6 Tips on Being a Successful Entrepreneur | John Mullins | TED

Translator: Cẩm Hoa Vũ Reviewer: Giao Nguyen

In 1995,

Vào năm 1995,

a graphic design teacher named Lynda Weinman,

một giáo viên thiết kế đồ họa tên là Lynda Weinman,

and also an aspiring entrepreneur,

và cũng là một doanh nhân đầy tham vọng

decided to get the website Lynda.com.

quyết định tạo trang web tên Lynda.com.

She did so because she needed a sandbox to play in,

Bà ấy làm thế vì bà cần một không gian để thử nghiệm

with the new graphic-design tools,

các công cụ thiết kế đồ họa mới

the digital tools that were being developed at that time:

đang được phát triển vào thời điểm đó:

Photoshop, Illustrator and many more.

Photoshop, Illustrator, và nhiều công cụ khác.

And she needed a place to put her students' work

Và bà ấy cần một nơi để mọi người có thể chiêm ngưỡng

so all could see it.

các tác phẩm của học sinh của mình.

Well, she put that website together,

Chà, cô ấy đã tạo ra trang web,

and the business began to grow.

và công việc kinh doanh bắt đầu.

And in 2002, she discovered it could be much, much more,

Đến năm 2002, cô phát hiện ra nó có thể trở thành nhiều thứ hơn,

so she moved all of her teaching online.

vì vậy cô đã chuyển tất cả việc giảng dạy của mình lên mạng.

Later, the business was sold to LinkedIn,

Sau này, doanh nghiệp đó đã được bán cho LinkedIn,

who renamed it LinkedIn Learning,

họ đổi tên thành LinkedIn Learning,

sold for 1.5 billion US dollars.

được bán với giá 1,5 tỷ đô la Mỹ.

Lynda is the poster child

Lynda là hình mẫu tiêu biểu

for what I call the counterconventional mindsets of entrepreneurs.

cho những gì tôi gọi là tư duy phi truyền thống của các doanh nhân.

So I want to tell you about these mindsets today,

Vì vậy, tôi muốn kể với bạn về những tư duy này hôm nay,

and here we go.

và chúng ta bắt đầu nhé.

So, number one,

Vậy, đầu tiên,

why do I call them counterconventional?

tại sao tôi gọi chúng là phi truyền thống?

First, these six mindsets run counter

Thứ nhất, sáu tư duy này đi ngược lại

to the best practices, as we call them, that are done in big companies today.

các thực tiễn tốt nhất, như ta gọi, được thực hiện trong các công ty lớn ngày nay.

They fly in the face of much of what we teach at London Business School

Chúng đi ngược lại với nhiều điều chúng tôi dạy tại Trường Kinh doanh London

and other business schools

và các trường kinh doanh khác

about strategy, about marketing, about risk and about much more.

về chiến lược, về tiếp thị, về rủi ro và nhiều thứ khác.

Now, you might say,

Bây giờ, bạn có thể nói,

“John, what do you mean by ‘mindset?’”

“John, bạn có ý gì khi nói tư duy?”

A mindset, of course, is up here, right?

Một suy nghĩ, tất nhiên, nằm ở đây, phải không?

It's those things, attitudes, habits, thoughts, mental inclination

Đó là những thứ như thái độ, thói quen, suy nghĩ, khuynh hướng tinh thần

which, when something comes our way,

mà khi một điều gì đó đến với chúng ta,

predetermines the response we make to that something that comes our way,

chúng ta phản ứng một cách tự nhiên với điều đó,

and those somethings, as we entrepreneurs call them,

và những điều đó, như chúng tôi - những nhà khởi nghiệp

are opportunities.

gọi là cơ hội.

So I want to tell you about these six mindsets,

Vì vậy, tôi muốn nói với bạn về sáu tư duy này,

and the first one, I call "Yes, we can."

và tư duy đầu tiên, tôi gọi là “Vâng, chúng ta có thể.”

Now, B-school strategy 101 says the following:

Bây giờ, lớp chiến lược cơ bản 101 dạy tại trường kinh doanh nói rằng:

what we're supposed to do, in a company, is stick to our knitting.

những gì chúng ta nên làm trong công ty là tập trung vào thế mạnh của mình.

