6 Tips on Being a Successful Entrepreneur | John Mullins | TED

Çeviri: Erin Boran Dogan Gözden geçirme: Selin Tüfekçi

In 1995,

1995 yılında,

Lynda Weinman adında bir grafik tasarım öğretmeni,

a graphic design teacher named Lynda Weinman,

and also an aspiring entrepreneur,

ve hevesli bir girişimci,

decided to get the website Lynda.com.

Lynda.com adresini almaya karar verdi.

She did so because she needed a sandbox to play in,

Bunu yaptı çünkü yeni grafik tasarım araçlarıyla,

with the new graphic-design tools,

o sırada geliştirilmekte olan dijital araçlarla oynamak için

the digital tools that were being developed at that time:

bir sanal alana ihtiyacı vardı:

Photoshop, Illustrator and many more.

Photoshop, Illustrator ve daha fazlası gibi araçlar.

And she needed a place to put her students' work

Ve öğrencilerinin çalışmalarını herkesin görebilmesi

so all could see it.

için koyacağı bir yere ihtiyacı vardı.

Well, she put that website together,

İnternet sitesini oluşturdu

and the business began to grow.

ve iş büyümeye başladı.

And in 2002, she discovered it could be much, much more,

Ve 2002′de bundan çok daha fazlası olabileceğini keşfetti,

so she moved all of her teaching online.

bu yüzden tüm öğretimini internete taşıdı.

Later, the business was sold to LinkedIn,

Daha sonra şirket,

who renamed it LinkedIn Learning,

adını LinkedIn Learning olarak değiştiren LinkedIn’e

sold for 1.5 billion US dollars.

1.5 milyar ABD dolarına satıldı.

Lynda is the poster child

Lynda, benim deyimimle

for what I call the counterconventional mindsets of entrepreneurs.

girişimcilerin geleneksel karşıtı zihniyetlerinin temsilcisidir.

So I want to tell you about these mindsets today,

Bu yüzden bugün size bu zihniyetlerden bahsetmek istiyorum,

and here we go.

ve işte başlıyoruz.

So, number one,

Bir numara

why do I call them counterconventional?

neden onlara geleneksel karşıtı zihniyet diyorum?

First, these six mindsets run counter

İlk olarak, bu altı zihniyet, bugün büyük şirketlerde yapılan

to the best practices, as we call them, that are done in big companies today.

‘en iyi uygulamalar’ olarak adlandırdığımız şeylerle ters düşüyor.

Londra İşletme Okulu ve diğer işletme okullarında

They fly in the face of much of what we teach at London Business School

strateji, pazarlama, risk ve daha pek çok şey hakkında

and other business schools

about strategy, about marketing, about risk and about much more.

öğrettiğimiz şeylerin çoğuyla taban tabana zıtlar.

Now, you might say,

Şimdi, “John, ‘zihniyet’ derken ne demek istiyorsun?” diyebilirsiniz.

“John, what do you mean by ‘mindset?’”

A mindset, of course, is up here, right?

Bir zihniyet, elbette, burada, değil mi?

It's those things, attitudes, habits, thoughts, mental inclination

Bu şeyler;

yolumuza bir şey çıktığında

ona verdiğimiz tepkiyi

which, when something comes our way,

önceden belirleyen tutumlar,

predetermines the response we make to that something that comes our way,

alışkanlıklar, düşünceler, zihinsel eğilimlerdir,

and those somethings, as we entrepreneurs call them,

ve biz girişimciler olarak, bu gelen şeylere

“fırsat” deriz.

are opportunities.

So I want to tell you about these six mindsets,

Bu yüzden size bu altı düşünce yapısından bahsetmek istiyorum,

and the first one, I call "Yes, we can."

ve ben birincisine “Evet, yapabiliriz.” diyorum.

Now, B-school strategy 101 says the following:

Şimdi, İşletme Fakültesi Strateji Dersi 101 şunu söylüyor:

what we're supposed to do, in a company, is stick to our knitting.

