group of people,

مع مجموعة كبيرة من الناس،

but first, kind of going through the fact-finding and the research,

لكن أولًا، نوع من المرور خلال تقصي الحقيقة والبحث،

and then sharing their ideas.

ومن ثم مشاركة أفكارهم.

في تعليق سابق، تحدثتِ قليلًا عن المرض النفسي

In an earlier comment, you talked a little bit about mental illness

and the different things that people are bringing to work,

والأشياء المختلفة التي يجلبها الأشخاص إلى العمل

whether it is, you know, exhaustion, burnout.

سواء كانت، كما تعلمين: الإجهاد والإرهاق.

During the Black Lives Matter protests,

أثناء احتجاجات “حياة السود مهمة“،

we had a lot of people coming to the office

كان لدينا العديد من الناس يحضرون إلى المكتب

feeling trauma,

ويشعرون بالصدمة،

and feeling really personal issues bubble to the surface.

ويشعرون بقضايا شخصية حقًا تطفو إلى السطح.

I'm wondering if you can share a little bit about how you deal

أتساءل إن يمكنك مشاركة القليل حول كيفية تعاملك

with this increasing personal --

مع زيادة الشخصية هذه...

you know, when people bring their whole selves to the office,

كما تعلمين، عندما يُحضر الأشخاص ذواتهم بالكامل إلى المكتب،

which we encourage,

الذي نشجعه،

sometimes, they bring things, parts of themselves that are challenging.

أحيانًا، يحضرون أشياء، أجزاء من أنفسهم تنطوي على تحديات.

AS: Yeah ... I’ve always thought the responsibility of a leader

آ.س.: نعم، لطالما اعتقدت أن مسؤولية القائد

is to empower people to do their best work

هي تمكين الأشخاص للقيام بأفضل أعمالهم

and the responsibility of a company is to empower our people

ومسؤولية الشركة هي تمكين موظفينا

to do their best work.

للقيام بأفضل أعمالهم.

And so, of course, we have a real role to play

وبذلك، بالتأكيد، علينا القيام بدور حقيقي

in supporting things like mental-health issues or burnout.

في دعم الأشياء مثل: المشاكل الصحية النفسية أو الإرهاق.

And, you know, the way I think, like many companies,

وكما تعلمين، الطريقة التي أفكر بها، مثل العديد من الشركات،

the way we initially probably sought to do that

الطريقة التي ربما سعينا إليها في البداية للقيام بذلك

was more, you know, you're seeing a problem and you're reacting

كانت أكثر، كما تعلمين، أنك ترى مشكلة وتتفاعل معها

by trying to provide mental-health resources

عن طريق محاولة توفير مصادر الصحة النفسية

or support or time off.

أو الدعم أو أخذ إجازة.

And, I think -- and empathy,

وأعتقد... ومشاركة وجدانية،

just empathy.

مشاركة وجدانية فقط.

I think that's really important.

أعتقد أنه مهم حقًا.

And I always say, to so many of our managers ...

وأقول دائمًا للعديد من مدرائنا،

just care.

اهتموا فقط.

If we just care, a lot of things get easier.

إذا اهتمينا فقط، تصبح العديد من الأشياء أسهل.

You don’t have to design a hundred mechanisms

ليس عليك تصميم مائة آلية

if you just have the right people in place who care.

إذا كان لديك الأشخاص المناسبين في المكان الذين يهتمون.

At the same time, I will say

وفي الوقت نفسه، سأقول

what we’re realizing now, in sort of this next phase,

ما ندركه الآن، في نوع من هذه المرحلة القادمة،

is that that’s a reactive approach

هو أن هذا هو نهج تفاعلي

and actually the root cause -- that we can control at Vimeo --

وفي الحقيقة السبب الجذري، الذي يمكننا السيطرة عليه في فيميو،

the root cause of a lot of stress and burnout

السبب الجذري للكثير من القلق والإرهاق

is sometimes people either don’t have enough ... focus,

هو إمّا أنه ليس لدى الأشخاص في بعض الأوقات ما يكفي من التركيز،

we’re asking people to do too many things

نحن نطلب من الأشخاص للقيام بأعمال كثيرة

or they don't feel like they're supported in doing those things.

أو لا يشعرون أنهم مدعمون في القيام بتلك الأشياء.

And that, I think, is actually where we should be spending more time --

وذلك، أعتقد، هو المكان الذي يجب أن نقضي فيه المزيد من الوقت فعلًا...

is how do we actually set the right prioritization and focus.

هو كيف نحدد في الواقع الأولوية والتركيز الصحيحين.

There's some issue there, right?

