6 Tips on Being a Successful Entrepreneur | John Mullins | TED

翻訳: Yamada Tetsuya

In 1995,

1995年

a graphic design teacher named Lynda Weinman,

グラフィック・デザイナー教師の起業家志望者

and also an aspiring entrepreneur,

リンダ・ワインマンが

decided to get the website Lynda.com.

Lynda.comというサイトを 入手することにしました

She did so because she needed a sandbox to play in,

その当時開発されていた

with the new graphic-design tools,

新しいグラフィック・デザインの

the digital tools that were being developed at that time:

サンドボックスが必要だったからです

Photoshop, Illustrator and many more.

フォトショップやイラストレータなどです

And she needed a place to put her students' work

また 皆が見られるよう

so all could see it.

生徒の作品を置く場所も必要でした

Well, she put that website together,

彼女はサイトを統合し

and the business began to grow.

事業は成長し始めました

And in 2002, she discovered it could be much, much more,

そして2002年 事業がもっと伸びることを見越して

so she moved all of her teaching online.

彼女は全ての授業をオンラインに移行しました

Later, the business was sold to LinkedIn,

後にそのビジネスはLinkedInに

who renamed it LinkedIn Learning,

15億ドルで売却され

sold for 1.5 billion US dollars.

LinkedIn Learningと 名付けられました

Lynda is the poster child

リンダは

for what I call the counterconventional mindsets of entrepreneurs.

私が起業家の反慣習的思考法 と呼ぶものの象徴です

So I want to tell you about these mindsets today,

ですから今日は こうした思考法について

and here we go.

お話ししたいと思います

So, number one,

第一に

why do I call them counterconventional?

「反慣習的」と呼ぶ理由ですが

First, these six mindsets run counter

これら６つの思考法は

to the best practices, as we call them, that are done in big companies today.

大企業で実践されている ベスト・プラクティスとは逆だからです

They fly in the face of much of what we teach at London Business School

それらは ロンドンをはじめとする ビジネス・スクールで

and other business schools

戦略やマーケティングや

about strategy, about marketing, about risk and about much more.

リスクなどについて教えられている 多くのことと対立します

Now, you might say,

「思考法って何？」

“John, what do you mean by ‘mindset?’”

と聞かれるかもしれません

A mindset, of course, is up here, right?

思考って ここにあるものですよね？

It's those things, attitudes, habits, thoughts, mental inclination

何かが私たちの身に降りかかってきたときの

which, when something comes our way,

私たちの反応をあらかじめ定める

predetermines the response we make to that something that comes our way,

態度や習慣 思考や心理的傾向のことです

and those somethings, as we entrepreneurs call them,

そういった「何か」を起業家は

are opportunities.

機会と呼びます

So I want to tell you about these six mindsets,

ですからこれら ６つの思考法についてお話しします

and the first one, I call "Yes, we can."

１つ目は「ええ できます」です

Now, B-school strategy 101 says the following:

ビジネス・スクール戦略101は

what we're supposed to do, in a company, is stick to our knitting.

「会社で我々がすべきことは 本務に専念することだ」と述べます

We've got to figure out what we're really good at --

私たちは 本当に得意なこと

we call them core competencies --

すなわちコア・コンピテンシーを見極め

and we've got to build on them, invest in them, nurture them,

それを足がかりとし そこに投資し 育て

make them more robust.

さらに強靭にしなければなりません

And if somebody comes along and says,

そして誰かがやってきて

“Can you do something different, that’s outside of that?”

「何かそれ以外のことをできますか」 と尋ねたら

what are we supposed to say?

何と答えるべきでしょう？

"No, I'm sorry, we don't do that around here."

「いえ すみません ここではやっていません」です

Well ...

さて

A Brazilian entrepreneur named Arnold Correia

アーノルド・コレイアという ブラジルの起業家は

built a wonderful business that, today, is called Atmo Digital,

このルールを破ったことで Atmo Digitalという

by disregarding those rules.

すばらしい会社を立ち上げました

He'd already reinvented his business twice,

彼は既に２回起業し

to become a major provider

イベント運営と製品サービスの

of event management and production services,

大手プロバイダーでした

when one of his customers said to him,

あるとき顧客の１人が

"You know, I have 260 stores scattered all around Brazil,"

「私はブラジル中に260の店舗を持っている」 と言いました

and Brazil is a big country,

ブラジルは大国です

"and I'd like to be able to broadcast training and motivational events

「これらの店舗に 訓練と動機を高める行事を

to the stores in real time.