Bir şirkette yapmamız gereken şey düzenimize sadık kalmaktır.

We've got to figure out what we're really good at --

Nelerde gerçekten iyi olduğumuzu bulmalıyız

we call them core competencies --

- onlara temel yetkinlikler diyoruz-

and we've got to build on them, invest in them, nurture them,

ve onları geliştirmeli, yatırım yapmalı, onları beslemeli,

make them more robust.

daha da sağlamlaştırmalıyız.

And if somebody comes along and says,

Ve eğer birisi gelip,

“Can you do something different, that’s outside of that?”

“Bunun dışında farklı bir şey yapabiliyor musun” derse

what are we supposed to say?

Ne dememiz gerekiyor?

"No, I'm sorry, we don't do that around here."

“Hayır, üzgünüm, buralarda onu yapmıyoruz.”

Well ...

Şey...

A Brazilian entrepreneur named Arnold Correia

Arnold Correia adında Brezilyalı bir girişimci,

built a wonderful business that, today, is called Atmo Digital,

bu kuralları göz ardı ederek şu anda Atmo Dijital olarak adlandırılan,

by disregarding those rules.

harika bir iş kurdu.

He'd already reinvented his business twice,

Etkinlik yönetiminin ve hizmet üretiminin

to become a major provider

önemli bir sağlayıcısı olmak için

of event management and production services,

işini iki defa kurdu.

when one of his customers said to him,

Müşterilerinden biri kendisine,

"You know, I have 260 stores scattered all around Brazil,"

“Biliyor musun, Brezilya’nın her yerine dağılmış 260 mağazam var.”

and Brazil is a big country,

ki Brezilya büyük bir ülke,

"and I'd like to be able to broadcast training and motivational events

“ve mağazalara gerçek zamanlı olarak eğitim yayınları ve

motivasyonel etkinlikler yayınlamak istiyorum.

to the stores in real time.

So, Arnold, could we put televisions in the training room of all my stores,

Yani Arnold, tüm mağazalarımın eğitim odalarına televizyon koyabilir miyiz,

and could we build a satellite uplink

ve bu harika şeyleri mağazalarda yayınlamak için

so we can send all this wonderful stuff to the stores?"

bir uydu bağlantısı kurabilir miyiz?” dedi

Peki Arnold ne dedi?

So what did he say?

He said, “Yes, we could do that,”

Uydu teknolojisi hakkında bir şey bilmemesine ve

even though he knew nothing about satellite technology,

São Paulo’nun dışında hiç faaliyet göstermemesine rağmen

had never operated outside São Paulo,

“Evet, bunu yapabiliriz”

but he got it done.

dedi ama yine de başardı.

Then, several years later,

Neyse, birkaç yıl sonra,

some of the other customers, one of them in particular, Walmart, said,

Bazı diğer müşterilerden özellikle birisi, Walmart, dedi ki:

“You know, it’s nice that we have all of these television screens

“Mağazaların arka taraflarında bu kadar televizyon ekranı olması güzel,

in the back room of the store,

but wouldn't it be cool if we had them on the sales floor?

ama keşke satış alanında da olsalardı harika olmaz mıydı?

Because then, we could run advertising,

Çünkü o zaman reklam yayınlayabilirdik,

so when the customer walks down the aisle for detergent,

Böylece müşteri deterjan reyonuna doğru yürürken,

perhaps there's an ad for Procter and Gamble's detergent

o koridorda Procter ve Gamble deterjanları için bir reklam görebilirdi.” dedi.

in that aisle?"

And what did Arnold say to that request?

Peki Arnold bu isteğe ne dedi?

"Yes, we can do that."

“Evet, bunu yapabiliriz.”