هناك بعض المشاكل، أليس صحيحًا؟

There's a root cause there

هناك سبب جذري

that's a "Oh, I feel like I'm stressed because there's too much going on.

وأنه “نعم، أشعر وكأنني مضغوط بسبب حدوث الكثير هناك.

I don't feel equipped to solve it."

ولا أشعر أنني مجهز لحلها“.

Then, we should get into the "What is the detail there,

ومن ثم، علينا الاهتمام “ما هي التفاصيل هناك،

and do we need to do things differently?"

وهل نحن بحاجة للقيام بالأشياء بشكل مختلف؟”

And, you know, one of our themes at Vimeo this year

وكما تعلمين، أحد المفاهيم في فيميو هذه السنة

was "Do less, better."

كان “افعل أقل، بشكل أفضل“.

SM: As the economy starts to, maybe, move sideways,

س.م.: حيث يبدأ الاقتصاد، ربما، في التحرك جانبيًا،

do you think that there are going to be stakeholders who say, you know,

هل تعتقدين سيكون هناك أصحاب مصلحة الذين يقولون، كما تعلمين،

"Out with all of this touchy-feely,

“مع كل هذا الشعور المؤثر،

the workplace-as-a-family stuff.

مكان العمل كشيء عائلي.

Where are my results?"

أين نتائجي؟”

AS: Absolutely. I think the pendulum has already swung pretty clearly.

آ.س.: تمامًا. اعقتد أن البندول قد تأرجح فعلًا بشكل واضح.

I mean, I work in SAS, software as a service,

أعني، أعمل في نظام التحليل الإحصائي، اختصارًا “SAS”، برنامج كخدمة،

so we already went from "growth at all cost"

لذا انتقلنا فعلًا من “النمو بأي ثمن”

to "profitability," you know, pendulum swing.

إلى “الربحية” كما تعلمين، تأرجح البندول.

My perspective on this -- and it hasn't changed --

وجهة نظري حول هذا، ولم تتغير،

I think the best leaders and cultures

أعتقد أن أفضل القادة والثقافات

deliver results and treat people well.

تقدم النتائج وتتعامل مع الناس بشكل جيد.

And I actually think, if you treat people well,

وفي الواقع أعتقد، إن عاملت الناس بشكل جيد،

with kindness and empathy,

بلطف ومشاركة وجدانية،

you will get better results.

ستحصل على نتائج أفضل.

And so, you know, for me,

وهكذا، كما تعلمين، بالنسبة لي،

I think what I observed over the last few years is --

أعتقد أن ما لاحظته على مدى السنوات القليلة هو،

that part, I think, hasn't changed and shouldn't change.

أعتقد أن ذلك الجزء لم يتغير ولا يجب أن يتغير.

There were, I think, a lot of times

وأعتقد كان هناك في كثير من الأوقات

when companies, we did things because maybe it was lip service

عندما تقوم الشركات بما فيه نحن بفعل أشياء ربما بسبب الخدمة الشفوية

or we felt pressured.

أو شعرنا بالضغط.

And that's not going to be sustainable.

ولكن يكون ذلك مستدامًا.

But that’s not what -- ultimately, that’s not what people need, in any case.

لكن هذا ليس ، في النهاية، ليس ما يحتاج إليه الناس، في أي حال.

So, you know, I sort of see it as --

لذلك، كما تعلمين، أراه نوعًا ما مثل،

the way you channel how you are caring towards your employees

الطريقة التي توجّه بها اهتمامك نحو موظفيك

and how you are empathetic,

وكيف تشارك وجدانك،

always should be in service of helping people do their best work,

ينبغي أن تكون دومًا في الخدمة لمساعدة الناس على القيام بأفضل أعمالهم.

which will deliver results, which will be good for the bottom line.

التي ستقدم نتائج، والتي ستكون جيدة للنتيجة النهائية.

And you have to believe that. You have to be committed to that

وعليك تصديق ذلك. عليك الالتزام بذلك.

and if you use that consistently in your decision-making,

وإن استخدمت ذلك باستمرار في صنع القرارات،

it should not be a trade-off.

لا ينبغي أن تكون عملية مقايضة.

These are not mutually exclusive things.

هذه ليست أشياء متعارضة.

SM: Anjali, how have you been taking care of yourself

س.م.: آنجالي، كيف كنتِ تعتنين بنفسك

أثناء هذه الفترة من الفوضى والتغيير الهائلين،

during this period of tremendous turmoil and change,

but also growth?

لكن النمو أيضًا؟

You mentioned you just had a baby.

قد ذكرت أنك رزقت بطفل للتو.

There's a lot on your shoulders.