生で放送したい

So, Arnold, could we put televisions in the training room of all my stores,

だから全店舗の訓練室にテレビを設置し

and could we build a satellite uplink

衛星アップリンクを構築して

so we can send all this wonderful stuff to the stores?"

このすばらしい内容を 全店舗に送信できないか？」

So what did he say?

彼はどう言ったでしょう？

He said, “Yes, we could do that,”

「ええ できますよ」と答えたのです

even though he knew nothing about satellite technology,

衛星技術について何も知らず

had never operated outside São Paulo,

サンパウロ外で操業したことが なかったにもかかわらず

but he got it done.

彼はやり遂げたのです

Then, several years later,

その数年後

some of the other customers, one of them in particular, Walmart, said,

ウォルマートをはじめ複数の顧客から

“You know, it’s nice that we have all of these television screens

「店の奥にテレビ画面が完備されているのは

in the back room of the store,

すばらしいが

but wouldn't it be cool if we had them on the sales floor?

それが売り場にあればよくないだろうか

Because then, we could run advertising,

そうすれば広告を流し

so when the customer walks down the aisle for detergent,

客が洗剤を求めて通路を歩いているときに

perhaps there's an ad for Procter and Gamble's detergent

P&Gの洗剤の広告が

in that aisle?"

流れるわけだ」

And what did Arnold say to that request?

この要望にアーノルドはどう答えたでしょう

"Yes, we can do that."

「ええ できますとも」

Over a period of years,

何年もかけて

Arnold reinvented his business, fundamentally,

アーノルドは事業を

four different times,

４回も根本的に変更したのです―

by saying, when a customer wanted something new

コア・コンピテンシー外の新しいことを

that lay outside of his core competencies,

顧客から求められるたびに

"Yes, we can."

「ええ できます」と答えることで

The second one I want to tell you about,

２つ目にお話ししたいことは

I call "problem-first, not product-first logic."

「製品第一ではなく課題第一」理論です

So in big companies today, it's all about the products.

今日の大企業は製品が全てです

So while I'm in the US,

アメリカに住んでいる間

my family and I have used Tide, for many years,

私たち家族は 洗濯に何年も

to wash our clothes.

Tideを使ってきました

And we get a chuckle, every now and then,

そして時々 私たちは くすっと笑ってしまいます

because we can tell a new brand manager has come along,

というのは 新しいブランド・マネージャーがやってきて

because what happens, they change the product, right?

何が起こるかといえば 製品を変えるわけですよね？

They take the blue speckles out of it

青い粒子を

and turn them green.

緑に代えて

And they call it "new, improved."

それを「新製品 改良」と呼ぶわけです

Is this innovation, guys?

これって 革新と呼べるのでしょうか

I'm not so sure.

私には自信がありません

Coca-Cola, what is there?

例えばコカ・コーラには何があるでしょう

There was Classic Coke, and then, there was New Coke.

クラシックがあり ニュー・コークがありました

That didn't work out too well.

それがとてもうまくいったとは思えません

Then, there was Diet Coke, Coke Zero and Vanilla Coke and Cherry Coke,

そしてダイエット・コークやゼロがあり バニラやチェリーもありました

lots of Cokes.

コークだらけです

I don't think this is what innovation is all about.

私にはこれが革新の本質だとは思えません

But for entrepreneurs,

しかし起業家である私たちは

we don't focus on products, we focus on problems.

製品ではなく課題に焦点を当てます

A guy named Jonathan Thorne

ジョン・ソーンという人は

developed a technology that did something very useful.

あるとても有用な技術を開発しました

This instrument you see in front of you is called a surgical forceps.

皆さんの目の前にあるのは 手術用鉗子と呼ばれる道具です

It's the tool that almost every surgeon,

あらゆる領域の

in any kind of medical discipline,

ほとんどの外科医が

uses to do his or her work.

使っています

But there's a problem with these surgical forceps --

しかし手術用鉗子には

they stick to human tissue.