Over a period of years,

Yıllar boyunca

Arnold reinvented his business, fundamentally,

Arnold, müşterileri temel yetkinliklerinin dışında yeni bir şey istediğinde

four different times,

by saying, when a customer wanted something new

şunu söyleyerek özünde işini dört defa tekrar kurmuş oldu:

that lay outside of his core competencies,

"Yes, we can."

″Evet, yapabiliriz.″

The second one I want to tell you about,

Bahsetmek istediğim ikinci düşünce yapısına

I call "problem-first, not product-first logic."

″Önce problem, sonra ürün″ diyorum.

So in big companies today, it's all about the products.

Yani bugün büyük şirketlerde, her şey ürünlerle ilgili.

So while I'm in the US,

Bu yüzden ben ABD'deyken,

my family and I have used Tide, for many years,

ailem ve ben kıyafetlerimizi yıkamak için yıllarca Tide’ı kullandık.

to wash our clothes.

And we get a chuckle, every now and then,

Ve ara sıra gülüşüyoruz

because we can tell a new brand manager has come along,

çünkü yeni bir marka yöneticisinin geldiğini anlayabiliyoruz,

because what happens, they change the product, right?

çünkü ne oluyor, ürünü değiştiriyorlar, değil mi?

They take the blue speckles out of it

Mavi benekleri çıkarıyorlar

and turn them green.

ve yeşile çeviriyorlar

And they call it "new, improved."

Ve buna “yeni, geliştirilmiş” diyorlar.

Is this innovation, guys?

Bu bir yenilik mi arkadaşlar?

I'm not so sure.

O kadar emin değilim.

Coca-Cola, what is there?

Coca-Cola ne yaptı?

There was Classic Coke, and then, there was New Coke.

Klasik Kola vardı, ve sonra Yeni Kola çıktı.

That didn't work out too well.

O da pek işe yaramadı.

Then, there was Diet Coke, Coke Zero and Vanilla Coke and Cherry Coke,

Sonra, Diyet Kola, Kola Zero ve Vanilyalı Kola ve Kirazlı Kola,

lots of Cokes.

bir sürü Kola vardı.

I don't think this is what innovation is all about.

Yeniliğin bu olduğunu sanmıyorum.

But for entrepreneurs,

Ama girişimciler için,

we don't focus on products, we focus on problems.

Ürünlere odaklanmıyoruz.

Sorunlara odaklanıyoruz.

A guy named Jonathan Thorne

Jonathan Thorne adında bir adam

developed a technology that did something very useful.

çok yararlı bir şey yapan bir teknoloji geliştirdi.

This instrument you see in front of you is called a surgical forceps.

Karşınızda gördüğünüz bu alete cerrahi maşa denir.

It's the tool that almost every surgeon,

Neredeyse her cerrahın,

in any kind of medical discipline,

herhangi bir tıp alanında,

uses to do his or her work.

işini yapmak için kullandığı araçtır.

But there's a problem with these surgical forceps --

Ama bu cerrahi maşayla ilgili bir problem var.

they stick to human tissue.

İnsan dokusuna yapışıyorlar.

So imagine you're having a facelift,

Yani yüz germe yaptırdığınızı

and the plastic surgeon is doing the final touches,

ve plastik cerrahın son dokunuşları yaptığını hayal edin,

but the tissue sticks to the forceps.

ama doku maşaya yapışıyor.

Maybe it's not going to look quite as good as it was supposed to look.

Belki de artık görünmesi gerektiği kadar iyi görünmeyecektir.

And maybe the plastic surgeon is going to get a little frustrated,

Ve belki de plastik cerrah biraz hayal kırıklığına uğrayacak

and it's going to take longer to do the work.

ve işini yapması daha uzun zaman alacak.

And John said,

Ve John dedi ki:

"You know, that's a problem I think I can solve,"

“Biliyor musun, bu çözebileceğimi düşündüğüm bir sorun,”

yeni bir gümüş-nikel alaşımı geliştirerek sorunu çözdü.

with a new silver-nickel alloy that he had developed.

