6 Tips on Being a Successful Entrepreneur | John Mullins | TED

المترجم: gaith Takrity المدقّق: Mohamed Salem

In 1995,

في عام 1995،

a graphic design teacher named Lynda Weinman,

قررت معلمة تصميم جرافيك تدعى ليندا وينمان،

and also an aspiring entrepreneur,

وهي أيضًا رائدة أعمال طموحة،

decided to get the website Lynda.com.

الحصول على موقع Lynda.com.

She did so because she needed a sandbox to play in,

لقد فعلت ذلك لأنها كانت بحاجة إلى صندوق رمل لتلعب فيه،

with the new graphic-design tools,

مع أدوات التصميم الجرافيكي الجديدة،

the digital tools that were being developed at that time:

والأدوات الرقمية التي تم تطويرها في ذلك الوقت:

Photoshop, Illustrator and many more.

فوتوشوب وإليستراتور وغيرها الكثير.

And she needed a place to put her students' work

وكانت بحاجة إلى مكان لوضع أعمال طلابها

so all could see it.

حتى يتمكن الجميع من رؤيتها.

Well, she put that website together,

حسنًا، قامت بتجميع هذا الموقع،

and the business began to grow.

وبدأت الأعمال التجارية في النمو.

And in 2002, she discovered it could be much, much more,

وفي عام 2002، اكتشفت أنه يمكن أن يكون أكثر من ذلك بكثير،

so she moved all of her teaching online.

لذلك نقلت كل تعليمها عبر الإنترنت.

Later, the business was sold to LinkedIn,

في وقت لاحق، تم بيع الشركة إلى LinkedIn،

who renamed it LinkedIn Learning,

التي أعادت تسميتها LinkedIn Learning، وتم

sold for 1.5 billion US dollars.

بيعها مقابل 1.5 مليار دولار أمريكي.

Lynda is the poster child

ليندا هي الطفلة البارزة

for what I call the counterconventional mindsets of entrepreneurs.

لما أسميه العقليات غير التقليدية لرواد الأعمال.

So I want to tell you about these mindsets today,

لذلك أريد أن أخبركم عن هذه العقليات اليوم،

and here we go.

وها نحن نبدأ.

So, number one,

لذا، أولاً،

why do I call them counterconventional?

لماذا أسميها مضادة للتقليدية؟

First, these six mindsets run counter

أولاً، تتعارض هذه العقليات الست

to the best practices, as we call them, that are done in big companies today.

مع أفضل الممارسات، كما نسميها، التي تتم في الشركات الكبرى اليوم.

They fly in the face of much of what we teach at London Business School

إنهم يعارضون الكثير مما نعلمه في كلية لندن للأعمال

and other business schools

وكليات إدارة الأعمال الأخرى

about strategy, about marketing, about risk and about much more.

حول الإستراتيجية والتسويق والمخاطر وأكثر من ذلك بكثير.

Now, you might say,

الآن، قد تقول،

“John, what do you mean by ‘mindset?’”

«جون، ماذا تقصد بـ» العقلية «؟»

A mindset, of course, is up here, right?

العقلية، بالطبع، موجودة هنا، أليس كذلك؟

It's those things, attitudes, habits, thoughts, mental inclination

إنها تلك الأشياء والمواقف والعادات والأفكار والميل العقلي

which, when something comes our way,

التي، عندما يأتي شيء ما في طريقنا،

predetermines the response we make to that something that comes our way,

تحدد مسبقًا الاستجابة التي نقوم بها لذلك الشيء الذي يأتي في طريقنا،

and those somethings, as we entrepreneurs call them,

وهذه الأشياء، كما نسميها نحن رواد الأعمال،

are opportunities.

هي فرص.

So I want to tell you about these six mindsets,

لذا أريد أن أخبركم عن هذه العقليات الست،

and the first one, I call "Yes, we can."

الأولى، أسميها «نعم، نستطيع».

Now, B-school strategy 101 says the following:

الآن، تقول استراتيجية B-school 101 ما يلي:

what we're supposed to do, in a company, is stick to our knitting.

ما يفترض بنا القيام به، في الشركة، هو التمسك بالحياكة لدينا.