人の組織にくっつくという問題があります

So imagine you're having a facelift,

例えば皆さんが美容整形を受けるとして

and the plastic surgeon is doing the final touches,

形成外科医が最後の仕上げをしていると

but the tissue sticks to the forceps.

組織が鉗子にひっつくのです

Maybe it's not going to look quite as good as it was supposed to look.

これでは思ったほど見栄えが よくならないでしょうし

And maybe the plastic surgeon is going to get a little frustrated,

おそらく医者も 少しイラっとするでしょうし

and it's going to take longer to do the work.

余計な時間がかかってしまうことにもなります

And John said,

そこでジョンは

"You know, that's a problem I think I can solve,"

「この課題は私が解決できる」といって

with a new silver-nickel alloy that he had developed.

洋銀を使った新しい鉗子を開発したのです

It turned out the business didn't grow very fast,

形成外科医に的を絞った商売は

focusing on plastic surgeons.

それほど成功しませんでした

So he said, "I wonder if there's another surgical specialty

そこで彼は言いました 「私が解決できる さらに大きな課題を

that has an even bigger problem that I could solve,"

抱える外科領域があるんじゃないか」

and he discovered one, and that's neurosurgeons.

そして彼は該当する分野を見つけました 脳神経外科医です

And neurosurgeons work in two places on our bodies,

脳神経外科医が診るのは

in our spines and in our brain.

脊椎と脳の２か所です

So I hope you never have brain surgery,

皆さんが脳外科手術を 受けないことを祈りますし

and I hope I never have it,

私も受けたくありませんが

but if they have to take a little tumor out,

仮に腫瘍を摘出しなければならなくなれば

I hope the forceps don't stick to some other tissues,

鉗子が他の組織にくっつかないことを祈ります

because I kind of want to keep all the brain cells I can, right?

脳細胞をできるだけ残しておきたいですからね

John Thorne built a fantastic business,

ジョン・ソーンはすばらしい事業を始め

sold it some years later to Stryker.

数年後にストライカー社に売却しました

Stryker is very happy,

同社はとても喜びましたし

John and his investors are very happy too.

ジョンと投資家もとても幸せでした

Why? Because John focused on solving problems,

なぜって ジョンは製品ではなく

not on thinking about products.

課題解決に注力したからです

The next one, I call it “think narrow, not broad.”

次は 私が 「広くではなく狭く考えよ」と呼ぶものです

Like John Thorne,

ジョン・ソーンと同様

an entrepreneur I’m going to tell you about

これから紹介する起業家は

focused on a problem

課題に着目しましたが

but thought very narrowly about the target market.

標的とする市場を非常に狭く捉えました

But the big-company wisdom doesn’t want narrow target markets,

しかし大企業の考えは 標的が狭い市場を嫌い

it wants big target markets, right?

ターゲットが大きい市場を志向します

Because you've got to move the needle.

目立った変化を起こす必要がありますから

Why would a big company mess around with something small?

どうして大企業が ちっぽけなことを弄ぶでしょう？

Like John Thorne,

ジョン・ソーンと同様

Philip Knight and Bill Bowerman, when they founded Nike,

フィル・ナイトとビル・バウワーマンも

a company we all know very well today,

今日誰もがよく知っている ナイキを立ち上げたとき

had identified a problem,

ある問題を見つけましたが

but it was a problem that a very narrow target market had.

それは ターゲットが非常に狭い市場に 固有の問題でした

Phil Knight was a runner, a distance runner,

フィル・ナイトは長距離走者であり

and he could run almost, not quite, a four-minute mile,

１マイルをほとんど４分で走りました

and Bill Bowerman was his track coach.

ビル・バウワーマンは彼のコーチでした

And there was a problem with their shoes,

問題は靴でした

because running shoes, in those days, were really made for sprinters.

当時のランニング・シューズは 短距離走者用でした

And when sprinters train, they run around the track.

短距離走者は練習で トラックの周囲を走ります

It's a nice, smooth track.

きれいで滑らかなトラックです

But distance runners don't run around tracks.

しかし長距離走者はトラックを走りません

Where do they run?

どこを走るでしょう？

They run on country paths and dirt roads,

田舎道や未舗装道路です

and they're always stepping on sticks and rocks,

彼らは常に棒切れや石を踏むので

and so they get sprained ankles.

