How Great Leaders Take On Uncertainty | Anjali Sud and Stephanie Mehta | TED

번역: 세훈 정 검토: DK Kim

Stephanie Mehta: Welcome, Anjali.

스테파니 메타: 안녕하세요, 안젤리 씨 오늘 함께하게 되어 매우 기쁘네요.

I'm so glad you're here with us today.

안젤리 수드: 감사합니다, 스테파니 씨, 불러 주셔서 기쁩니다.

Anjali Sud: Thank you, it is great to be here.

SM: At Vimeo, you lead a workforce of 1,300 people worldwide --

스테파니: 안젤리 씨는 비메오에서 창작가, 재정 관리자, 기술자 등

you have creatives, you have finance people,

전 세계에서 1300명 직원을 이끌고 있습니다.

you have technologists.

So I'm going to start with a really easy question:

아주 쉬운 질문부터 시작해보겠습니다.

what was it like to manage this diverse workforce

이렇게 다양한 직원들을 관리하면서

through a global pandemic, a racial reckoning

펜데믹, 인종 편견 그리고 우려되는 사무실로의 복귀를 겪었는데

and a very fraught return to office?

기분은 어떠셨나요?

AS: Oh, it was a breeze, Stephanie.

안젤리: 누워서 떡 먹기였죠, 농담이고요, 정말 어려웠습니다.

No, it was really challenging.

You know, I think the only constant has been change.

말하자면, 변화야말로 유일하게 변하지 않은 것 같아요.

And as a leader,

그리고 리더에게는

you obviously -- you have a workforce that’s looking for certainty,

분명히 확신을 원하는 직원들이 있고,

and they're looking to control what's happening around them.

주위 상황을 통제하고 싶어 하는 그런 직원들이 있어요.

And I think what we all found, as leaders,

우리가 리더로서 알아낸 바로는

no matter what company you were ... responsible for,

이전에 어떤 회사를 운영했든 간에 확신을 줄 수 없고

was that you couldn't offer certainty,

and you couldn't always control the environment and the things around you.

주변에 일어나는 일과 환경을 항상 통제할 수는 없다는 겁니다.

And so, you know, for me, it was really about agility.

그래서 제 생각에는 민첩함이 정말 중요한 것 같아요.

팀으로서 우리는 어떻게 유연하게 근무할 수 있을까요?

How do we stay flexible as a team?

How do we communicate in real time and keep people informed

어떻게 실시간으로 소통하며 정보를 나누면서

as we try and move through things?

일을 진행할 수 있을까요?

And then, also just how do we lead with more humanity?

또, 그렇게 하면서 어떻게 하면 더 인간적인 리더가 될 수 있을까요?

You know, for Vimeo,

지난 몇 년간 비메오에서 제가 배운 것 중 하나는

one of the things I’ve really learned over the last few years is

우리는 서로 세상을 너무나도 다르게 경험한다는 거죠.

we each experience the world so differently.

We have employees who are remote.

저희는 원격 근로자들이 있습니다.

We have an incredible team in Ukraine ...

믿기 힘들 정도로 놀라운 팀이 우크라이나에 있는데

말 그대로 전쟁터 최전방에서 근무하는 직원들이죠.

employees who are on the front lines, who are literally at war.

On the other hand, you have people in different parts of the world

또 한편으로는, 세계 각지에서

who are experiencing mental-health challenges or burnout,

정신 건강 문제나 탈진을 겪고 있는 직원들도 있죠,

and so I think it was really just -- the hardest part

그리고 가장 어려웠던 부분은

모두에게 확신을 줄 수 없었다는 점과

was not being able to give everyone certainty,

not being able to just apply a one-size-fits-all rule for everyone.

획일적인 규칙을 모든 사람들에게 적용할 수는 없다는 점이었죠.

But I ultimately think it forced us, as a company, to build more trust,

그러나 결국 그런 점이 한 회사로서 더 큰 신뢰를 쌓도록 만들었다고 봐요.

because to be agile and flexible, and to lead with humanity,

왜냐하면 민첩하면서도 유연하게,

또 인간적으로 직원을 이끌려면 서로를 믿어야 하니까요.

you have to trust each other.

And so, I’m sort of optimistic that actually we’re emerging from this time

사실 저희는 더 유연하면서 기민하고, 더 신뢰하는 문화를 얻으면서

with a culture that is more flexible and nimble,

이 시기에서 벗어나고 있고

and also, hopefully, has more trust.

저는 이를 긍정적으로 보는 편입니다.

SM: Can you give an example of something that you put into place,

스테파니: 시행한 것들에 대한 예를 들어 주시겠어요?

perhaps during the pandemic,

이를테면 코로나 기간 동안

to enhance communications or build trust

의사소통을 향상하거나 신뢰를 쌓거나

or create a greater sense of community

공동체 의식을 더 높이거나

or even to communicate that there is no certainty,

아니면 확실한 건 없다는 걸 전달하기 위해서 말이죠.

that is a muscle that you think you'll continue to use in the organization

먼 미래까지 조직에서 지속적으로 사용할 힘 같은 것 말이에요.

far into the future?

AS: There's a couple of things that we did.

안젤리: 네, 저희가 한 게 몇 가지 있어요.