We've got to figure out what we're really good at --

Chúng ta phải tìm ra những gì chúng ta thực sự giỏi -

we call them core competencies --

thứ gọi là năng lực cốt lõi -

and we've got to build on them, invest in them, nurture them,

và chúng ta phải xây dựng dựa trên chúng, đầu tư, nuôi dưỡng chúng,

make them more robust.

làm cho chúng mạnh mẽ hơn.

And if somebody comes along and says,

Và nếu ai đó đến và nói,

“Can you do something different, that’s outside of that?”

“Bạn có thể làm điều gì khác nằm ngoài cốt lõi đó không?”

what are we supposed to say?

Chúng ta phải nói gì?

"No, I'm sorry, we don't do that around here."

“Không, xin lỗi, chúng tôi không làm điều đó ở đây.”

Well ...

Nhưng...

A Brazilian entrepreneur named Arnold Correia

Một doanh nhân người Brazil tên là Arnold Correia

built a wonderful business that, today, is called Atmo Digital,

đã xây dựng một doanh nghiệp tuyệt vời mà ngày nay gọi là Atmo Digital,

by disregarding those rules.

bằng cách bỏ qua các quy tắc đó.

He'd already reinvented his business twice,

Anh ấy đã tái tạo doanh nghiệp của mình hai lần,

to become a major provider

để trở thành nhà cung cấp

of event management and production services,

dịch vụ quản lý sự kiện và sản xuất lớn,

when one of his customers said to him,

khi một trong những khách hàng của anh ấy nói,

"You know, I have 260 stores scattered all around Brazil,"

“Bạn biết đấy, tôi có 260 cửa hàng rải rác khắp Brazil,”

and Brazil is a big country,

và Brazil là một quốc gia lớn,

"and I'd like to be able to broadcast training and motivational events

“và tôi muốn phát sóng các buổi đào tạo và sự kiện truyền cảm hứng

to the stores in real time.

đến các cửa hàng trong thời gian thực.

So, Arnold, could we put televisions in the training room of all my stores,

Vậy, Arnold, ta có thể đặt tivi trong phòng tập của mọi cửa hàng của tôi không,

and could we build a satellite uplink

và ta có thể xây dựng một kết nối vệ tinh

so we can send all this wonderful stuff to the stores?"

để có thể gửi tất cả những thứ tuyệt vời này đến các cửa hàng không?"

So what did he say?

Vậy anh ấy đã nói gì?

He said, “Yes, we could do that,”

“Có, chúng tôi có thể làm được,”

even though he knew nothing about satellite technology,

mặc dù anh ấy không biết gì về công nghệ vệ tinh,

had never operated outside São Paulo,

chưa bao giờ hoạt động bên ngoài São Paulo,

but he got it done.

nhưng anh ấy đã làm được.

Then, several years later,

Sau đó, vài năm sau,

some of the other customers, one of them in particular, Walmart, said,

một số khách hàng khác, đặc biệt là Walmart, nói,

“You know, it’s nice that we have all of these television screens

“Bạn biết đấy, thật tốt khi chúng tôi có tất cả những màn hình tivi này

in the back room of the store,

ở phòng phía sau của cửa hàng,

but wouldn't it be cool if we had them on the sales floor?

nhưng cũng thật tuyệt nếu chúng tôi có chúng ở chỗ bán hàng?

Because then, we could run advertising,

Bởi, chúng tôi có thể chạy quảng cáo,

so when the customer walks down the aisle for detergent,

vì vậy khi khách hàng đi dọc lối tìm chất tẩy rửa,

perhaps there's an ad for Procter and Gamble's detergent

có lẽ có một quảng cáo cho chất tẩy rửa Procter and Gamble

in that aisle?"

ở lối đi đó?”

And what did Arnold say to that request?

Và Arnold đã nói gì với yêu cầu đó?

"Yes, we can do that."

“Vâng, chúng tôi có thể làm điều đó.”

Over a period of years,

Trong nhiều năm,

Arnold reinvented his business, fundamentally,

Arnold đã tái tạo lại doanh nghiệp của mình, cơ bản,

four different times,

bốn lần khác nhau,

by saying, when a customer wanted something new

bằng cách nói, khi một khách hàng muốn một cái gì mới

that lay outside of his core competencies,

nằm ngoài năng lực cốt lõi của anh ta,

"Yes, we can."