It turned out the business didn't grow very fast,

Plastik cerrahlara odaklanarak işin çok da büyümediği ortaya çıktı.

focusing on plastic surgeons.

So he said, "I wonder if there's another surgical specialty

Bu yüzden, “Acaba çözebileceğim daha büyük bir sorunu olan

that has an even bigger problem that I could solve,"

başka bir cerrahi alan var mı?” dedi

and he discovered one, and that's neurosurgeons.

ve bir tanesini keşfetti, o da beyin cerrahları.

And neurosurgeons work in two places on our bodies,

Ve beyin cerrahları vücudumuzda iki yer üstünde çalışırlar.

in our spines and in our brain.

Omurgamızda ve beynimizde.

So I hope you never have brain surgery,

Bu yüzden umarım asla beyin ameliyatı yaptırmayız.

and I hope I never have it,

but if they have to take a little tumor out,

ama küçük bir tümörü çıkarmak zorunda kalırlarsa

I hope the forceps don't stick to some other tissues,

umarım maşaya başka dokular yapışmaz

because I kind of want to keep all the brain cells I can, right?

çünkü bütün beyin hücrelerimi korumak isterim değil mi?

John Thorne built a fantastic business,

John Thorne harika bir iş kurdu,

sold it some years later to Stryker.

birkaç yıl sonra Stryker'a sattı.

Stryker is very happy,

Stryker çok mutlu,

John and his investors are very happy too.

John ve yatırımcıları da çok mutlu.

Why? Because John focused on solving problems,

Neden? Çünkü John, sorun çözmeye odaklandı,

not on thinking about products.

ürünleri düşünmeye değil.

The next one, I call it “think narrow, not broad.”

Bir sonrakine “dar düşün, geniş değil” diyorum.

Like John Thorne,

John Thorne gibi girişimci birinin,

an entrepreneur I’m going to tell you about

bir soruna odaklanmasından,

focused on a problem

but thought very narrowly about the target market.

ama hedef pazar hakkında oldukça dar düşünen birinden bahsedeceğim.

But the big-company wisdom doesn’t want narrow target markets,

Ancak büyük şirket aklı dar hedef pazarlar istemiyor,

it wants big target markets, right?

büyük hedef pazarlar istiyor, değil mi?

Because you've got to move the needle.

Çünkü kayda değer bir şey yapmak zorundasın.

Why would a big company mess around with something small?

Neden büyük bir şirket küçük bir şeyle uğraşsın ki?

Like John Thorne,

John Thorne gibi,

Philip Knight and Bill Bowerman, when they founded Nike,

Philip Knight ve Bill Bowerman, bugün hepimizin çok iyi bildiği bir şirket olan

a company we all know very well today,

Nike’ı kurduklarında,

had identified a problem,

bir problem saptamışlardı,

but it was a problem that a very narrow target market had.

ancak çok dar bir hedef pazarın sahip olduğu bir sorundu.

Phil Knight was a runner, a distance runner,

Phil Knight bir koşucuydu, bir mesafe koşucusuydu

and he could run almost, not quite, a four-minute mile,

ve 1.6 km’yi neredeyse dört dakikada koşuyordu,

and Bill Bowerman was his track coach.

ve Bill Bowerman onun pist koçuydu.

And there was a problem with their shoes,

Ve ayakkabılarında bir sorun vardı,

because running shoes, in those days, were really made for sprinters.

çünkü o zamanlar koşu ayakkabıları gerçekten yarışçılar için yapılmıştı.

Ve yarışçılar antrenmanda pistin etrafında koşarlar.

And when sprinters train, they run around the track.

It's a nice, smooth track.

Güzel, pürüzsüz bir pist.

Ancak mesafe koşucuları pistlerin etrafında koşmazlar.

But distance runners don't run around tracks.

Where do they run?

Nerede koşuyorlar?