One -- and we are a video platform,

첫 번째로 저희는 영상 플랫폼이기에

so I obviously have to talk about video, but I mean this sincerely --

분명히 영상에 대해 이야기해야 했지만 이건 정말,

one of the hardest parts, when you're all sort of disparate,

정말 다양한 구성원이 있을 때 가장 힘들었던 부분은

is you lose context and you lose nuance

의사소통을 할 때 맥락과 미묘한 의미가 사라진다는 점입니다.

when you communicate.

And we did make a concerted effort to move away from email and chat,

저희는 일치단결하여 협동해서

이메일과 채팅 같은 문자 위주 소통을 최대한 지양하려고 했어요.

text-based communication,

as much as possible,

and actually try, particularly for our leadership team,

사실 특히 임원진들 간에 소통할 때는

when we were communicating,

to do it with your face, and your hands and your body

인상, 손짓, 몸짓과 감정을 담아서 소통하려고 노력했습니다.

and your emotions.

And we did that through live streaming a lot of communications,

그런 식으로 생방송을 많이 했고 영상도 많이 녹화했죠.

recording a lot of videos.

We sent asynchronous video messages.

저희는 녹화한 영상을 보냈습니다.

So I send ... I record my screen and just send a note out to people.

그래서 저는 화면을 녹화하고 사람들에게 녹화 영상을 그냥 보냅니다.

Every new hire does a video to welcome and introduce themselves.

모든 신입 사원들이 자신을 소개하고 환영하는 영상을 찍습니다.

A lot of our meetings

우리는 많은 회의들을 간단한 영상 발표로 대체했어요.

we’ve actually replaced with just quick video presentations.

And actually, what that really did

사실 저희가 했던 일은

was allow the humanity and the context to come through

인간과 맥락이 함께하도록 해 주었고

and I think that helped us a lot to, kind of, stay close.

저희들이 가까워지는 데 큰 도움을 줬던 것 같아요.

So that was one, I think, really important thing.

그게 정말 중요한 한 가지라고 생각하고 있어요.

Another important thing is, I think, just creating mechanisms

제 생각에 또 다른 중요한 점은, 일이 돌아가지 않으면

to make it easier to talk about when things aren't working,

그냥 더 쉽게 말할 수 있도록 만드는 거예요.

왜냐하면 민첩해지는 핵심은

because a critical part of being agile

is recognizing we have an area that isn’t working.

잘 풀리지 않는 부분이 있다는 걸 깨닫는 것이기 때문이죠.

And so one of the things that we do at Vimeo is we try --

그래서 비메오에서 우리가 한 일들 중 한 가지는,

I do this in all of my town halls, we do it in a lot of meetings --

저는 이걸 모든 직원 간담회와 수많은 회의에서 했어요,

is always talk about what's working, what are our top three things,

항상 뭐가 효과가 있는지, 핵심 사항 세 가지가 뭔지,

and what isn't working -- yet.

그리고 아직 효과가 없는 게 뭔지 얘기하는 것입니다.

And we've kind of created, I think,

효과가 없는 부분을 논의하는 것을 꺼리는 것에서

a framework that sort of takes the stigma away

벗어나는 틀을 저희가 만든 것 같아요.

from talking about what's not working.

And when you make that normalized and comfortable for people,

이 틀을 표준화하고 편리하게 만들면,

I feel like it's allowed us to be more open, as an organization,

한 조직으로서 무엇을 바꿔야 하고,

about what do we need to change, what do we need to pivot.

무엇을 전환해야 하는가에 대해 더 열려있는 느낌을 받았죠.

And both of those, being more video-first in our communication

이 두 가지, 즉, 의사소통에서 영상을 더 우선시하고

and being more transparent and normalizing what's not working,

문제가 있는 부분에 대해 더 솔직해지고 터놓고 얘기하는 것은

I think has been really helpful,

정말 도움이 됐던 것 같아요.

and certainly something we’re carrying forward.

그리고 이게 확실히 저희가 추구하는 겁니다.

스테파니: 영상을 우선시한다는 부분이 감명 깊네요.

SM: I love that advice about being video-first.

So many of our members of our workforce live in a video world.

수많은 노동자들이 영상 세계에서 삽니다.

They're used to video as a means of communication.

그들은 의사소통 수단으로 영상을 쓰는 데 익숙하죠.

Which brings me to my next question.

이어서 다음 질문을 하죠.

You've talked about how the organization has changed.

지금까지 조직이 어떻게 변화했는지 얘기하셨는데요,

How do you see the workforce changing?

직원들의 변화는 어떻게 보시나요?

What is different with the young millennials,

젊은 밀레니얼 세대와 이제 직업을 갖기 시작하는 Z세대는

and even, now, the first wave of Gen Z coming into the workplace?

어떤 차이가 있다고 보십니까?

AS: I think it's incredibly different.

안젤리: 둘의 차이는 무척 큰 것 같습니다.

And, you know, one of the things that we think about at Vimeo a lot is

비메오에서 저희가 많이 고민하는 것 중 하나는

a lot of the mechanisms and communication modes

오늘날에도 여전히 사용하는 업무 방식과 의사소통 방식들이

that we still use today,

they're really antiquated.

정말 구식이라는 겁니다.

They were designed for a totally different environment

이 방식들은 완전히 다른 환경과

and a totally different generation.

다른 시대에 맞춰 설계됐습니다.

But I see a lot of differences.

하지만 차이가 정말 많죠.

One of them, I think, is the line between your personal life and work life

그중 하나는 개인 생활과 직장 생활 간 경계가

분명히 허물어지고 있는 것 같다는 점입니다.

is definitely blending. ...