We've got to figure out what we're really good at --

علينا معرفة ما نحن جيدون فيه حقًا -

we call them core competencies --

نسميها الكفاءات الأساسية -

and we've got to build on them, invest in them, nurture them,

وعلينا البناء عليها والاستثمار فيها ورعايتها

make them more robust.

وجعلها أكثر قوة.

And if somebody comes along and says,

وإذا جاء شخص ما

“Can you do something different, that’s outside of that?”

وقال، «هل يمكنك فعل شيء مختلف، هذا خارج عن ذلك؟»

what are we supposed to say?

ماذا يفترض بنا أن نقول؟

"No, I'm sorry, we don't do that around here."

«لا، أنا آسف، نحن لا نفعل ذلك هنا.»

Well ...

حسنًا...

A Brazilian entrepreneur named Arnold Correia

قام رجل أعمال برازيلي يدعى أرنولد كوريا

built a wonderful business that, today, is called Atmo Digital,

ببناء مشروع تجاري رائع يسمى اليوم Atmo Digital،

by disregarding those rules.

من خلال تجاهل تلك القواعد.

He'd already reinvented his business twice,

لقد أعاد بالفعل اختراع شركته مرتين،

to become a major provider

ليصبح مزودًا

of event management and production services,

رئيسيًا لإدارة الأحداث وخدمات الإنتاج،

when one of his customers said to him,

عندما قال له أحد عملائه

"You know, I have 260 stores scattered all around Brazil,"

«كما تعلم، لدي 260 متجرًا منتشرًا في جميع أنحاء البرازيل»

and Brazil is a big country,

والبرازيل بلد كبير،

"and I'd like to be able to broadcast training and motivational events

«وأود أن أكون قادرًا على بث الأحداث التدريبية والتحفيزية

to the stores in real time.

إلى المتاجر في الوقت الفعلي.

So, Arnold, could we put televisions in the training room of all my stores,

لذا، أرنولد، هل يمكننا وضع أجهزة تلفزيون في غرفة التدريب في جميع متاجري،

and could we build a satellite uplink

وهل يمكننا بناء وصلة فضائية

so we can send all this wonderful stuff to the stores?"

حتى نتمكن من إرسال كل هذه الأشياء الرائعة إلى المتاجر؟»

So what did he say?

إذن ماذا قال؟

He said, “Yes, we could do that,”

قال: «نعم، يمكننا فعل ذلك»، على

even though he knew nothing about satellite technology,

الرغم من أنه لا يعرف شيئًا عن تكنولوجيا الأقمار الصناعية،

had never operated outside São Paulo,

ولم يعمل أبدًا خارج ساو باولو،

but he got it done.

لكنه أنجز ذلك.

Then, several years later,

ثم، بعد عدة سنوات، قال

some of the other customers, one of them in particular, Walmart, said,

بعض العملاء الآخرين، أحدهم على وجه الخصوص، وول مارت،

“You know, it’s nice that we have all of these television screens

«كما تعلمون، من الجيد أن لدينا كل شاشات التلفزيون هذه

in the back room of the store,

في الغرفة الخلفية للمتجر،

but wouldn't it be cool if we had them on the sales floor?

ولكن ألن يكون رائعًا لو وضعناها في طابق المبيعات؟

Because then, we could run advertising,

لأنه بعد ذلك، يمكننا تشغيل الإعلانات،

so when the customer walks down the aisle for detergent,

لذلك عندما يسير العميل في الممر بحثًا عن المنظفات،

perhaps there's an ad for Procter and Gamble's detergent

ربما يكون هناك إعلان لمنظف شركة بروكتر وغامبل

in that aisle?"

في هذا الممر؟»

And what did Arnold say to that request?

وماذا قال أرنولد لهذا الطلب؟

"Yes, we can do that."

«نعم، يمكننا القيام بذلك.»

Over a period of years,

على مدى سنوات،

Arnold reinvented his business, fundamentally,

أعاد أرنولد ابتكار أعماله، بشكل أساسي،

four different times,

أربع مرات مختلفة،

by saying, when a customer wanted something new

بقوله، عندما يريد العميل شيئًا جديدًا

that lay outside of his core competencies,

يقع خارج كفاءاته الأساسية،

"Yes, we can."