足首を捻挫してしまいます

And they run mile after mile after mile,

また 何マイルも走るので

and they get shin splints.

シン・スプリントを発症します

Well, Knight and Bowerman said,

ナイトとバウワーマンは言いました

"We need better shoes,

「もっと良い靴が必要だ

shoes that are made especially for distance runners,

長距離走者 それもたくさんトレーニングする

especially elite distance runners, who really train a whole lot.

エリート走者用の特別仕様だ

So we're going to build a better shoe

だから水平方向の安定性と

that's going to have better lateral stability,

幅広のインソールを持つ

a wider footbed.

良い靴を作ろう

It's going to have a little more cushioning in it,

もっとクッション性を高めて

to protect against those shin splints --

シン・スプリントから保護しよう

and by the way, if it's a little bit lighter-weight,

さらにその重量が

a few ounces lighter,

数十グラムでも軽ければ

times all the steps in running a mile, or a two-mile, or a marathon,

１マイルや２マイル あるいはマラソンを 走るのに要する歩数を計測すると

it’s going to make for faster race times too.”

タイムも早くなっているだろう」

So we know what happened with Nike, right?

その後ナイキに何が起こったか ご存じですね

Once they developed the skills

ターゲットとする狭い市場を明確に狙い

to design shoes explicitly made for a target market, a narrow one,

靴を設計する技術を開発し

and once they learned to import those shoes from Asia,

それらをアジアから輸入し

and once they learned to get athletes to adopt those shoes,

選手たちにその靴を使ってもらうようになると

what did they do?

彼らはどうしたでしょう？

Well, John McEnroe in tennis,

テニスのジョン・マッケンローに

Michael Jordan in basketball came next,

バスケのマイケル・ジョーダンが続き

and we know what the story is with Nike today.

今日のナイキの物語は 皆さんご存じのとおりです

They're the global leader in athletic footwear and much more.

運動靴の世界のリーダーであり それ以上の存在です

OK, the next one --

さて次は

“asking for the cash, and riding the float.”

「現金を求め フロートを活かすこと」です

Big companies today are awash in cash.

今日の大企業は現金に溢れています

Even in these tricky times we are in today,

私たちが生きるこの複雑な時代にすら

there is cash all over the place, right?

あらゆるところに現金があります

Merck, in 2018, spent all this money

メルク社は2018年に全てのお金を

giving money back to shareholders through stock buybacks and dividends,

自社株買いと配当で株主に還元し

and they could only find 10 billion worth of R and D to do,

研究開発用に残ったのは

with all that cash.

100億ドルの現金だけでした

Is something wrong here?

何かおかしくないでしょうか

I think this just doesn't feel right.

正しいようには思われないのです

But for entrepreneurs like Elon Musk and the Tesla team,

しかしイーロン・マスクや テスラのような起業家にとって

cash is the lifeblood of the entrepreneurial venture.

現金は冒険的事業の源泉です

So when Musk joined the Tesla team,

ですからマスクが テスラのチームに加わったとき

he said, "What's the plan here?"

「どんな計画がある？」と聞きました

And that team had a plan,

チームには計画がありました

and it was to build a really fancy sports car,

それは かっこいいスポーツ車を造り

make a lot of money from that one,

そこでたっぷり蓄えた利益で

use that money to build a somewhat lower-priced car,

価格を抑えた車を製造し

make some money from that one,

お金を儲け

and then, we're going to build a mass-market car

そして入手しやすい

that more people can afford.

大衆車を造ることでした

And in so doing,

そうすることで

we're going to make a real dent in the emissions problem

世界の自動車産業が生み出している

that the global automobile industry creates.

排ガスを減少させるのです

Well, what Musk said is,

そしてマスクは

"Let's go see if we can sell some cars."

「車が売れるか見に行こう」と言いました

So ...

そこで

they did a little road show in California,

カリフォルニアで小規模の実演販売を行い

and they invited people, on this little road show,

人々を招待しました

with three characteristics.

この実演販売には３つの特徴がありました

Number one, they cared about the environment.

第１に 環境に配慮したこと

Number two, they were wealthy.

第２に 招待客が裕福だったこと

And number three, they thought it might be cool

第３に 次のビッグ・ウェーブが

to have the next big thing parked in their driveway.