“Vâng, chúng tôi có thể.”

The second one I want to tell you about,

Tư duy thứ hai tôi muốn nói với bạn,

I call "problem-first, not product-first logic."

tôi gọi là "tư duy tập trung vào vấn đề trước, không phải sản phẩm."

So in big companies today, it's all about the products.

Trong các công ty lớn ngày nay, tất cả đều xoay quanh sản phẩm.

So while I'm in the US,

Khi tôi ở Mỹ,

my family and I have used Tide, for many years,

gia đình và tôi đã sử dụng Tide trong nhiều năm

to wash our clothes.

để giặt quần áo.

And we get a chuckle, every now and then,

Và thỉnh thoảng chúng tôi cười khúc khích,

because we can tell a new brand manager has come along,

bởi chúng tôi nhận ra một giám đốc thương hiệu mới đã tới,

because what happens, they change the product, right?

vậy là họ thay đổi sản phẩm, đúng không?

They take the blue speckles out of it

Họ lấy những đốm màu xanh dương ra khỏi nó

and turn them green.

và biến chúng thành màu xanh lá cây.

And they call it "new, improved."

Và họ gọi nó là “mới, cải tiến”.

Is this innovation, guys?

Đây có phải là sự đổi mới không?

I'm not so sure.

Tôi không chắc lắm.

Coca-Cola, what is there?

Coca-Cola, có những gì?

There was Classic Coke, and then, there was New Coke.

Có Classic Coke, và sau đó, có New Coke.

That didn't work out too well.

Sản phẩm đó đã không thành công lắm.

Then, there was Diet Coke, Coke Zero and Vanilla Coke and Cherry Coke,

Sau đó, có Diet Coke, Coke Zero và Vanilla Coke và Cherry Coke,

lots of Cokes.

rất nhiều loại Coke.

I don't think this is what innovation is all about.

Tôi không nghĩ rằng đây là ý nghĩa sự đổi mới.

But for entrepreneurs,

Nhưng đối với các doanh nhân,

we don't focus on products, we focus on problems.

chúng ta không tập trung vào sản phẩm, chúng ta tập trung vào vấn đề.

A guy named Jonathan Thorne

Một anh chàng tên Jonathan Thorne

developed a technology that did something very useful.

đã phát triển một công nghệ rất hữu ích.

This instrument you see in front of you is called a surgical forceps.

Dụng cụ bạn nhìn thấy trước mắt được gọi là kẹp phẫu thuật.

It's the tool that almost every surgeon,

Đó là công cụ mà hầu hết mọi bác sĩ phẫu thuật,

in any kind of medical discipline,

trong bất kỳ chuyên khoa y tế nào,

uses to do his or her work.

sử dụng để thực hiện công việc của mình.

But there's a problem with these surgical forceps --

Nhưng có một vấn đề với những chiếc kẹp phẫu thuật này -

they stick to human tissue.

chúng dính vào mô người.

So imagine you're having a facelift,

Vì vậy, tưởng tượng bạn có ca nâng mặt

and the plastic surgeon is doing the final touches,

và bác sĩ phẫu thuật thẩm mỹ đang thực hiện những lần công đoạn cuối

but the tissue sticks to the forceps.

nhưng mô dính vào kẹp.

Maybe it's not going to look quite as good as it was supposed to look.

Có lẽ nó sẽ không đẹp như mong muốn.

And maybe the plastic surgeon is going to get a little frustrated,

Và có lẽ bác sĩ phẫu thuật thẩm mỹ sẽ cảm thấy hơi bực bội,

and it's going to take longer to do the work.

và mất nhiều thời gian hơn.

And John said,

Và John đã nói,

"You know, that's a problem I think I can solve,"

“Bạn biết đấy, đó là một vấn đề mà tôi nghĩ tôi có thể giải quyết,”

with a new silver-nickel alloy that he had developed.

với một hợp kim bạc-niken mới mà anh ấy đã phát triển.