If you think about your personal life -- look at TikTok.

사생활을 생각한다면, 틱톡을 한번 보세요.

이 세대는 무척 독특한 방식으로

This generation is used to consuming content, learning, engaging,

콘텐츠를 소비하고, 배우고, 참여하는 데 익숙합니다.

in a very specific way.

And if they then have to come to work and to be trained on a job,

그런데 이들이 직장에 와서 직무 훈련을 받는데,

read a 300-page manual?

300쪽짜리 교재를 읽어야 한다면요?

Like, it's not going to happen, right?

제대로 되지 않을 거예요.

Or if you miss the meeting,

회의를 놓치고 세 시간짜리 줌 회의 녹화본을 시청해야 한다면

and you have to watch the Zoom recording of a three-hour meeting --

that’s just not going to happen.

당연히 잘 안될 겁니다.

And so I think that there is definitely sort of this --

그래서 확실히 약간은 이런 부분이 있는 것 같아요.

you know, we talk about the “consumerization of enterprise.”

우리는 ‘기업의 소비자화’를 말하는데

Those are just fancy words

이건 우리가 의사소통과 상호작용하는 방식을 멋지게 표현한 말이고

for saying the way ... we communicate and interact in our personal lives

우리 사생활은 직장으로 옮겨갈 겁니다.

is going to translate to work.

And so I definitely think that's an area of opportunity.

저는 확실히 거기에 기회가 있다고 생각합니다.

The other thing I see from sort of the generation,

그 세대에서 보이는 또 다른 점은,

the newest generation coming into the workforce,

새로 노동 현장에 들어 오는 그 세대는

is sort of, of course mission-driven,

물론 주로 업무 중심적인 편이지만,

but I think there's a desire to really understand

그 이면에 있는 ‘이유’를 이해하려는 욕구가 많이 있는 것 같아요.

the “why” behind things.

And one of our communication mantras

그리고 저희 의사소통 공식 중 하나는

is we never talk about the “what” without the “why.”

‘왜’를 빼고는 ‘무엇’을 절대 논하지 않는 겁니다.

And I think there’s a desire to -- the idea that, well, there’s a hierarchy,

제 생각에는 직위를 인정하는 것이나

or “My boss told me that this is what we’re going to do” or --

‘상사가 이렇게 지시했어’라는 생각은

점점 바뀌고 있는 것 같아요.

that, I think, is increasingly moving away,

and people, they don’t just want to do something

직위가 높은 사람이 그렇게 하라고 지시한다 해서

because someone with formal authority told them to do it.

그냥 시키는 대로 하고 싶어 하지 않는 것 같아요.

They want to do it because they understand why it matters,

이들은 그게 왜 중요한지, 업무와 어떤 연관이 있는지 알아야

why it ties to the mission.

그 일을 하고 싶어 합니다.

And I think that that forces leaders to really bring more of the “why”

그리고 이런 점이

리더들이 의사소통하고 동기를 부여할 때

into how we communicate and motivate people.

더 자주 ‘이유’를 설명하게 만듭니다.

So those are two of the things I see,

이게 제가 보는 두 가지이고,

and then, you know, the third I think is just flexibility.

세 번째는 그러니까, 그냥 유연성이라고 생각해요.

I think -- and this is true of all of us,

이건 우리 모두에게 해당되는데 젊은 세대가 특히 더 그런 것 같아요.

but particularly the younger generation -- I think they’re looking for flexibility

그들은 유연성을 찾고 선택을 할 수 있는 권리를 원해요.

and they want options and choices.

And it's not always easy and feasible to provide ultimate flexibility,

큰 유연성을 제공하는 게 항상 쉽게 가능한 건 아니지만,

but this is where I try and orient it more to agility.

저는 민첩함을 위해 유연성에 초점을 두고 있습니다.

How can we have approaches and principles

우리는 어떻게 접근법과 원칙을 가지고

and be committed to things,

뭔가에 전념할 수 있을까요?

but also know when to question, and when to actually pivot?

또한 언제 질문을 하고 언제 돌아설지 알 수 있을까요?

SM: Yeah.

스테파니: 그렇군요.

Anjali, can you share a few examples

안젤리 씨, 차세대 직원들이

of ways that you at Vimeo have tried to really be proactive

목적, 이익 또는 유연성 측면에서

when it comes to addressing or understanding

무엇을 원할 것인가에 대한 대응이나 이해를 할 때

what your next generation of employees are going to want,

안젤리 씨가 비메오에서 해온 사전 대비 방법 중

either in terms of purpose or in terms of benefits

몇 가지 사례를 말씀해 주시겠어요?

or in terms of flexibility?

Are there programs or processes you've put in place

근로자의 가치관 측면에서

that really speak to this big sea change

우리가 보고 있는 이런 뚜렷한 변화에 대응해서

실행한 프로그램이나 절차가 있나요?

we're seeing in terms of values from the workforce?

AS: Firstly, of course, it's all about listening, right?

안젤리: 먼저, 당연히, 듣는 게 중요하죠.

And I think, like many organizations,

다른 많은 조직들과 마찬가지로

the way we've tried to listen and understand our workforce

근로자들을 이해하고 귀 기울이는 데 저희가 시도한 방법은 매우 비슷합니다.

is very similar: it’s Q and As and engagement surveys,

질문과 답변, 그리고,

참여도 조사 같은 여러 가지 방법을 쓰고 있어요.

and things like that.