道に停まっていたらかっこいいだろうと 彼らは考えました

Well, guess what?

どうしたと思いますか？

They sold 100 Tesla Roadsters for 100,000 dollars each,

テスラのロードスターを １台10万ドルの

cash on the barrelhead, paid tonight.

前金払いで売り出したのです

How much? Do the math.

いくらになるか計算してみてください

How much money have they got to start building Roadsters?

ロードスターの生産開始に 必要なお金をいくら得たでしょう？

10 million US dollars in the bank, in cash,

ロードスター第１号を造る前に

before they had built Roadster number one.

現金1,000万ドルを銀行に預けたのです

That principle has carried Tesla all the way through its journey.

テスラは この方法を徹頭徹尾採用しました

So when they introduced the Model 3, several years ago,

数年前にモデル３を売り出したとき

nearly half a million consumers put down deposits

50万人近くの顧客が

of 1,000 dollars each.

1,000ドルの手付金を収めました

Do that math.

計算すると

Half a million consumers, 1,000 dollars each --

50万人が各1,000ドルですから

half a billion dollars, in the bank, in cash,

銀行に現金５億ドルです

with which to begin doing the engineering,

それを元に エンジニアリングを始め

build the tooling, fit out the factory and more.

製造工程を作成し 工場を改装しました

Wouldn't you like to build your entrepreneurial venture

皆さんもこのようなビジネス・モデルで

with that kind of business model?

事業を始めたいと思いませんか？

OK, the next one.

次です

I call it “beg, borrow, but please, please don’t steal.”

私は「求め 借りよ しかし決して盗むな」 と呼んでいます

In B-school finance,

ビジネス・スクールの金融の授業では

we teach our students how to analyze whether a project's any good.

学生に ある事業が有益かどうか 分析する方法を教えます

So you figure out how much investment you have to do,

そして生徒は どれぐらい投資せねばならず

and then, you figure out what the cash flow is going to be,

キャッシュ・フローが今後

going forward, year after year, for five years, 10 years or whatever.

５年10年で毎年どうなるかを計算します

And then, you ask yourself,

そして

"Well, is that return on that investment sufficient?"

「その投資からの収益は十分か」を考えます

And if the ROI is good enough, then you do the project.

投資収益率が十分よければ その事業を実施します

That's the idea.

それが基本です

But for Tristram Mayhew, and Rebecca Mayhew, his wife,

ところが Go Apeという すばらしい樹上冒険事業を

who built a wonderful business in the UK, called Go Ape,

イギリスで始めた

a treetop adventure business,

トリス・メイヒューと妻のベックは

they didn't think that way at all.

全くそんなふうには考えませんでした

They said, "We want to build a treetop adventure business,

彼らは「私たちは樹上冒険事業を

here in the UK."

ここイギリスで立ち上げたい」と言いました

They'd seen one in France, that they liked, on a vacation.

フランスでの休暇で それを見て気に入ったのです

"So where can we get some trees?"

「じゃあどこで木を手に入れよう？」

Well ...

さて

Who's got trees in the UK?

イギリスで木を所有しているのは誰でしょう

It turns out the UK Forestry Commission has trees in the UK,

そしてわかったのは 英国森林委員会が

lots of them,

大量の樹木を

in all these Forestry Commission sites,

自らの土地に保有し

and the Forestry Commission was very interested

しかも訪問者数を増やしたいと

in increasing their visitor count.

切望しているということでした

Well, what better way to increase their visitor count

訪問者を増やすのに

than to have a Go Ape treetop adventure course

Go Apeの樹上冒険コースを 設置する以上に

on their land?

良い方法があるでしょうか

So what Tris and Becs essentially did

そこでトリスとベックは

was go to the Forestry Commission and say,

森林委員会に行き

"Look, if you'll give us a chance to build five of these and show you that it works,

「５カ所で事業を展開し それが軌道に 乗ったことを示す機会を与えられれば

we'd like an exclusive for the rest of them, for 25 years."

残りの場所でも 25年間の独占事業権を得たい」と言い

The deal was done.

話がまとまりました

Today, there are more than 30 Go Ape adventure sites

今日ではイギリス国内30か所に

across the UK,

Go Apeのサイトがあり

there are a whole bunch of them in the US,

全米にも展開しています

and how did that happen?