It turned out the business didn't grow very fast,

Hóa ra việc kinh doanh không phát triển nhanh lắm

focusing on plastic surgeons.

khi tập trung vào bác sĩ thẩm mỹ.

So he said, "I wonder if there's another surgical specialty

Vậy, anh ấy nói “Không biết có chuyên khoa phẫu thuật nào khác

that has an even bigger problem that I could solve,"

có vấn đề lớn hơn mà tôi có thể giải quyết không,”

and he discovered one, and that's neurosurgeons.

anh ấy đã phát hiện ra, đó là bác sĩ phẫu thuật thần kinh.

And neurosurgeons work in two places on our bodies,

Các bác sĩ phẫu thuật thần kinh làm việc ở hai nơi trên cơ thể ta,

in our spines and in our brain.

ở cột sống và ở não.

So I hope you never have brain surgery,

Tôi hy vọng bạn không phải phẫu thuật não

and I hope I never have it,

và hy vọng tôi cũng sẽ không,

but if they have to take a little tumor out,

nhưng nếu họ phải loại bỏ một khối u nhỏ,

I hope the forceps don't stick to some other tissues,

tôi hy vọng kẹp không dính vào một số mô khác,

because I kind of want to keep all the brain cells I can, right?

bởi vì tôi muốn giữ tất cả tế bào não có thể, phải không?

John Thorne built a fantastic business,

John Thorne xây dựng một doanh nghiệp tuyệt vời

sold it some years later to Stryker.

bán nó một vài năm sau cho Stryker.

Stryker is very happy,

Stryker rất hạnh phúc,

John and his investors are very happy too.

John và các nhà đầu tư của anh ấy cũng rất hạnh phúc.

Why? Because John focused on solving problems,

Tại sao? Bởi vì John tập trung vào việc giải quyết vấn đề,

not on thinking about products.

chứ không phải suy nghĩ về sản phẩm.

The next one, I call it “think narrow, not broad.”

Tư duy tiếp theo, tôi gọi nó là "nghĩ hẹp, không nghĩ rộng."

Like John Thorne,

Giống như John Thorne,

an entrepreneur I’m going to tell you about

một doanh nhân tôi sẽ nói với bạn sau đây

focused on a problem

về tập trung vào một vấn đề

but thought very narrowly about the target market.

nhưng suy nghĩ rất hẹp về thị trường mục tiêu.

But the big-company wisdom doesn’t want narrow target markets,

Nhưng trí tuệ của các công ty lớn không muốn thị trường mục tiêu hẹp,

it wants big target markets, right?

họ muốn lớn, phải không?

Because you've got to move the needle.

Bởi vì bạn phải làm điều gì đó lớn.

Why would a big company mess around with something small?

Tại sao một công ty lớn lại phải lo lắng về một thứ nhỏ?

Like John Thorne,

Giống như John Thorne,

Philip Knight and Bill Bowerman, when they founded Nike,

Philip Knight và Bill Bowerman, khi họ thành lập Nike,

a company we all know very well today,

một công ty mà chúng ta đều biết rất rõ ngày nay,

had identified a problem,

đã xác định một vấn đề,

but it was a problem that a very narrow target market had.

nhưng đó là một vấn đề mà một thị trường mục tiêu rất hẹp gặp phải.

Phil Knight was a runner, a distance runner,

Phil Knight là một vận động viên chạy đường dài,

and he could run almost, not quite, a four-minute mile,

và anh ấy có thể chạy gần, không hẳn, một dặm bốn phút,

and Bill Bowerman was his track coach.

Bill Bowerman là huấn luyện viên của anh.

And there was a problem with their shoes,

Và có một vấn đề với đôi giày của họ,

because running shoes, in those days, were really made for sprinters.

bởi vì giày chạy, thời đó, được làm cho vận động viên chạy nước rút.

And when sprinters train, they run around the track.

Và khi luyện tập chạy nước rút, họ chạy quanh sân

It's a nice, smooth track.

Đó là một đường chạy đẹp, mượt.

But distance runners don't run around tracks.

Nhưng chạy bền thì không chạy quanh sân

Where do they run?

Họ chạy ở đâu?

They run on country paths and dirt roads,

Họ chạy trên đường quê và đường đất,

and they're always stepping on sticks and rocks,

và họ luôn dẫm lên cành cây và đá,

and so they get sprained ankles.

vì vậy họ bị bong gân mắt cá chân.