They run on country paths and dirt roads,

Arazilerde ve toprak yollarda koşarlar,

and they're always stepping on sticks and rocks,

ve her zaman sopalara ve kayalara basarlar

and so they get sprained ankles.

ve böylece ayak bilekleri burkulur.

And they run mile after mile after mile,

Ve kilometrelerce koşuyorlar,

and they get shin splints.

ve bacakları ödem topluyor.

Well, Knight and Bowerman said,

Knight ve Bowerman,

"We need better shoes,

″Daha iyi ayakkabılara ihtiyacımız var,

shoes that are made especially for distance runners,

özellikle mesafe koşucuları için yapılmış ayakkabılara,

especially elite distance runners, who really train a whole lot.

özellikle fazla antrenman yapan profesyonel mesafe koşucuları için.

So we're going to build a better shoe

Bu yüzden daha iyi bir ayakkabı tasarlayacağız.

that's going to have better lateral stability,

Şunlara sahip olacak;

daha iyi denge, daha geniş taban.

a wider footbed.

It's going to have a little more cushioning in it,

Kaval kemiği ödemlerini engellemek için

to protect against those shin splints --

biraz daha yastıklama olacak,

and by the way, if it's a little bit lighter-weight,

ve bu arada, biraz daha hafif, birkaç gram daha hafif olursa,

a few ounces lighter,

times all the steps in running a mile, or a two-mile, or a marathon,

üç-dört km veya bir maraton koşarken attığınız adım sayısıyla birlikte

it’s going to make for faster race times too.”

daha hızlı yarış süreleri de sağlayacaktır.”

So we know what happened with Nike, right?

Yani,

Nike’a ne olduğunu biliyoruz, değil mi?

Once they developed the skills

Hedef pazara, dar bir pazara,

to design shoes explicitly made for a target market, a narrow one,

özel olarak üretilen ayakkabılar tasarlama becerilerini geliştirdiklerinde,

and once they learned to import those shoes from Asia,

ve bu ayakkabıları Asya’dan ithal etmeyi öğrendiklerinde,

ve sporcuları bu ayakkabılara alıştırdıktan sonra

and once they learned to get athletes to adopt those shoes,

ne yaptılar?

what did they do?

Well, John McEnroe in tennis,

Teniste John McEnroe,

Michael Jordan in basketball came next,

sonrasında basketbolda Michael Jordan geldi

and we know what the story is with Nike today.

ve bugün Nike’ın hikayesini biliyoruz.

They're the global leader in athletic footwear and much more.

Atletik ayakkabılarda ve çok daha fazlasında dünya lideri oldu.

OK, the next one --

Tamam, bir sonraki...

“asking for the cash, and riding the float.”

“Arz-Talep Durumu Oluştur”

Big companies today are awash in cash.

Bugün büyük şirketler nakit parayla dolup taşıyor.

Even in these tricky times we are in today,

Bugün içinde bulunduğumuz bu zorlu zamanlarda bile

there is cash all over the place, right?

her yerde nakit para var, değil mi?

Merck, in 2018, spent all this money

Merck,

2018 yılında

hisse geri alımları ve temettüler yoluyla

giving money back to shareholders through stock buybacks and dividends,

hissedarlara geri vermek için harcadı,

and they could only find 10 billion worth of R and D to do,

ve tüm bu nakitle ancak 10 milyar dolarlık Ar-Ge yapabileceklerini keşfetti.

with all that cash.

Is something wrong here?

Burada bir sorun mu var?

I think this just doesn't feel right.

Bu bana doğru gelmiyor.

But for entrepreneurs like Elon Musk and the Tesla team,

Ancak Elon Musk ve Tesla ekibi gibi girişimciler için

cash is the lifeblood of the entrepreneurial venture.

nakit para, girişimin can damarıdır.

So when Musk joined the Tesla team,

Musk, Tesla ekibine katıldığında,

he said, "What's the plan here?"

“Buradaki plan nedir?” dedi.