«نعم، يمكننا ذلك».

The second one I want to tell you about,

النقطة الثانية التي أريد أن أخبركم عنها،

I call "problem-first, not product-first logic."

أسميها «منطق المشكلة أولاً، وليس منطق المنتج أولاً».

So in big companies today, it's all about the products.

لذلك في الشركات الكبرى اليوم، الأمر كله يتعلق بالمنتجات.

So while I'm in the US,

لذلك أثناء وجودي في الولايات المتحدة،

my family and I have used Tide, for many years,

استخدمت أنا وعائلتي Tide، لسنوات عديدة،

to wash our clothes.

لغسل ملابسنا.

And we get a chuckle, every now and then,

ونضحك بين الحين والآخر،

because we can tell a new brand manager has come along,

لأننا نستطيع أن نقول أن مدير العلامة التجارية الجديد قد جاء،

because what happens, they change the product, right?

لأن ما يحدث، يغيرون المنتج، أليس كذلك؟

They take the blue speckles out of it

يأخذون البقع الزرقاء منه

and turn them green.

ويحولونها إلى اللون الأخضر.

And they call it "new, improved."

ويسمونها «جديدة ومحسنة».

Is this innovation, guys?

هل هذا ابتكار يا شباب؟

I'm not so sure.

لست متأكدة من ذلك.

Coca-Cola, what is there?

كوكا كولا، ما هو هناك؟

There was Classic Coke, and then, there was New Coke.

كان هناك كلاسيك كوك، وبعد ذلك، كان هناك نيو كوك.

That didn't work out too well.

لم ينجح ذلك بشكل جيد.

Then, there was Diet Coke, Coke Zero and Vanilla Coke and Cherry Coke,

ثم، كان هناك دايت كوك، كوك زيرو وفانيلا كوك وشيري كوك،

lots of Cokes.

والكثير من الكوكا.

I don't think this is what innovation is all about.

لا أعتقد أن هذا هو كل ما يدور حوله الابتكار.

But for entrepreneurs,

ولكن بالنسبة لرجال الأعمال،

we don't focus on products, we focus on problems.

نحن لا نركز على المنتجات، نحن نركز على المشاكل.

A guy named Jonathan Thorne

قام رجل يدعى جوناثان ثورن

developed a technology that did something very useful.

بتطوير تقنية قامت بشيء مفيد للغاية.

This instrument you see in front of you is called a surgical forceps.

هذه الأداة التي تراها أمامك تسمى الملقط الجراحي.

It's the tool that almost every surgeon,

إنها الأداة التي

in any kind of medical discipline,

يستخدمها كل جراح تقريبًا، من كل التخصصات الطبية

uses to do his or her work.

للقيام بعمله.

But there's a problem with these surgical forceps --

ولكن هناك مشكلة في هذه الملقط الجراحي --

they stick to human tissue.

تلتصق بالأنسجة البشرية.

So imagine you're having a facelift,

لذا تخيل أنك تخضع لعملية تجميل،

and the plastic surgeon is doing the final touches,

وجراح التجميل يقوم بعمل اللمسات الأخيرة،

but the tissue sticks to the forceps.

لكن الأنسجة تلتصق بالملقط.

Maybe it's not going to look quite as good as it was supposed to look.

ربما لن تبدو جيدة تمامًا كما كان من المفترض أن تبدو.

And maybe the plastic surgeon is going to get a little frustrated,

وربما سيصاب جراح التجميل بالإحباط قليلاً،

and it's going to take longer to do the work.

وسيستغرق الأمر وقتًا أطول للقيام بهذا العمل.

And John said,

وقال جون،

"You know, that's a problem I think I can solve,"

«كما تعلمون، هذه مشكلة أعتقد أنني أستطيع حلها»،

with a new silver-nickel alloy that he had developed.

مع سبائك الفضة والنيكل الجديدة التي طورها.

It turned out the business didn't grow very fast,

اتضح أن الأعمال التجارية لم تنمو بسرعة كبيرة،

focusing on plastic surgeons.

مع التركيز على جراحي التجميل.