And some of the things that we've done,

저희가 사용한 방법들 중 몇 가지는

we have a people and culture NPS, net promoter score,

인간과 문화 NPS를 측정했습니다.

순고객추천지수는 고객에게 쓰는 것인데 내부 팀 측정에도 적용했습니다.

the same way we have for our users, for our internal teams.

But I would say one of the things that we've really tried to do

그런데 우리가 진짜로 하려고 한 것은

is appreciate that when we get inputs from our employees, 1,300 employees ...

직원들에게서 반응을 구할 때, 평균값만을 고려하면

you can’t look at the averages.

안 된다는 점을 이해하는 거죠.

You can’t look at it all in totality

전체로만 보고는 당연하게

and try and pull out an obvious "Oh, this is how everybody's feeling."

“오, 모두가 이렇게 느끼고 있구나.” 하면 안 됩니다.

Because what you actually -- when you really dig into it

반응을 정말로 파고들어 보고

진정으로 귀 기울이고 심층 면접을 하고 사람들과 말을 해보면,

and truly listen and do focus groups and talk to people --

what you’ll find is actually

사실 직원들 사이에

there's very different experiences and desires among your employees.

다양한 경험과 욕구가 있다는 것을 발견할 수 있습니다.

And so, I think for us, what we've really just tried to do

그래서 우리가 정말 하고자 했던 것은

is have a bunch of different listening mechanisms

여러 가지 다양한 청취 도구를 만들고

and then resist the urge to conveniently pull, like,

그러고 나서, 편하게 생각하고 싶은 이런 충동을 억누르는 거죠.

"Oh, this is what everyone's feeling, let's just do this thing as the action."

“아하, 모두가 이렇게 느끼는구나, 그냥 이걸 행동으로 옮기자.”

And it's hard, and we're still kind of figuring it out,

이건 어려운 작업이고, 여전히 이해해가는 중입니다만

but I will tell you, some of the things that we've heard from employees

직원들에게서 들은 몇 가지 의견들은

have changed our approach to hybrid work or travel

혼합 업무, 출장에 대한 저희들의 생각과

or even things like our approach to compensation

심지어 보상 정책이나 다양성, 형평성, 포용성에 대한 생각까지도

or our approach to DE and I.

바꿨다고 말씀드릴 수 있습니다.

So I think it's more just like I said,

제가 말씀드린 것처럼,

that agile listening, constantly really understanding what’s happening,

신속하게 듣고, 상황이 어떻게 돌아가는지 끊임없이 이해해야 하고,

but not treating everything as, like, an average or the same.

모든 걸 평균 수치로 취급하거나 같은 것으로 봐선 안 될 것 같아요.

And for us, it’s been particularly stark

이런 점은 저희에게 특히 두드러집니다.

because we have offices and teams in so many different countries

왜냐하면 저희는 수많은 국가에 팀과 사무실이 있고,

and the differences, they’re substantial.

그 차이는 상당하기 때문이죠.

They're really substantial,

이러한 차이는 다른 일들을 해결하는 방법에서 크게 나타납니다.

about the way we solve different things.

And we used to have a very, sort of, "One Vimeo" global approach

저희는 일관성과 공정성을 중시해서

in the name of consistency and fairness,

세계적으로 ‘한 비메오’라고 말했지만 더 현지화해야 한다는 걸 배웠죠.

and what we found is we have to be more localized.

We really do. We have to design mechanisms to support our teams

그래서 저희는 매우 다양한 방법으로 팀을 지원할 방식을 설계해야 했는데

in a very different way,

because their experiences and the world around them

이는 각자의 경험과 세상이 완전히 다르기 때문이었죠.

is quite different.

그래서 그게 분명 한 가지라고 생각해요.

So I think that's definitely been one,

and I will tell you, it has involved a lot of --

제가 말씀드릴 수 있는 건, 많은 노력들,

as an executive team and leadership team --

경영진과 리더십 팀으로서 많은 노력들이 있었는데

it's involved a lot of trying things,

it not working,

잘되지 않는 것도 있었고 그러면 그걸 바꾸기도 했죠.

and changing them.

And a great example is our Q and A.

훌륭한 예시는 질의응답입니다.

I feel like every leader I know

제가 알고 있는 모든 리더들이

has a perspective on whether they do open Q and A

질의응답을 공개해야 하는지, 또는 익명으로 해야 하는지,

or anonymous Q and A, or real-time Q and A.

실시간으로 해야 하는지에 대한 자신의 관점이 있는 것 같아요.

We've changed our approach there multiple times,

저희는 접근 방식을 여러 번 바꿨고 또 바꿀 거란 것을 알아요.

and I know we will again,

because we're still figuring out the right way to listen

왜냐하면 저희는 지금도 매우 다양한 부류의 직원들과

and have a dialogue with a very diverse workforce.

소통하기 위해 올바른 청취 방법을 찾고 있거든요.

SM: I want to stay on newcomers to the workplace for just another moment,

스테파니: 잠깐 신입 사원들에 대해 더 이야기하고 싶은데요.

because another thing I hear from CEOs of my generation and older

제 동년배와 윗 세대의 CEO들에게 제가 들은 다른 이야기는

is a concern about making sure

우리가 가장 젊은 직원들에게

that we are not just providing our youngest employees

그들이 필요한 유연성과 목적을

with the flexibility and the purpose that they need,

지원하는 것뿐 아니라

but also the training and the wisdom

종종 멘토 혹은 해당 업무에 능한

that comes, oftentimes, from being in close proximity to a mentor

선배에게서 배우는 훈련과 노하우 제공을

or to somebody who's done the job for many more years.