And they run mile after mile after mile,

Và họ chạy hết dặm này đến dặm này đến dặm khác,

and they get shin splints.

và họ bị đau ống chân.

Well, Knight and Bowerman said,

Knight và Bowerman nói:

"We need better shoes,

“Chúng ta cần giày tốt hơn,

shoes that are made especially for distance runners,

những đôi giày được làm đặc biệt cho các vận động viên chạy cự ly dài,

especially elite distance runners, who really train a whole lot.

đặc biệt là những người xuất sắc, những người thực sự luyện tập rất nhiều.

So we're going to build a better shoe

Vì vậy, ta sẽ làm một đôi giày tốt hơn

that's going to have better lateral stability,

có độ ổn định bên tốt hơn,

a wider footbed.

một chân đế rộng hơn.

It's going to have a little more cushioning in it,

Nó sẽ có thêm một chút đệm trong đó,

to protect against those shin splints --

để bảo vệ khỏi cơn đau ống chân -

and by the way, if it's a little bit lighter-weight,

và nhân tiện, nếu nó nhẹ hơn chút,

a few ounces lighter,

nhẹ hơn vài ounce,

times all the steps in running a mile, or a two-mile, or a marathon,

nhân với tất cả các bước khi chạy một hoặc hai dặm, hoặc cuộc đua marathon,

it’s going to make for faster race times too.”

nó sẽ giúp họ chạy nhanh hơn."

So we know what happened with Nike, right?

Vậy là ta biết những gì xảy tới với Nike rồi, phải không?

Once they developed the skills

Một khi họ phát triển được các kỹ năng

to design shoes explicitly made for a target market, a narrow one,

thiết kế giày cụ thể cho một thị trường mục tiêu hẹp,

and once they learned to import those shoes from Asia,

và một khi họ học cách nhập khẩu những đôi giày đó từ châu Á,

and once they learned to get athletes to adopt those shoes,

và một khi họ học cách để vận động viên chấp nhận chúng,

what did they do?

họ đã làm gì?

Well, John McEnroe in tennis,

Chà, John McEnroe trong môn quần vợt,

Michael Jordan in basketball came next,

tiếp là Michael Jordan trong bóng rổ,

and we know what the story is with Nike today.

và chúng ta biết câu chuyện về Nike ngày nay.

They're the global leader in athletic footwear and much more.

Họ là công ty hàng đầu thế giới về giày thể thao và nhiều hơn thế nữa.

OK, the next one --

Được rồi, tư duy tiếp theo -

“asking for the cash, and riding the float.”

"hỏi xin tiền mặt, và tận dụng dòng tiền."

Big companies today are awash in cash.

Các công ty lớn ngày nay ngập tràn tiền mặt.

Even in these tricky times we are in today,

Ngay cả trong thời kỳ khó khăn hiện nay,

there is cash all over the place, right?

tiền mặt vẫn có khắp nơi, phải không?

Merck, in 2018, spent all this money

Năm 2018, Merck đã chi tất cả số tiền

giving money back to shareholders through stock buybacks and dividends,

để trả lại cho các cổ đông thông qua việc mua lại cổ phiếu và cổ tức,

and they could only find 10 billion worth of R and D to do,

và họ chỉ tìm thấy 10 tỷ USD để đầu tư vào R&D

with all that cash.

với tất cả số tiền mặt đó.

Is something wrong here?

Có gì sai ở đây không?

I think this just doesn't feel right.

Tôi nghĩ điều này không đúng chút nào.

But for entrepreneurs like Elon Musk and the Tesla team,

Nhưng đối với các doanh nhân như Elon Musk và nhóm Tesla,

cash is the lifeblood of the entrepreneurial venture.

tiền mặt là huyết mạch của doanh nghiệp khởi nghiệp.

So when Musk joined the Tesla team,

Vì vậy, khi Musk gia nhập đội ngũ Tesla,

he said, "What's the plan here?"

Ông hỏi, “Kế hoạch ở đây là gì?”