So he said, "I wonder if there's another surgical specialty

لذلك قال: «أتساءل عما إذا كان هناك تخصص

that has an even bigger problem that I could solve,"

جراحي آخر لديه مشكلة أكبر يمكنني حلها»

and he discovered one, and that's neurosurgeons.

واكتشف واحدة، وهي جراحي الأعصاب.

And neurosurgeons work in two places on our bodies,

ويعمل جراحو الأعصاب في مكانين على أجسامنا،

in our spines and in our brain.

في العمود الفقري وفي الدماغ.

So I hope you never have brain surgery,

لذلك آمل ألا تخضع لجراحة الدماغ أبدًا،

and I hope I never have it,

وآمل ألا أجريها أبدًا،

but if they have to take a little tumor out,

ولكن إذا اضطروا إلى استئصال ورم صغير،

I hope the forceps don't stick to some other tissues,

آمل ألا يلتصق الملقط ببعض الأنسجة الأخرى،

because I kind of want to keep all the brain cells I can, right?

لأنني أريد الاحتفاظ بجميع خلايا الدماغ، أليس كذلك؟

John Thorne built a fantastic business,

قام جون ثورن ببناء مشروع تجاري رائع،

sold it some years later to Stryker.

وباعه بعد بضع سنوات إلى سترايكر.

Stryker is very happy,

سترايكر سعيد للغاية،

John and his investors are very happy too.

وجون ومستثمريه سعداء جدًا أيضًا.

Why? Because John focused on solving problems,

لماذا؟ لأن جون ركز على حل المشكلات

not on thinking about products.

وليس على التفكير في المنتجات.

The next one, I call it “think narrow, not broad.”

النقطة التالية، أسميها «فكر بشكل ضيق وليس واسع».

Like John Thorne,

مثل جون ثورن،

an entrepreneur I’m going to tell you about

رجل أعمال سأخبركم عنه

focused on a problem

بالتركيز على مشكلة

but thought very narrowly about the target market.

ولكن فكر بشكل ضيق للغاية في السوق المستهدف.

But the big-company wisdom doesn’t want narrow target markets,

لكن حكمة الشركات الكبيرة لا تريد أسواقًا مستهدفة ضيقة،

it wants big target markets, right?

بل تريد أسواقًا مستهدفة كبيرة، أليس كذلك؟

Because you've got to move the needle.

لأنه يجب عليك تحريك الإبرة.

Why would a big company mess around with something small?

لماذا تعبث شركة كبيرة بشيء صغير؟

Like John Thorne,

مثل جون ثورن

Philip Knight and Bill Bowerman, when they founded Nike,

وفيليب نايت وبيل باورمان، عندما أسسوا

a company we all know very well today,

شركة Nike، وهي شركة نعرفها جميعًا جيدًا اليوم،

had identified a problem,

حددوا مشكلة،

but it was a problem that a very narrow target market had.

لكنها كانت مشكلة واجهها سوق مستهدف ضيق جدًا.

Phil Knight was a runner, a distance runner,

كان فيل نايت عداءًا، وعداءًا لمسافات طويلة،

and he could run almost, not quite, a four-minute mile,

وكان بإمكانه الركض لمسافة أربع دقائق تقريبًا،

and Bill Bowerman was his track coach.

وكان بيل باورمان مدربًا له على المضمار.

And there was a problem with their shoes,

وكانت هناك مشكلة في أحذيتهم،

because running shoes, in those days, were really made for sprinters.

لأن أحذية الجري، في تلك الأيام، كانت تُصنع حقًا للعدائين.

And when sprinters train, they run around the track.

وعندما يتدرب العدائون، يركضون حول المسار.

It's a nice, smooth track.

إنه مسار جميل وسلس.

But distance runners don't run around tracks.

لكن المتسابقين عن بعد لا يركضون حول المسارات.

Where do they run?

أين يركضون؟

They run on country paths and dirt roads,

في المسارات الريفية والطرق الترابية،

and they're always stepping on sticks and rocks,

ودائمًا ما يدوسون على العصي والصخور،

and so they get sprained ankles.

ويصابون بالتواء في الكاحلين.

And they run mile after mile after mile,

ويركضون ميلاً بعد ميل بعد ميل،

and they get shin splints.