확실하게 하는 것에 대한 관심입니다.

What is your philosophy and take

지식 전달에 대한 안젤리 씨의 철학과 관점은 무엇인가요?

on making sure that knowledge transfer is happening?

AS: I think it's a major challenge

안젤리: 이 중요한 문제에 대해서는

that I don’t know that everyone will sort of have a solution for.

모두가 생각이 있는 것 같습니다.

I think about that all the time.

저는 이 문제를 항상 고민하고 있어요.

We have a very distributed workforce at Vimeo.

비메오는 매우 많은 곳에 직원들이 있습니다.

We have people in over eight countries.

여덟 개 이상 나라에 직원이 있죠.

My executive team is entirely distributed.

임원진은 완전히 분산돼 있어요.

So I've really realized the benefits

그래서 저는 정말로 분산된 인력과 인재를 끌어당길 수 있고

of being able to have a distributed workforce

좀 더 포괄적일 수 있는 능력의 이점을 깨달았어요.

and being able to attract talent and just be more inclusive.

On the flip side, there's definitely, I think,

반대로, 여기엔 분명, 제 생각에,

a lack of the same kinds of learning opportunities and mentorship,

동일한 배움의 기회와 지도 같은 게 부족한 것 같고,

particularly for the youngest folks that are entering the workforce.

특히 새로 취업하는 젊은 분들이 그렇다고 생각돼요.

So I think it's a challenge.

그래서 저는 이게 도전이라고 생각해요.

One of the approaches that we've been taking,

저희가 쓴 방법 중 하나는,

and what's sort of nice, is we're modeling it at the top.

이건 꽤 좋은 것인데, 고위직에서 모형을 만들었다는 것입니다.

So if my entire executive team is distributed,

만약 전체 임원진이 분산되어 있다면,

that means I have to learn how to provide real-time feedback,

그 말은 막 입사한 새 임원진을 위한 피드백, 지도와 발전 사항을

mentorship and development for a whole set of new executives

어떻게 실시간으로 전달할지 베워야 한다는 뜻이죠.

who have just joined.

We have sort of changed up the executive team

지난 12개월 동안 저희는 거의 전체 임원진을 교체했어요.

almost entirely in the last twelve months.

So I’ve had to deal with the same challenges.

그러니까, 저도 똑같은 도전을 해야만 했죠.

And we’ve had to literally -- we call it our operating system --

저희는 이걸 사업 운영 체제라고 부르는데,

we’ve had to design an operating system, as an executive team,

저희는 이 환경에서 어떻게 함께 일해 나갈지

for how we’re going to work together in that environment.

임원진으로서 사업 운영 체제를 설계해야 했었죠.

How do we share real-time feedback?

어떻게 실시간으로 피드백을 할까요?

How do we create the right communication loops?

어떻게 하면 올바른 의사소통 고리를 만들 수 있을까요?

And so I think, from my perspective,

제 관점에서 보면,

it’s more we have to be able to do it ourselves and model it

의사소통을 직접 할 수 있어야 하고 모형화할 수 있어야 하고

and then, I think it's a more proven mechanism

젊은 층에게 더 검증된 방식이어야 해요.

for young people.

I will say, like many companies ...

많은 기업들과 마찬가지로

I do believe that in-person collaboration is really important for learning.

저는 대면 협력이 배움에 정말 중요하다고 생각해요.

We do have -- we bring people into an office.

저희는 직원들을 사무실로 데려오고 있어요.

If you're remote, we ask folks to come in

원격 근무를 하고 있다면 팀이 있는 사무실로 불러서

and spend time in a room with their team,

do social activities, all of those things.

서로 사귀고 사회 생활을 하라고 하죠.

I don't think they will go away,

그런 것이 없어질 거라고 생각하지 않고 없애야 한다고 생각하지도 않아요.

nor do I think they should.

But, you know, candidly,

솔직히, 이건 저희가 정말로 완전하게 이해한 분야는 아니지만

it’s an area that I don’t think we’ve really figured out perfectly

and I think it's really critical that as leaders, we do that,

이 점은 정말 중요한 것 같은데 리더로서 우리가 그렇게 하면

so that this next generation is able to get

다음 세대는 우리 세대와 동일한 성장 기회를 얻을 수 있을 거예요.

the same growth opportunities that we all had.

SM: Well, and it's interesting --

스테파니: 네, 흥미롭네요.

the tools that you mentioned at the very beginning

안젤리 씨가 대화 초반에 언급하셨던

of our conversation, around video,

동영상 관련 도구들이 매우 유용하겠네요.

can be really helpful there.

I've heard of a number of organizations

제가 듣기로는 많은 조직에서

that have really encouraged their young people to present,

밖으로 나가 필요한 정보를 찾는 방법으로

as a way of having to go out and find the information they need.

젊은이들에게 발표를 적극 권장했다고 합니다.

And then, because we have video tools available to us now,

이제 우리가 사용할 수 있는 동영상 도구가 있기 때문에,

you know, they have an opportunity to share their ideas

큰 집단에서 아이디어를 공유할 기회가 생겼습니다.

with a large group of people,

but first, kind of going through the fact-finding and the research,

하지만 먼저, 사실 확인과 조사를 한 다음에

and then sharing their ideas.