And that team had a plan,

Và nhóm có một kế hoạch,

and it was to build a really fancy sports car,

đó là tạo một chiếc xe thể thao thật sang trọng,

make a lot of money from that one,

kiếm nhiều tiền từ chiếc xe đó,

use that money to build a somewhat lower-priced car,

sử dụng số tiền đó tạo ra một chiếc có giá thấp hơn chút,

make some money from that one,

kiếm tiền từ chiếc đó,

and then, we're going to build a mass-market car

sau đó, chúng ta sẽ làm một chiếc xe đại chúng

that more people can afford.

mà nhiều người có thể mua được.

And in so doing,

Và bằng cách làm như vậy,

we're going to make a real dent in the emissions problem

chúng ta sẽ thực sự giảm đáng kể vấn đề khí thải

that the global automobile industry creates.

mà ngành công nghiệp ô tô toàn cầu tạo ra.

Well, what Musk said is,

Chà, những gì Musk nói là,

"Let's go see if we can sell some cars."

"Hãy xem chúng ta có thể bán được bao nhiêu xe."

So ...

Vì vậy...

they did a little road show in California,

họ thực hiện chuyến quảng bá nhỏ ở California,

and they invited people, on this little road show,

và họ mời những người tới chương trình

with three characteristics.

mà có ba đặc điểm.

Number one, they cared about the environment.

Thứ nhất, những người này quan tâm đến môi trường.

Number two, they were wealthy.

Thứ hai, họ giàu có.

And number three, they thought it might be cool

Và thứ ba, họ nghĩ có lẽ sẽ rất thú vị

to have the next big thing parked in their driveway.

khi có thứ mới nhất đậu trong sân nhà của họ.

Well, guess what?

Chà, đoán xem?

They sold 100 Tesla Roadsters for 100,000 dollars each,

Họ đã bán 100 chiếc Tesla Roadster với giá 100.000 đô la mỗi chiếc,

cash on the barrelhead, paid tonight.

thanh toán ngay lập tức, bằng tiền mặt.

How much? Do the math.

Bao nhiêu? Tính toán nào.

How much money have they got to start building Roadsters?

Họ có bao nhiêu tiền để bắt đầu sản xuất Roadster?

10 million US dollars in the bank, in cash,

10 triệu đô la Mỹ trong ngân hàng, tiền mặt,

before they had built Roadster number one.

trước khi họ sản xuất chiếc Roadster đầu tiên.

That principle has carried Tesla all the way through its journey.

Nguyên tắc đó đã đồng hành với Tesla suốt hành trình của mình.

So when they introduced the Model 3, several years ago,

Vì vậy, khi họ giới thiệu Model 3, vài năm trước,

nearly half a million consumers put down deposits

gần nửa triệu người mua đã đặt cọc

of 1,000 dollars each.

1.000 đô la mỗi người.

Do that math.

Làm toán nào.

Half a million consumers, 1,000 dollars each --

Nửa triệu người tiêu dùng, mỗi người 1.000 đô la -

half a billion dollars, in the bank, in cash,

nửa tỷ đô la, trong ngân hàng,

with which to begin doing the engineering,

bằng tiền mặt, để bắt đầu làm kỹ thuật,

build the tooling, fit out the factory and more.

xây dựng công cụ, trang bị nhà máy và nhiều thứ khác.

Wouldn't you like to build your entrepreneurial venture

Bạn có muốn xây dựng công ty khởi nghiệp của mình

with that kind of business model?

với loại mô hình kinh doanh đó không?

OK, the next one.

Được rồi, tiếp theo.

I call it “beg, borrow, but please, please don’t steal.”

Tôi gọi nó là "vay mượn, nhưng làm ơn, làm ơn đừng ăn cắp."

In B-school finance,

Ở lớp tài chính trường kinh doanh,

we teach our students how to analyze whether a project's any good.

chúng tôi dạy sinh viên cách phân tích xem một dự án có tốt không.

So you figure out how much investment you have to do,

Vì vậy, bạn tính toán xem cần đầu tư bao nhiêu,

and then, you figure out what the cash flow is going to be,

và sau đó, bạn tính toán dòng tiền sẽ như thế nào,

going forward, year after year, for five years, 10 years or whatever.

tương lai, năm này qua năm khác, năm năm, mười năm, bất kể thời gian nào.