ويحصلون على جبائر الساق.

Well, Knight and Bowerman said,

حسنًا، قال نايت وباورمان

"We need better shoes,

«نحن بحاجة إلى أحذية أفضل،

shoes that are made especially for distance runners,

أحذية مصنوعة خصيصًا لعدائي المسافات،

especially elite distance runners, who really train a whole lot.

وخاصة عدائي المسافات من النخبة، الذين يتدربون كثيرًا حقًا.

So we're going to build a better shoe

لذلك سنقوم ببناء حذاء

that's going to have better lateral stability,

أفضل يتمتع باستقرار جانبي أفضل

a wider footbed.

ووسادة قدم أوسع.

It's going to have a little more cushioning in it,

وسيحتوي على المزيد من التبطين،

to protect against those shin splints --

للحماية من جبائر قصبة الساق هذه -

and by the way, if it's a little bit lighter-weight,

وبالمناسبة، إذا كان وزنه أخف قليلًا،

a few ounces lighter,

أو أخف ببضعة أوقيات،

times all the steps in running a mile, or a two-mile, or a marathon,

أضعاف كل الخطوات في الجري لمسافة ميل، أو ميلين، أو ماراثون،

it’s going to make for faster race times too.”

فإنه سيجعل أوقات السباق أسرع أيضًا.»

So we know what happened with Nike, right?

لذلك نحن نعرف ما حدث مع نايك، أليس كذلك؟

Once they developed the skills

بمجرد أن طوروا المهارات اللازمة

to design shoes explicitly made for a target market, a narrow one,

لتصميم الأحذية خصيصًا لسوق مستهدف، سوق ضيق،

and once they learned to import those shoes from Asia,

وبمجرد أن تعلموا استيراد تلك الأحذية من آسيا،

and once they learned to get athletes to adopt those shoes,

وبمجرد أن تعلموا إقناع الرياضيين بتبني تلك الأحذية،

what did they do?

ماذا فعلوا؟

Well, John McEnroe in tennis,

حسنًا، جاء جون ماكنرو في التنس

Michael Jordan in basketball came next,

ومايكل جوردان في كرة السلة بعد ذلك،

and we know what the story is with Nike today.

ونحن نعلم ما هي القصة مع Nike اليوم.

They're the global leader in athletic footwear and much more.

إنها الشركة الرائدة عالميًا في الأحذية الرياضية وأكثر من ذلك بكثير.

OK, the next one --

حسنًا، السؤال التالي -

“asking for the cash, and riding the float.”

«طلب المال وركوب العوامة».

Big companies today are awash in cash.

الشركات الكبرى اليوم غارقة في النقد.

Even in these tricky times we are in today,

حتى في هذه الأوقات الصعبة التي نعيشها اليوم،

there is cash all over the place, right?

هناك نقود في كل مكان، أليس كذلك؟

Merck, in 2018, spent all this money

أنفقت شركة ميرك، عام 2018، كل هذه الأموال

giving money back to shareholders through stock buybacks and dividends,

في إعادة الأموال إلى المساهمين من خلال عمليات إعادة شراء الأسهم وأرباح الأسهم،

and they could only find 10 billion worth of R and D to do,

ولم يعثروا إلا على ما قيمته 10 مليارات دولار من أعمال البحث والتطوير،

with all that cash.

مع كل هذا النقد.

Is something wrong here?

هل هناك شيء خاطئ هنا؟

I think this just doesn't feel right.

أعتقد أن هذا لا يبدو صحيحًا.

But for entrepreneurs like Elon Musk and the Tesla team,

ولكن بالنسبة لرواد الأعمال مثل Elon Musk وفريق Tesla،

cash is the lifeblood of the entrepreneurial venture.

فإن النقد هو شريان الحياة للمشروع الريادي.

So when Musk joined the Tesla team,

لذلك عندما انضم ماسك إلى فريق تسلا،

he said, "What's the plan here?"