아이디어를 공유해야겠죠.

In an earlier comment, you talked a little bit about mental illness

앞서 사람들이 직장에서 겪을 수 있는

and the different things that people are bringing to work,

정신 질환에 대해 조금 얘기하셨습니다.

whether it is, you know, exhaustion, burnout.

피로, 탈진 같은 것 말이죠.

During the Black Lives Matter protests,

‘흑인 생명도 소중하다’ 시위 동안,

we had a lot of people coming to the office

많은 사람들이 상처를 받은 채로 사무실로 나오고

feeling trauma,

and feeling really personal issues bubble to the surface.

지극히 개인적인 문제가 표면으로 두드러지는 걸 봤습니다.

I'm wondering if you can share a little bit about how you deal

증가하는 개인적인 문제를 어떻게 대처할지

조금만 알려주실 수 있을까요?

with this increasing personal --

you know, when people bring their whole selves to the office,

우리가 권장하는 대로 직원들이 그들 자신 전부를 들고 출근을 하면

which we encourage,

sometimes, they bring things, parts of themselves that are challenging.

가끔, 힘든 부분들도 같이 들고 나오기도 하죠.

AS: Yeah ... I’ve always thought the responsibility of a leader

안젤리:그렇죠.

리더가 할 일은 사람들에게 최선을 다할 수 있도록 힘을 주고

is to empower people to do their best work

and the responsibility of a company is to empower our people

회사가 할 일은 직원들에게 최선을 다할 수 있도록

to do their best work.

힘을 주는 거라고 항상 생각했어요.

And so, of course, we have a real role to play

당연히 탈진 혹은 정신 건강 문제를

in supporting things like mental-health issues or burnout.

지원하는 데 할 역할이 있습니다.

And, you know, the way I think, like many companies,

제 생각에 다른 많은 회사들처럼

the way we initially probably sought to do that

우리가 그런 문제에 대해 처음 찾은 방법은

was more, you know, you're seeing a problem and you're reacting

문제를 발견하면 정신 건강 지원을 한다거나,

by trying to provide mental-health resources

지원과 휴가를 제공하는 것이었습니다.

or support or time off.

And, I think -- and empathy,

그리고 공감, 그냥 공감하는 거요.

just empathy.

I think that's really important.

이 점이 정말 중요하다고 생각해요.

And I always say, to so many of our managers ...

수많은 관리자들에게 저는 항상 말합니다.

just care.

관심을 가지라고요.

If we just care, a lot of things get easier.

우리가 관심을 가진다면, 대부분 문제들이 수월해집니다.

You don’t have to design a hundred mechanisms

관심을 기울일 적절한 사람만 있다면 백 가지 절차가 필요 없죠.

if you just have the right people in place who care.

At the same time, I will say

동시에, 이렇게 말씀드리고 싶네요.

what we’re realizing now, in sort of this next phase,

저희들이 이 다음 단계에서 지금 깨닫고 있는 건,

is that that’s a reactive approach

그게 소극적인 접근법이라는 거고

and actually the root cause -- that we can control at Vimeo --

비메오에서 제어할 수 있는,

the root cause of a lot of stress and burnout

많은 스트레스와 탈진의 근본적인 원인은

때때로 사람들이 충분히 집중하지 못하거나,

is sometimes people either don’t have enough ... focus,

we’re asking people to do too many things

너무 많은 업무를 지시받았거나,

or they don't feel like they're supported in doing those things.

업무를 하는 데 아무런 지원도 못 받는다고 느끼는 것입니다.

And that, I think, is actually where we should be spending more time --

그리고 사실 우리가 시간을 더 쏟아야 하는 곳은

is how do we actually set the right prioritization and focus.

어떻게 올바른 우선순위를 결정하고 어디에 초점을 둘지인 것 같아요.

There's some issue there, right?

거기에 뭔가 문제가 있죠, 거기에 근본적인 원인이 있어요.

There's a root cause there

that's a "Oh, I feel like I'm stressed because there's too much going on.

바로 “아, 업무가 너무 많아서 스트레스 받아.

I don't feel equipped to solve it."

난 이 문제를 해결할 능력이 안 돼.” 같은 거죠.

Then, we should get into the "What is the detail there,

그럼, 이 말을 떠올려야 합니다. “문제의 세부 사항이 뭐지?

and do we need to do things differently?"

다르게 해 봐야 하나?”

And, you know, one of our themes at Vimeo this year

그리고 말이죠, 올해 비메오 주제 중 하나는

was "Do less, better."

‘더 적게, 더 잘하자’였어요.

SM: As the economy starts to, maybe, move sideways,

스테파니: 경제 성장이 정체되기 시작하면서

do you think that there are going to be stakeholders who say, you know,

혹시 이렇게 말하는 이해관계자가 생길 거라고 생각하시나요?

"Out with all of this touchy-feely,

“다정다감하고 가족 같은 직장은 전부 집어치워요.

the workplace-as-a-family stuff.

Where are my results?"

제 보상은 어디 있죠?”

AS: Absolutely. I think the pendulum has already swung pretty clearly.

안젤리: 물론이죠, 벌써 확실히 기미가 보이는 것 같아요.