هناك الكثير من المهام على عاتقك.

How, as a leader, do you practice some self-care

كيف كقائدة تمارسين بعض العناية الذاتية

or how do you make sure that you're getting the balance you need

أو كيف تتأكدين بأنك حصلت على التوازن الذي تحتاجين إليه

to be the most effective leader you can be?

لتكوني القائد الأكثر فعالية قدر الإمكان؟

AS: I think --

آ.س.: أعتقد،

recently, the phrase I use a lot to myself

مؤخرًا، العبارة التي أستخدمها كثيرًا لنفسي

is “two things can be true, both can be true.”

هي “أمران يمكن أي يكونا صحيحين، كلاهما يمكن أن يكون صحيحًا“.

I say this a lot. And for me, I think of it as, like,

أقول هذا كثيرًا. وبالنسبة لي، أفكر في الأمر على أنه مثل،

"This job is hard, and it's gotten harder."

“هذا العمل صعب، وإنه يزداد صعوبة.”

We went public at the height of the pandemic

ذهبنا علنًا في ذروة الجائحة

and last year, market volatility has been tremendous.

والعام الماضي، كان تقلّب الأسواق هائلًا.

You know, we're obviously going through a ton with post-pandemic,

كما تعلمين، من الواضح أننا ذاهبون خلال كم هائل مع ما بعد الجائحة،

we have a team in Ukraine going through a war --

لدينا فريق في أوكرانيا يمر بحرب،

all these things that have happened.

كل هذه الأمور التي حدثت.

And so, it's a hard job,

وهكذا، إنه عمل صعب،

and it's an incredibly privileged job.

وإنه عمل مميز بشكل كبير.

It's a gift, right?

إنه هبة، أليس صحيحًا؟

And so, I think for me,

وهكذا، أعتقد بالنسبة لي،

it’s sort of acknowledging both of those things has helped me a lot.

إنه نوع من الاعتراف أن كلا هذين الأمرين ساعدتني كثيرًا.

The way I’ve tried to kind of lead, has been -- it’s always been this way,

الطريقة التي حاولت فيها القيادة نوعًا ما، كانت، كانت دومًا على هذا النحو،

which is, for me, it's I have to have passion.

التي هي، بالنسبة لي، ينبغي أن يكون لدي شغف.

I have to have passion.

ينبغي أن يكون لدي شغف.

I have to believe so deeply that what Vimeo is doing is important

يتعين علي الإيمان بعمق أن ما يقوم به فيميو مهم

and matters for the world.

ويهم العالم.

And if I have passion, I have energy

وإن كان لدي الشغف، لديّ طاقة

and then I will -- I can kind of move through anything.

ومن ثم سأقوم، يمكنني نوعًا ما التحرك من خلال أي شيء.

I have to find joy in my team.

عليّ إيجاد المتعة في فريقي.

I feel like, especially in hard times,

أشعر مثل، لا سيما في الأوقات الصعبة،

I look back at my career

أنظر للوراء في مسيرتي المهنية

and actually, some of my most fulfilling times in work

وفي الواقع، بعض أكثر الأمور أهمية في عملي

were when -- in the hardest business situations.

كانت عندما، في أصعب المواقف في مجال العمل.

But it’s because it brought a group of people together

لكن بسبب أنها جمعت مجموعة من الأشخاص معًا

all on one team,

جميعهم في فريق واحد،

and so I think that's been, you know, a really big part of it.

وهكذا أعتقد أنها كانت، كما تعلمين، جزءًا كبيرًا منها حقًا.

And then, yeah, like, you have to be a little selfish sometimes,

ومن ثم، نعم، مثل، ينبغي عليك أن تكون أنانيًا قليلًا في بعض الأحيان،

and take care of yourself.

ورعاية نفسك.

And I am really fortunate.

وأنا محظوظة حقًا.

I think I have a great support network around me

أعتقد لديّ شبكة دعم رائعة من حولي

and I do ...

وأقوم...

My husband and I have a deal,

لديّ وزوجي اتفاق،

where on Sundays, I disappear for a couple of hours.

حيث في أيام الآحاد، اختفي لعدة ساعات.

I just disappear

أختفي فقط

and I walk around the city and I listen to my music

وأتجول حول المدية وأستمع إلى موسيقاي

and do whatever I need to do,

وأقوم بكل ما أحتاج إلى القيام به،

and that's really important.

وهذا أمر مهم حقًا.

SM: So you talked about how hybrid work

س.م.: قد تحدثت عن العمل المُختلط

is going to look very different in the future

الذي سيبدو مختلفًا للغاية في المستقبل

than how we describe it today.