قال: «ما هي الخطة هنا؟»

And that team had a plan,

وكان لدى هذا الفريق خطة،

and it was to build a really fancy sports car,

وهي بناء سيارة رياضية فاخرة حقًا،

make a lot of money from that one,

وكسب الكثير من المال منها،

use that money to build a somewhat lower-priced car,

واستخدام هذا المال لبناء سيارة بسعر أقل إلى حد ما،

make some money from that one,

وكسب بعض المال من تلك السيارة،

and then, we're going to build a mass-market car

وبعد ذلك، سنقوم ببناء سيارة ذات سوق كبير

that more people can afford.

يمكن لعدد أكبر من الناس تحمل تكاليفها.

And in so doing,

ومن خلال القيام بذلك،

we're going to make a real dent in the emissions problem

سنقوم بإحداث تأثير حقيقي في مشكلة الانبعاثات

that the global automobile industry creates.

التي تخلقها صناعة السيارات العالمية.

Well, what Musk said is,

حسنًا، ما قاله ماسك هو: «دعنا نرى ما إذا كان بإمكاننا بيع بعض السيارات.»

"Let's go see if we can sell some cars."

So ...

لذا...

they did a little road show in California,

قاموا بعرض متنقل صغير في كاليفورنيا،

and they invited people, on this little road show,

ودعوا الناس، في هذا العرض المتنقل الصغير،

with three characteristics.

بثلاث خصائص.

Number one, they cared about the environment.

أولاً، لقد اهتموا بالبيئة.

Number two, they were wealthy.

ثانياً، كانوا أثرياء.

And number three, they thought it might be cool

وثالثًا، اعتقدوا أنه قد يكون

to have the next big thing parked in their driveway.

من الرائع إيقاف الشيء الكبير التالي في ممر سياراتهم.

Well, guess what?

حسنا، خمن ماذا؟

They sold 100 Tesla Roadsters for 100,000 dollars each,

باعوا 100 سيارة تسلا رودستر مقابل 100 ألف دولار لكل منهم،

cash on the barrelhead, paid tonight.

نقدًا على رأس البرميل، ودفعوا الليلة.

How much? Do the math.

كم المبلغ؟ قم بالحسابات.

How much money have they got to start building Roadsters?

كم من المال لديهم لبدء بناء Roadsters؟

10 million US dollars in the bank, in cash,

10 ملايين دولار أمريكي في البنك، نقدًا،

before they had built Roadster number one.

قبل أن يبنوا رودستر رقم واحد.

That principle has carried Tesla all the way through its journey.

لقد حمل هذا المبدأ تسلا طوال رحلتها.

So when they introduced the Model 3, several years ago,

لذلك عندما قدموا النموذج ٣، قبل عدة سنوات،

nearly half a million consumers put down deposits

قام ما يقرب من نصف مليون مستهلك بإيداع ودائع

of 1,000 dollars each.

بقيمة 1000 دولار لكل منهم.

Do that math.

قم بهذه الرياضيات.

Half a million consumers, 1,000 dollars each --

نصف مليون مستهلك، 1000 دولار لكل منهم --

half a billion dollars, in the bank, in cash,

نصف مليار دولار، في البنك،

with which to begin doing the engineering,

نقدًا، للبدء في الهندسة،

build the tooling, fit out the factory and more.

وبناء الأدوات، وتجهيز المصنع وأكثر من ذلك.

Wouldn't you like to build your entrepreneurial venture

ألا ترغب في بناء مشروعك الريادي

with that kind of business model?

باستخدام هذا النوع من نموذج الأعمال؟

OK, the next one.

حسنا، التالي.

I call it “beg, borrow, but please, please don’t steal.”

أسميها «توسل، اقترض، لكن أرجوك، أرجوك لا تسرق».

In B-school finance,

في تمويل B-school،

we teach our students how to analyze whether a project's any good.

نعلم طلابنا كيفية تحليل ما إذا كان المشروع مفيدًا أم لا.

So you figure out how much investment you have to do,

لذا تكتشف مقدار الاستثمار الذي يتعين عليك القيام به،

and then, you figure out what the cash flow is going to be,

ثم تكتشف ما سيكون عليه التدفق النقدي، من الآن

going forward, year after year, for five years, 10 years or whatever.

فصاعدًا، عامًا بعد عام، لمدة خمس سنوات، أو 10 سنوات أو أي شيء آخر.