I mean, I work in SAS, software as a service,

제 말은, 저는 서비스형 소프트웨어인 SAS에서 일하고 있는데,

so we already went from "growth at all cost"

저희는 벌써 ‘무조건적인 성장’에서

to "profitability," you know, pendulum swing.

’수익성′ 쪽으로 전환을 시작했어요.

My perspective on this -- and it hasn't changed --

여기에 대한 제 시각은 변하지 않았는데

I think the best leaders and cultures

최고의 리더와 문화는

deliver results and treat people well.

성과를 달성하면서 사람도 잘 대우한다고 생각해요.

And I actually think, if you treat people well,

사람들을 정말로 친절하게 공감하면서 잘 대우해 주면,

with kindness and empathy,

you will get better results.

더 나은 성과를 달성할 거라 봐요.

And so, you know, for me,

그래서, 제 생각에는,

I think what I observed over the last few years is --

제가 지난 몇 년 동안 관찰한 바로는

that part, I think, hasn't changed and shouldn't change.

그 부분은 변함이 없었고 변해서도 안 된다고 봅니다.

There were, I think, a lot of times

회사는 형식적으로나 압박을 받아서

when companies, we did things because maybe it was lip service

뭔가를 하는 경우가 무척 많은 것 같습니다.

or we felt pressured.

And that's not going to be sustainable.

그런 식으로는 지속될 수가 없죠.

But that’s not what -- ultimately, that’s not what people need, in any case.

궁극적으로 그건 어떤 경우에도 사람들이 원하는 게 아니죠.

So, you know, I sort of see it as --

그래서, 제가 보는 바로는,

the way you channel how you are caring towards your employees

직원들에게 배려와 공감하는 마음을 어떻게 표현할지가,

and how you are empathetic,

always should be in service of helping people do their best work,

직원들이 항상 최선을 다하게 도와서

which will deliver results, which will be good for the bottom line.

성과를 도출해 내고 결국 좋은 결과를 얻게 될 것입니다.

And you have to believe that. You have to be committed to that

이걸 믿어야 하고 여기에 전념해야 합니다.

and if you use that consistently in your decision-making,

의사결정에 이걸 지속적으로 사용하고,

it should not be a trade-off.

어떠한 타협도 있어서는 안 됩니다.

These are not mutually exclusive things.

이들은 상호 배타적인 게 아니에요.

SM: Anjali, how have you been taking care of yourself

스테파니: 안젤리 씨는 이 혼란스러운 변화와 성장의 기간 동안

during this period of tremendous turmoil and change,

스스로를 어떻게 돌보셨나요?

but also growth?

You mentioned you just had a baby.

임신도 하셨었다고 말씀하셨는데요.

There's a lot on your shoulders.

어깨에 짐이 무거우셨을 텐데.

How, as a leader, do you practice some self-care

리더로서 자기 관리를 어떻게 하나요?

or how do you make sure that you're getting the balance you need

또 가장 효과적인 리더가 되기 위해 필요한 균형을

to be the most effective leader you can be?

어떻게 확실하게 유지할 수 있나요?

AS: I think --

안젤리: 저는 그러니까,

recently, the phrase I use a lot to myself

요즘, 제가 저에게 많이 하는 말은

is “two things can be true, both can be true.”

“사실이 둘일 수 있다, 둘 다 사실일 수 있다.”입니다.

I say this a lot. And for me, I think of it as, like,

이 말을 많이 하는데, 저는 이렇게 생각해요.

"This job is hard, and it's gotten harder."

‘이 일은 어렵고, 더 어려워지고 있다.’

We went public at the height of the pandemic

저희는 코로나가 정점일 때 주식 상장을 했고,

and last year, market volatility has been tremendous.

작년에는 시장 변동성이 매우 심했죠.

You know, we're obviously going through a ton with post-pandemic,

저희는 팬데믹 후로 힘든 일을 분명히 많이 겪고 있어요.

we have a team in Ukraine going through a war --

우크라이나에서 전쟁을 겪는 팀도 있고 많은 일들이 일어나고 있죠.

all these things that have happened.

And so, it's a hard job,

그래서 어려운 일이고,

and it's an incredibly privileged job.

믿을 수 없을 만큼 명예로운 일이고 선물이죠.

It's a gift, right?

And so, I think for me,

그래서 이 두 가지를 인정하는 게 좀 많이 도움이 된 것 같아요.

it’s sort of acknowledging both of those things has helped me a lot.

The way I’ve tried to kind of lead, has been -- it’s always been this way,

제가 이끌려는 방식은 항상 이런 것이죠.

which is, for me, it's I have to have passion.

즉, 열정이 있어야 한다는 거죠.

I have to have passion.

열정이 있어야 돼요.

I have to believe so deeply that what Vimeo is doing is important

비메오가 세상에서 중요하고 의미있는 일을 하고 있다고

and matters for the world.

저는 마음속 깊이 믿습니다.

And if I have passion, I have energy

열정이 있고, 힘이 있다면, 어떤 어려움도 이겨낼 수 있습니다.

and then I will -- I can kind of move through anything.

I have to find joy in my team.

제 팀에서 재미를 찾아야 해요.

I feel like, especially in hard times,

특히 힘든 시기에 경력을 되돌아 보면

I look back at my career

and actually, some of my most fulfilling times in work

사실 직장에서 가장 만족스러웠던 순간은

were when -- in the hardest business situations.

사업이 가장 힘들던 때였습니다.