And then, you ask yourself,

Và sau đó, bạn tự hỏi bản thân,

"Well, is that return on that investment sufficient?"

“Chà, lợi tức của khoản đầu tư đó có đủ không?”

And if the ROI is good enough, then you do the project.

Và nếu tỷ suất hoàn vốn đủ tốt, thì bạn thực hiện dự án.

That's the idea.

Đó là ý tưởng.

But for Tristram Mayhew, and Rebecca Mayhew, his wife,

Nhưng đối với Tristram Mayhew và Rebecca Mayhew, vợ ông,

who built a wonderful business in the UK, called Go Ape,

hai người tạo ra một doanh nghiệp tuyệt vời ở Anh, gọi là Go Ape,

a treetop adventure business,

một doanh nghiệp phiêu lưu trên cây

they didn't think that way at all.

họ hoàn toàn không nghĩ vậy.

They said, "We want to build a treetop adventure business,

Họ nói, “Chúng tôi muốn xây dựng một doanh nghiệp phiêu lưu trên cây

here in the UK."

ở đây, nước Anh.”

They'd seen one in France, that they liked, on a vacation.

Họ đã thấy một cái ở Pháp mà họ thích, trong một kỳ nghỉ.

"So where can we get some trees?"

"Vậy chúng ta có thể tìm cây ở đâu?"

Well ...

Chà...

Who's got trees in the UK?

Ai có cây ở Anh?

It turns out the UK Forestry Commission has trees in the UK,

Hóa ra Ủy ban Lâm nghiệp Vương quốc Anh có cây,

lots of them,

rất nhiều cây,

in all these Forestry Commission sites,

ở tất cả nơi thuộc của Ủy ban này,

and the Forestry Commission was very interested

và Ủy ban Lâm nghiệp rất quan tâm đến việc

in increasing their visitor count.

tăng lượng khách tham quan của họ.

Well, what better way to increase their visitor count

Vậy cách nào tốt hơn để tăng số lượng khách tham quan

than to have a Go Ape treetop adventure course

hơn là có một khóa phiêu lưu trên cây Go Ape

on their land?

trên đất của họ?

So what Tris and Becs essentially did

Vì vậy, những gì Tris và Becs về cơ bản đã làm

was go to the Forestry Commission and say,

là đến Ủy ban Lâm nghiệp và nói,

"Look, if you'll give us a chance to build five of these and show you that it works,

“Nhìn xem, nếu cho chúng tôi cơ hội xây năm cái này và chứng minh chúng hoạt động,

we'd like an exclusive for the rest of them, for 25 years."

chúng tôi muốn độc quyền cho phần còn lại, trong 25 năm."

The deal was done.

Thỏa thuận đã được thực hiện.

Today, there are more than 30 Go Ape adventure sites

Ngày nay, có hơn 30 trang web phiêu lưu Go Ape

across the UK,

trên khắp Vương quốc Anh,

there are a whole bunch of them in the US,

có rất nhiều trong số đó ở Mỹ,

and how did that happen?

và làm thế nào mà nó xảy ra?

Because they borrowed most of the assets they needed.

Bởi vì họ vay mượn hầu hết các tài sản mà họ cần.

They borrowed the trees,

Họ mượn cây cối,

they borrowed the loos, they borrowed the parking lots,

họ mượn nhà vệ sinh, họ mượn bãi đậu xe,

all that stuff.

tất cả những thứ đó.

All they had to do was put their kit on the trees.

Tất cả việc họ phải làm là đặt bộ dụng cụ lên cây.

Pretty cool.

Khá là hay.

Now, entrepreneurs and permission are kind of like oil and water.

Bây giờ, các doanh nhân và giấy phép giống như dầu với nước.

If you're an entrepreneur, you kind of know that, right?

Nếu bạn là một doanh nhân, bạn hiểu điều đó, phải không?

But in a big company today,

Nhưng trong một công ty lớn ngày nay,

if you want to get something new done, something entrepreneurial,

nếu bạn muốn làm điều gì đó mới, điều gì đó mang tính khởi nghiệp,

something that’s maybe a little different than the norm,

điều gì đó có thể hơi khác so với tiêu chuẩn,

you’ve got to pass it through the lawyers first.

bạn phải thông qua luật sư trước.