And then, you ask yourself,

ثم تسأل نفسك،

"Well, is that return on that investment sufficient?"

«حسنًا، هل هذا العائد على هذا الاستثمار كافٍ؟»

And if the ROI is good enough, then you do the project.

وإذا كان عائد الاستثمار جيدًا، فأنت تقوم بالمشروع. هذه هي الفكرة.

That's the idea.

But for Tristram Mayhew, and Rebecca Mayhew, his wife,

لكن بالنسبة لتريسترام مايهيو، وريبيكا مايهيو، زوجته،

who built a wonderful business in the UK, called Go Ape,

التي أسست مشروعًا تجاريًا رائعًا في المملكة المتحدة، أطلق عليه اسم Go Ape،

a treetop adventure business,

وهي شركة مغامرات على قمة الشجرة، لم

they didn't think that way at all.

يفكروا بهذه الطريقة على الإطلاق.

They said, "We want to build a treetop adventure business,

وقالوا: «نريد أن نبني شركة مغامرات على قمة الأشجار،

here in the UK."

هنا في المملكة المتحدة.»

They'd seen one in France, that they liked, on a vacation.

لقد رأوا واحدة في فرنسا، أعجبتهم، في إجازة.

"So where can we get some trees?"

«إذن أين يمكننا الحصول على بعض الأشجار؟»

Well ...

حسنًا...

Who's got trees in the UK?

من لديه أشجار في المملكة المتحدة؟

It turns out the UK Forestry Commission has trees in the UK,

اتضح أن لجنة الغابات في المملكة المتحدة لديها أشجار في المملكة المتحدة،

lots of them,

الكثير منها،

in all these Forestry Commission sites,

في جميع مواقع هيئة الغابات هذه،

and the Forestry Commission was very interested

وكانت لجنة الغابات

in increasing their visitor count.

مهتمة جدًا بزيادة عدد زوارها.

Well, what better way to increase their visitor count

حسنًا، ما هي أفضل طريقة لزيادة عدد زوارهم

than to have a Go Ape treetop adventure course

من الحصول على دورة مغامرات Go Ape treetop

on their land?

على أرضهم؟

So what Tris and Becs essentially did

لذا فإن ما فعله تريس وبيك أساسًا

was go to the Forestry Commission and say,

هو الذهاب إلى لجنة الغابات والقول،

"Look, if you'll give us a chance to build five of these and show you that it works,

«انظر، إذا أعطيتنا فرصة لبناء خمسة منها وأظهرت لك أنها تعمل،

we'd like an exclusive for the rest of them, for 25 years."

فنحن نرغب في الحصول على نسخة حصرية للبقية، لمدة 25 عامًا.»

The deal was done.

تمت الصفقة.

Today, there are more than 30 Go Ape adventure sites

يوجد اليوم أكثر من ٣٠ موقعًا لمغامرات Go Ape في جميع أنحاء المملكة المتحدة،

across the UK,

there are a whole bunch of them in the US,

وهناك مجموعة كاملة منها في الولايات المتحدة،

and how did that happen?

وكيف حدث ذلك؟

Because they borrowed most of the assets they needed.

لأنهم اقترضوا معظم الأصول التي يحتاجونها.

They borrowed the trees,

استعاروا الأشجار،

they borrowed the loos, they borrowed the parking lots,

استعاروا اللوس، استعاروا مواقف السيارات،

all that stuff.

كل تلك الأشياء.

All they had to do was put their kit on the trees.

كل ما كان عليهم فعله هو وضع أدواتهم على الأشجار.

Pretty cool.

رائع جدًا.

Now, entrepreneurs and permission are kind of like oil and water.

الآن، رواد الأعمال والإذن يشبهون النفط والماء نوعًا ما.

If you're an entrepreneur, you kind of know that, right?

إذا كنت رائد أعمال، فأنت تعرف ذلك نوعًا ما، أليس كذلك؟

But in a big company today,

ولكن في شركة كبيرة اليوم،

if you want to get something new done, something entrepreneurial,

إذا كنت ترغب في إنجاز شيء جديد،

something that’s maybe a little different than the norm,

شيء ريادي، شيء ربما يختلف قليلاً عن المعتاد،

you’ve got to pass it through the lawyers first.