どうしてそれが実現したのでしょう？

Because they borrowed most of the assets they needed.

それは彼らが 必要な資源の大半を借りたからです

They borrowed the trees,

木も

they borrowed the loos, they borrowed the parking lots,

トイレも駐車場も

all that stuff.

全部です

All they had to do was put their kit on the trees.

やるべきことは 木に道具をとりつけるだけでした

Pretty cool.

スマートですね

Now, entrepreneurs and permission are kind of like oil and water.

さて 起業家と許可とは 水と油のようなものです

If you're an entrepreneur, you kind of know that, right?

皆さんが起業家なら よくご存じでしょう

But in a big company today,

しかし今日の大企業では

if you want to get something new done, something entrepreneurial,

何か新しいこと 野心的なこと

something that’s maybe a little different than the norm,

通常より少し異なることをしたいと思えば

you’ve got to pass it through the lawyers first.

まず弁護士を通さねばなりません

Because there are a lot of regulations everywhere,

あちこちに沢山の規則があり

and you don't want to do something that's going to land a top exec in jail.

最高幹部を刑務所にぶち込むわけには いかないからです

So it's really hard to get a "yes" answer

ですから何か新しい革新的なことをするのに

to doing something that's new and innovative,

ゴーサインを得るのは本当に困難ですし

and it takes a long time.

時間もかかります

But it’s really easy to get a “no.”

逆にノーを得るのは簡単です

For entrepreneurs, however,

しかし ウーバーを設立した

like Travis Kalanick and Garrett Camp,

トラヴィス・カラニックと ギャレット・キャンプのような

who founded Uber,

起業家が

do you think they would have been wise to ask the permission

サンフランシスコの規制当局に対して

of the San Francisco regulators?

許可を求めるほど愚かだったと思いますか？

"Can we start a taxi company without any taxis?"

「タクシーなしでタクシー事業を 始めてよいですか？」などと

No, maybe not, right?

いえ おそらく違いますよね

Because, had they asked,

もしそう尋ねていたら

what do you think the regulators would have said?

規制当局は何と答えたでしょう？

"There's no way you're going to do that.

「そんなことをするのは まかりなりません

That's going to threaten the current taxi industry."

既存のタクシー産業を 脅かしますから」

So entrepreneurs don't ask permission,

ですから起業家は許可を得ず

they just get on with it.

ただそれとうまく折り合いをつけるのです

Now, I don't condone many of the things that Uber did,

ウーバーが その発展途上で行った 多くのことを

along their journey,

擁護するのではありません

many of them unethical, some of them, probably, illegal.

その多くは非倫理的で おそらくいくつかは違法でした

But the principle of entrepreneurs just getting on with it,

しかし企業家精神は そこをうまく切り抜けます

when the regulations are perhaps ambiguous

おそらく規制が曖昧で

or haven't considered what could be done today, digitally,

現時点で電子的に何ができるか 考慮していないとき

that's when you get on with it.

それが規制と折り合いをつけるときです

OK, so I want to close with four questions for you.

さて 皆さんに４つの質問を 投げかけて終わりたいと思います

Question number one:

１つ目に

Which of these mindsets are embodied in you today --

これらの思考法のうち いま皆さんは今 どれを実現できていますか？

maybe one or two of them already?

おそらく１つか２つかは 既にやっているのでは？

Question number two:

２つ目に

Which of the others can you learn?

他のどれから学ぶことができますか？

Are these learnable? I think they are.

それらは習得可能ですか？ 私はできると思います

Question number three:

３つ目

Can you teach these to somebody you work with,

これらの思考法を皆さんが同僚に教え

who has some challenges for which these mindsets might help?

彼らの直面する課題の解決に 役立てることができるでしょうか

And, more pertinently today:

そして今日に最も関係する質問として

Is there a challenge you face today

これらの思考法の中に

for which one of these mindsets, or a couple of them,

いま直面している課題の障害を除く 一助となるものが

might help you get beyond the roadblocks you're facing with that challenge?

１つや２つはありますか？

OK, so there we go.

そこで

Six counterconventional, break-the-rules mindsets

６つの反慣習的な 規則破りの思考法です

that can help anyone, maybe you,

それによって皆さんを含む誰もが

change the world.

世界を変えられるかもしれません