And that team had a plan,

Ve ekibin bir planı vardı,

and it was to build a really fancy sports car,

süslü bir spor araba yapmak,

make a lot of money from that one,

o arabadan fazlasıyla para kazanmak,

use that money to build a somewhat lower-priced car,

kazanılan parayı biraz daha ucuz araba yapmak için kullanmak,

make some money from that one,

ondan da biraz para kazanmak

and then, we're going to build a mass-market car

Sonra, daha çok insanın alabileceği daha kitlesel bir araba yapmak.

that more people can afford.

And in so doing,

Ve bu şekilde,

we're going to make a real dent in the emissions problem

küresel otomotiv endüstrisinin yarattığı emisyon sorununda

that the global automobile industry creates.

gerçek bir azalma sağlamak.

Well, what Musk said is,

Musk’ın dediği şey şuydu,

"Let's go see if we can sell some cars."

“Gidip biraz araba satabilecek miyiz bakalım.”

So ...

Yani...

they did a little road show in California,

Kaliforniya’da küçük bir tanıtım turu düzenlediler

and they invited people, on this little road show,

ve bu tura şu üç özellikteki insanları davet ettiler.

with three characteristics.

Number one, they cared about the environment.

Birincisi, çevreyi önemseyen insanlar,

Number two, they were wealthy.

İkincisi, varlıklı insanlar,

And number three, they thought it might be cool

ve üçüncüsü,

evlerinin önünde büyük bir yeniliğin park edilmesine sevinecek insanlar.

to have the next big thing parked in their driveway.

Well, guess what?

Tahmin edin ne oldu?

They sold 100 Tesla Roadsters for 100,000 dollars each,

Her biri 100 bin dolara,

aynı gece peşin parayla ödenen

cash on the barrelhead, paid tonight.

100 adet Tesla Roadster sattılar.

How much? Do the math.

Ne kadar? Hesabı yapın.

How much money have they got to start building Roadsters?

Roadster’ları yapmaya başlamak için ne kadar paraları var?

10 million US dollars in the bank, in cash,

İlk Roadster’ı yapmadan önce,

before they had built Roadster number one.

bankada 10 milyon dolar nakit var.

That principle has carried Tesla all the way through its journey.

Bu ilke yolculuğu boyunca Tesla’yı taşıdı.

So when they introduced the Model 3, several years ago,

Birkaç yıl önce Model 3′ü tanıttıklarında,

nearly half a million consumers put down deposits

yaklaşık yarım milyon müşterinin her biri 1.000 dolar depozito yatırdı.

of 1,000 dollars each.

Do that math.

Hesabı yapın.

Half a million consumers, 1,000 dollars each --

Yarım milyon tüketici,

her biri 1000 dolar,

half a billion dollars, in the bank, in cash,

nakit yarım milyar dolar bankada

with which to begin doing the engineering,

mühendislik yapmaya başlamak için,

işlemeler için, fabrikayı donatmak ve daha fazlası için hazır.

build the tooling, fit out the factory and more.

Girişiminizi bu tür bir iş modeliyle kurmak istemez misiniz?

Wouldn't you like to build your entrepreneurial venture

with that kind of business model?

OK, the next one.

Evet, bir sonraki.

I call it “beg, borrow, but please, please don’t steal.”

Ben buna “dilen, borç al, ama lütfen, lütfen çalma” diyorum.

In B-school finance,

İşletme fakültesi maliye bölümünde

we teach our students how to analyze whether a project's any good.

Öğrencilerimize bir projenin iyi olup olmadığını

nasıl analiz edeceklerini öğretiyoruz.

So you figure out how much investment you have to do,

Yani ne kadar yatırım yapmanız gerektiğini anlarsınız

and then, you figure out what the cash flow is going to be,

ve sonra nakit akışının ilerleyişinin ne olacağını anlarsınız,

going forward, year after year, for five years, 10 years or whatever.

her yıl, beş yıl, 10 yıl veya her neyse.