Because there are a lot of regulations everywhere,

Bởi vì có rất nhiều quy định ở khắp mọi nơi,

and you don't want to do something that's going to land a top exec in jail.

và bạn không muốn làm gì khiến một quản lí điều hành hàng đầu phải vào tù.

So it's really hard to get a "yes" answer

Vì vậy, thật khó để có được câu trả lời “có”

to doing something that's new and innovative,

để làm điều gì đó mới mẻ và sáng tạo,

and it takes a long time.

và phải mất nhiều thời gian.

But it’s really easy to get a “no.”

Nhưng thật dễ dàng để có được câu “không”.

For entrepreneurs, however,

Tuy nhiên, đối với các doanh nhân,

like Travis Kalanick and Garrett Camp,

như Travis Kalanick và Garrett Camp,

who founded Uber,

những người thành lập Uber,

do you think they would have been wise to ask the permission

bạn có nghĩ họ sẽ khôn ngoan khi xin phép

of the San Francisco regulators?

các nhà quản lí ở San Francisco không?

"Can we start a taxi company without any taxis?"

“Chúng tôi có thể lập một công ty taxi mà không có taxi không?”

No, maybe not, right?

Không, có lẽ không, phải không?

Because, had they asked,

Bởi vì, nếu họ hỏi,

what do you think the regulators would have said?

bạn nghĩ các nhà quản lý sẽ nói gì?

"There's no way you're going to do that.

"Không đường nào các bạn sẽ làm điều đó.

That's going to threaten the current taxi industry."

Nó sẽ đe dọa ngành taxi hiện tại.”

So entrepreneurs don't ask permission,

Vì vậy, các doanh nhân không xin phép,

they just get on with it.

họ chỉ tiếp tục với nó.

Now, I don't condone many of the things that Uber did,

Bây giờ, tôi không ủng hộ cho nhiều điều Uber đã làm,

along their journey,

suốt hành trình của họ,

many of them unethical, some of them, probably, illegal.

nhiều trong số đó là phi đạo đức, một số, có lẽ là bất hợp pháp.

But the principle of entrepreneurs just getting on with it,

Nhưng nguyên tắc của các doanh nhân là cứ tiếp tục làm,

when the regulations are perhaps ambiguous

khi các quy định có lẽ mơ hồ

or haven't considered what could be done today, digitally,

hoặc chưa xem xét có thể được thực hiện hiện nay, về mặt kỹ thuật số,

that's when you get on with it.

đó là khi bạn cứ tiếp tục làm.

OK, so I want to close with four questions for you.

Vì vậy, tôi muốn khép lại với bốn câu hỏi dành cho bạn.

Question number one:

Câu hỏi số một:

Which of these mindsets are embodied in you today --

Tư duy nào trong số những tư duy này được thể hiện trong bạn ngày nay -

maybe one or two of them already?

có thể là một hoặc hai trong số đó?

Question number two:

Câu hỏi thứ hai:

Which of the others can you learn?

Bạn có thể học thêm tư duy nào khác?

Are these learnable? I think they are.

Chúng có thể học được không? Tôi nghĩ là có thể.

Question number three:

Câu hỏi thứ ba:

Can you teach these to somebody you work with,

Bạn có thể dạy những tư duy này cho ai đó mà bạn làm việc cùng,

who has some challenges for which these mindsets might help?

người đang gặp thách thức mà những thứ này có ích với họ không?

And, more pertinently today:

Và, thực tế hơn hôm nay:

Is there a challenge you face today

Có phải bạn đang đối mặt với một thách thức nào đó

for which one of these mindsets, or a couple of them,

mà một hoặc một vài tư duy trong số này,

might help you get beyond the roadblocks you're facing with that challenge?

có thể giúp bạn vượt qua những trở ngại đang gặp phải với thách thức đó không?

OK, so there we go.

OK, vì vậy đây là những gì chúng ta có.

Six counterconventional, break-the-rules mindsets

Sáu tư duy phi truyền thống, phá vỡ quy tắc

that can help anyone, maybe you,

có thể giúp bất kỳ ai, có thể là bạn,

change the world.

thay đổi thế giới.