عمّا نصفه اليوم.

It's basically in office a couple of days, work from home a couple of other days.

إنه في الأساس عدة أيام في المكتب، والعمل من البيت لعدة أيام أخرى.

Tell us a little bit more

أخبرينا أكثر قليلًا

about what you could potentially see that evolving into.

عن ما يمكنك رؤيته الذي يتطور.

AS: I think the idea of an office as a time and place

آ.س.: أعتقد فكرة المكتب كزمان ومكان

completely goes away.

يختفي تمامًا.

And I think it’s really going to be

وأعتقد أنه سيكون حقًا

people are going to want to work from anywhere, anywhere in the world.

رغبة الأشخاص في العمل من أي مكان، أي مكان في العالم.

Even the concept of where you’re located is going to change.

حتى مفهوم المكان الذي تتواجد فيه سيتغير.

And then the idea of like “I’m going to work on this time zone”

ومن ثم الفكرة لمثل، “سأعمل من المنطقة الزمية هذه”

or “I’m going to attend this meeting that’s scheduled on this date” --

أو “سأحضر هذا الاجتماع الذي تحدد في هذا التاريخ”،

أعتقد أنه سيختفي.

I think that’s going to go away.

And I think what you're going to find

وأعتقد أن ما ستجده

is more and more work, particularly from knowledge workers,

هو المزيد والمزيد من العمل، لا سيما من العاملين ذوي المعرفة،

is going to be done anywhere, anytime.

وسينجز من أي مكان وفي أي وقت.

Communication and collaboration will happen asynchronously

سيحدث التواصل والتعاون بشكل غير متوازن

and we will be using tools and technology --

وسنستخدم أدوات وتقنية،

whether it's video, whether it's AI --

سواء كانت مقاطع فيديو، سواء كانت ذكاء اصطناعي،

to basically enable that at scale

لتمكين ذلك في الأساس على نطاق واسع

among many people, anywhere in the world.

بين العديد من الناس، في أي مكان في العالم.

And then I think leadership, leaders are going to look different.

ومن ثم أعتقد أن القيادة والقادة سيبدون بشكل مختلف.

Because I think it's going to require --

لأنني أعتقد أن الأمر سيتطلب،

if you think about the skill set to be a global CEO 30 years ago

إن كنت تفكر في مجموعة المهارات لتكون مديرًا تنفيذيًا عالميًا قبل 30 سنة

versus what that will require now --

مقابل ما الذي سيتطلبه ذلك حاليًا،

I think in the future ... the skill set is going to be like,

أعتقد في المستقبل، ستكون مجموعة المهارات مثل،

"How do you communicate with diverse, global audiences

“كيف تتواصل مع جماهير عالمية متنوعة

and employees across time zones

وموظفين عبر مناطق زمنية

in a way that is effective,

في طريقة فعالة،

that provides context and alignment at scale?

التي تقدم سياقًا وتناسبًا على نطاق واسع؟

How do you organize programs,

كيف تنظم برامج،

whether it’s compensation, whether it’s, you know, training?”

سواء كان الأمر تعويضًا، سواء كان، كما تعلمين، تدريبًا؟”

All of that is going to look very different.

سيبدو كل هذا مختلفًا للغاية.

But I think the ultimate thing you’ll see is just ...

لكن أعتقد أن الشيء النهائي الذي ستراه هو فقط،

there were these constraints that we’ve lived with,

كان هناك هذه القيود التي عشنا معها،

whether it was time or place or budget, in some cases.

سواء كان الزمان والمكان أو الميزانية، في بعض الحالات.

And I think those constraints are going to go away.

وأعتقد أن تلك القيود ستختفي.

And the promise is that if we are flexible and smart

والوعد هو أنه إذا كنا مرنيين وأذكياء

and we use technology in the right way,

ونحن نستخدم التقينة بالطريقة الصحيحة،

that we'll actually come away

التي سنبتعد فعلًا

a much more evolved and efficient workforce.

لنكون قوة عاملة أكثر مشاركة وفعالية.

SM: Well, I think you just showed us some of the passion

س.م.: أعتقد أنك للتو أظهرت لنا بعض الشغف

that you've talked about as being the thing that gives you energy

الذي تحدثنا عنه كونه الشيء الذي يعطيك الطاقة

لقيادة تلك المنظمة المكونة من 1330 شخصًا في كل أرجاء العالم.

to lead that organization of 1,300 people worldwide.

Anjali, thank you so much for being here today.

آنجالي، شكرًا جزيلًا لتواجدك معنا اليوم.

AS: Thank you. This was great.

آ.س.: شكرًا لك. كان ذلك رائعًا.