And then, you ask yourself,

Ve sonra kendinize soruyorsunuz,

"Well, is that return on that investment sufficient?"

“Peki, bu yatırımın geri dönüşü yeterli mi?”

And if the ROI is good enough, then you do the project.

Ve yatırım getirisi yeterince iyiyse, projeyi yaparsınız.

That's the idea.

Fikir bu.

But for Tristram Mayhew, and Rebecca Mayhew, his wife,

Ancak Tristram Mayhew ve eşi Rebecca Mayhew ise

who built a wonderful business in the UK, called Go Ape,

İngiltere’de harika bir iş olan ağaç parkuru işi Go Ape’i kurdular

a treetop adventure business,

they didn't think that way at all.

ve hiç de öyle düşünmediler.

They said, "We want to build a treetop adventure business,

″Burada İngiltere’de bir ağaç tepesinde macera işi kurmak istiyoruz” dediler.

here in the UK."

They'd seen one in France, that they liked, on a vacation.

Fransa’da tatildeyken hoşlarına giden bir tane görmüşlerdi.

"So where can we get some trees?"

“Peki, nereden biraz ağaç bulabiliriz?”

Well ...

Yani...

Who's got trees in the UK?

İngiltere'de kimin ağaçları var?

It turns out the UK Forestry Commission has trees in the UK,

Anlaşıldı ki İngiltere Orman Dairesi’nin bütün bu Orman Dairesi sahalarında

lots of them,

in all these Forestry Commission sites,

çok sayıda ağacı var,

and the Forestry Commission was very interested

ve Orman Dairesi ziyaretçi sayısını artırmakla oldukça ilgiliydi.

in increasing their visitor count.

Well, what better way to increase their visitor count

Peki, arazilerinde bir Go Ape ağaç üstü parkuru bulundurmaktan başka

ziyaretçi sayısını artırmanın daha iyi bir yolu

than to have a Go Ape treetop adventure course

on their land?

ne olabilir?

So what Tris and Becs essentially did

Yani Tris ve Becs’in yaptığı şey aslında şuydu;

was go to the Forestry Commission and say,

Orman Dairesi’ne gittiler ve

“Bak, bize bu ağaçlardan beş tane yapıp işe yaradığını kanıtlama şansı verirseniz

"Look, if you'll give us a chance to build five of these and show you that it works,

we'd like an exclusive for the rest of them, for 25 years."

geri kalan ağaçlar için 25 yıl boyunca ayrıcalık istiyoruz″ dediler.

The deal was done.

Anlaşma yapıldı.

Today, there are more than 30 Go Ape adventure sites

Bugün, Birleşik Krallık boyunca 30′dan fazla Go Ape Macera Alanı var.

across the UK,

there are a whole bunch of them in the US,

ABD’de de çokça sayıda var.

and how did that happen?

Peki bu nasıl gerçekleşti?

Because they borrowed most of the assets they needed.

Çünkü ihtiyaç duydukları varlıkların çoğunu ödünç aldılar.

They borrowed the trees,

Ağaçları ödünç aldılar,

tuvaletleri ödünç aldılar, açık otoparkları ödünç aldılar,

they borrowed the loos, they borrowed the parking lots,

all that stuff.

bütün her şeyi.

Yapmaları gereken tek şey aletleri ağaçlara takmaktı.

All they had to do was put their kit on the trees.

Pretty cool.

Oldukça havalı.

Now, entrepreneurs and permission are kind of like oil and water.

Şimdi, girişimciler ve izinler yağ ve su gibidir.

If you're an entrepreneur, you kind of know that, right?

Eğer bir girişimciyseniz, bunu bilirsiniz, değil mi?

But in a big company today,

Ama bugün büyük bir şirkette,

if you want to get something new done, something entrepreneurial,

girişimcilikle ilgili yeni bir şey,

something that’s maybe a little different than the norm,

belki de normalden farklı bir şey yapmak istiyorsanız,

you’ve got to pass it through the lawyers first.

bunu önce avukatlardan geçirmelisiniz.