عليك تمريره إلى المحامين أولاً.

Because there are a lot of regulations everywhere,

لأن هناك الكثير من اللوائح في كل مكان،

and you don't want to do something that's going to land a top exec in jail.

ولا تريد أن تفعل شيئًا ممكن أن يؤدي إلى سجن أحد كبار المسؤولين التنفيذيين.

So it's really hard to get a "yes" answer

لذلك من الصعب حقًا الحصول على إجابة بـ «نعم»

to doing something that's new and innovative,

للقيام بشيء جديد ومبتكر،

and it takes a long time.

ويستغرق الأمر وقتًا طويلاً.

But it’s really easy to get a “no.”

ولكن من السهل حقًا الحصول على «لا».

For entrepreneurs, however,

ولكن بالنسبة لرواد الأعمال،

like Travis Kalanick and Garrett Camp,

مثل ترافيس كالانيك وغاريت كامب،

who founded Uber,

الذين أسسوا أوبر،

do you think they would have been wise to ask the permission

هل تعتقد أنه كان من الحكمة أن يطلبوا الإذن

of the San Francisco regulators?

من المنظمين في سان فرانسيسكو؟

"Can we start a taxi company without any taxis?"

«هل يمكننا بدء شركة سيارات أجرة بدون أي سيارات أجرة؟»

No, maybe not, right?

لا، ربما لا، أليس كذلك؟

Because, had they asked,

لأنه، لو سألوا،

what do you think the regulators would have said?

ماذا تعتقد أن المنظمين كانوا سيقولون؟

"There's no way you're going to do that.

«لا توجد طريقة للقيام بذلك.

That's going to threaten the current taxi industry."

هذا سيهدد صناعة سيارات الأجرة الحالية».

So entrepreneurs don't ask permission,

لذلك لا يطلب رواد الأعمال الإذن، بل

they just get on with it.

يواصلون الأمر.

Now, I don't condone many of the things that Uber did,

الآن، لا أتغاضى عن العديد من الأشياء التي قامت بها أوبر،

along their journey,

طوال رحلتها،

many of them unethical, some of them, probably, illegal.

وكثير منها غير أخلاقي، وبعضها، على الأرجح، غير قانوني.

But the principle of entrepreneurs just getting on with it,

لكن مبدأ رواد الأعمال مجرد المضي قدمًا في ذلك،

when the regulations are perhaps ambiguous

عندما تكون اللوائح ربما غامضة

or haven't considered what could be done today, digitally,

أو لم يفكروا في ما يمكن القيام به اليوم، رقميًا،

that's when you get on with it.

عندها تبدأ في ذلك.

OK, so I want to close with four questions for you.

حسنًا، أريد أن أختتم بأربعة أسئلة لك.

Question number one:

السؤال رقم واحد:

Which of these mindsets are embodied in you today --

أي من هذه العقليات تتجسد فيك اليوم -

maybe one or two of them already?

ربما واحدة أو اثنتين منها بالفعل؟

Question number two:

السؤال الثاني:

Which of the others can you learn?

أي من الآخرين يمكنك تعلمه؟

Are these learnable? I think they are.

هل هذه قابلة للتعلم؟ أعتقد أنهم كذلك.

Question number three:

السؤال رقم ثلاثة:

Can you teach these to somebody you work with,

هل يمكنك تعليمها لشخص تعمل معه،

who has some challenges for which these mindsets might help?

لديه بعض التحديات التي قد تساعدها هذه العقليات؟

And, more pertinently today:

والأهم من ذلك اليوم:

Is there a challenge you face today

هل هناك تحدٍ تواجهه اليوم

for which one of these mindsets, or a couple of them,

قد تساعدك إحدى هذه العقليات، أو اثنتين منها،

might help you get beyond the roadblocks you're facing with that challenge?

على تجاوز الحواجز التي تواجهها مع هذا التحدي؟

OK, so there we go.

حسنًا، ها نحن نبدأ.

Six counterconventional, break-the-rules mindsets

ست عقليات غير تقليدية تكسر القواعد

that can help anyone, maybe you,

يمكن أن تساعد أي شخص، ربما أنت،

change the world.

على تغيير العالم.