But it’s because it brought a group of people together

하지만 이건 사람들 한 무리를 한 팀으로 모았기 때문이고,

all on one team,

and so I think that's been, you know, a really big part of it.

이게, 그러니까, 굉장히 큰 몫을 차지한다고 생각해요.

And then, yeah, like, you have to be a little selfish sometimes,

그러고 나서 이따금 좀 이기적이고 자신도 돌봐야 하죠.

and take care of yourself.

And I am really fortunate.

게다가 저는 진짜 행운인 게 주위에 훌륭한 지원자들이 있었고

I think I have a great support network around me

and I do ...

제가,

My husband and I have a deal,

저는 남편이랑 약속을 해서 일요일에 몇 시간 자리를 비우죠.

where on Sundays, I disappear for a couple of hours.

I just disappear

그냥 사라져요.

and I walk around the city and I listen to my music

도시를 돌아다닌다든가, 음악을 듣는다든가,

and do whatever I need to do,

뭐든 하고 싶은 걸 하러 가는데 이런 활동들은 아주 중요해요.

and that's really important.

SM: So you talked about how hybrid work

스테파니: 혼합 근무가 지금 현재 묘사되는 것보다

is going to look very different in the future

미래에 얼마나 많이 달라 보일지 말씀하셨습니다.

than how we describe it today.

It's basically in office a couple of days, work from home a couple of other days.

기본적으로는 사무실에서 며칠, 집에서 또 며칠을 일합니다.

앞으로 진화해 나갈 방향을 어떻게 보시는지 좀 더 말씀해 주시죠.

Tell us a little bit more

about what you could potentially see that evolving into.

AS: I think the idea of an office as a time and place

안젤리: 제 생각에는 시간과 장소로서의 사무실이라는 개념은

completely goes away.

완전히 사라진다고 봐요.

And I think it’s really going to be

앞으로 사람들은 정말 세계 어디서든지 일하기를 원할 거예요.

people are going to want to work from anywhere, anywhere in the world.

심지어 여러분이 있는 장소라는 개념도 변화할 겁니다.

Even the concept of where you’re located is going to change.

And then the idea of like “I’m going to work on this time zone”

그러면 ‘난 이 시간대에서 일해야지’라든가

or “I’m going to attend this meeting that’s scheduled on this date” --

‘이 날짜에 열리는 회의에 참석할 거야’같은 생각은

앞으로 사라질 거라 봅니다.

I think that’s going to go away.

And I think what you're going to find

앞으로 더욱더 많은 작업, 특히 지식 노동자들의 일이

is more and more work, particularly from knowledge workers,

is going to be done anywhere, anytime.

언제 어디서든지 이루어지는 걸 볼 거라고 생각해요.

Communication and collaboration will happen asynchronously

의사소통과 협업은 동시에 일어나지 않을 겁니다.

and we will be using tools and technology --

우리는 도구와 기술을 사용할 거고,

whether it's video, whether it's AI --

그게 비디오가 됐든, AI가 됐든 간에

to basically enable that at scale

기본적으로 전 세계 어디서든, 다수 간에 대규모로 이루어질 겁니다.

among many people, anywhere in the world.

And then I think leadership, leaders are going to look different.

그런 다음 리더십과 리더가 달라질 거라고 생각해요.

Because I think it's going to require --

다국적 기업 CEO가 되기 위해 필요한 역량 때문이죠.

if you think about the skill set to be a global CEO 30 years ago

30년 전과 현재 그에 필요한 역량을 곰곰이 비교해 본다면,

versus what that will require now --

I think in the future ... the skill set is going to be like,

미래에 필요한 역량은 이런 것일 겁니다.

"How do you communicate with diverse, global audiences

“어떻게 전 세계 여러 시간대에 있는 다양한 청중들, 직원들과

and employees across time zones

효과적인 방법으로 의사소통을 하고,

in a way that is effective,

that provides context and alignment at scale?

대규모로 맥락을 알려 주고 방향을 제시할까?

How do you organize programs,

보상이든, 훈련이든, 어떻게 프로그램을 구성할까?”

whether it’s compensation, whether it’s, you know, training?”

All of that is going to look very different.

이 모든 것이 매우 다르게 보일 겁니다.

하지만 여러분이 궁극적으로 알게 될 것은

But I think the ultimate thing you’ll see is just ...

there were these constraints that we’ve lived with,

어쩔 수 없이 시간이나 장소에 제한이 있었고

whether it was time or place or budget, in some cases.

어떤 경우에는 예산에 제한이 있었다는 거죠.

And I think those constraints are going to go away.

이런 제한들은 앞으로 없어질 거예요.

And the promise is that if we are flexible and smart

유연하고 영리하게 행동하고 기술을 적절히 사용한다면,

and we use technology in the right way,

that we'll actually come away

실제로 훨씬 더 발전되고 효율적인 인력을 확보할 수 있을 것입니다.

a much more evolved and efficient workforce.

SM: Well, I think you just showed us some of the passion

스테파니: 전 세계에 있는 1,300명 조직을 지휘하기 위해서

that you've talked about as being the thing that gives you energy

말씀하신 에너지를 주는 중요한 존재로서

to lead that organization of 1,300 people worldwide.

열정을 보여주신 것 같습니다.

Anjali, thank you so much for being here today.

안젤리 씨, 오늘 나와주셔서 대단히 감사합니다.

AS: Thank you. This was great.

안젤리: 감사합니다, 좋은 시간이었어요.