Because there are a lot of regulations everywhere,

Çünkü her yerde bir sürü yönetmelik var

ve siz de sonu hapiste bitecek bir şey yapmak istemezsiniz.

and you don't want to do something that's going to land a top exec in jail.

So it's really hard to get a "yes" answer

Bu yüzden yeni ve yaratıcı bir şey yapmak için

to doing something that's new and innovative,

″evet″ cevabını almak gerçekten zordur

and it takes a long time.

ve uzun zaman alır.

But it’s really easy to get a “no.”

Ama “hayır” cevabı almak gerçekten çok kolay.

For entrepreneurs, however,

Ama girişimciler için,

like Travis Kalanick and Garrett Camp,

Uber’i kuran Travis Kalanick ve Garrett Camp gibi,

who founded Uber,

do you think they would have been wise to ask the permission

San Francisco yetkililerinden izin aldıklarını düşünüyor musunuz?

of the San Francisco regulators?

"Can we start a taxi company without any taxis?"

“Hiç taksi olmadan bir taksi şirketi kurabilir miyiz?”

No, maybe not, right?

Hayır, olmaz, değil mi?

Because, had they asked,

Çünkü sorsalardı,

what do you think the regulators would have said?

sizce yetkililer ne söylerlerdi?

"There's no way you're going to do that.

“Bunu yapmanın imkanı yok.

Bu, mevcut taksi endüstrisini tehdit edecek.” değil mi?

That's going to threaten the current taxi industry."

So entrepreneurs don't ask permission,

Yani girişimciler izin istemezler,

they just get on with it.

sadece devam ederler.

Now, I don't condone many of the things that Uber did,

Şimdi, Uber’in yolculukları boyunca yaptığı bazı şeyleri hoş bulmuyorum,

along their journey,

many of them unethical, some of them, probably, illegal.

bazıları etik değil, bazıları muhtemelen yasa dışı

But the principle of entrepreneurs just getting on with it,

Ancak girişimcilerin, düzenlemeler belki belirsiz olduğunda veya

when the regulations are perhaps ambiguous

bugün dijital olarak yapılabilecekleri hesaba katmadığında,

or haven't considered what could be done today, digitally,

harekete geçip işi yapan olma prensibi işte budur.

that's when you get on with it.

OK, so I want to close with four questions for you.

Pekala, sizin için bu dört soruyla bitirmek istiyorum.

Question number one:

Birinci soru:

Which of these mindsets are embodied in you today --

Bugün bu zihniyetlerden hangisi sizleri şimdiden etkiledi?

maybe one or two of them already?

Belki şimdiden biri veya ikisi.

İkinci soru:

Question number two:

Which of the others can you learn?

Diğerlerinden hangisini öğrenebilirsiniz? Bunlar öğrenilebilir mi?

Are these learnable? I think they are.

Bence öyleler.

Question number three:

Üçüncü soru:

Can you teach these to somebody you work with,

Bunları, iş yerinde birlikte çalıştığınız ve bu zihniyetlerin faydalı olabileceği

who has some challenges for which these mindsets might help?

bazı zorluklarla karşılaşan birine öğretebilir misiniz?

And, more pertinently today:

Ve, bugün daha alakalı olarak:

Is there a challenge you face today

Bu zihniyetlerden hangisi veya hangileri

for which one of these mindsets, or a couple of them,

bugün karşılaştığınız sorunlara yardımcı olup

might help you get beyond the roadblocks you're facing with that challenge?

yolunuzdaki barikatları kaldırmanızı sağlayacaktır?

OK, so there we go.

Tamam, işte başlıyoruz.

Six counterconventional, break-the-rules mindsets

6 adet kalıpları kıran, geleneksel karşıtı zihniyet

that can help anyone, maybe you,

herhangi birine yardımcı olur, belki de size.

change the world.

Dünyayı değiştirin.