How to Lead in the New Era of Employee Activism | Megan Reitz | TED

المترجم: Arwa Mohamed المدقّق: Hani Eldalees

Speak up.

تحدث.

Bring your whole selves to work.

أنغمس بشكل كامل في عملك.

Be the difference that you want to see.

كن الفرق الذي تريد رؤيته.

Sound familiar?

أتبدو مألوفة لكم؟

Started to sound very familiar to quite a few employees.

أصبحت مألوفة جدا لعدد غير قليل من الموظفين..

Now many leaders are asking voices of difference to speak up.

والآن، يحث الكثير من القادة الأصوات المعارضة على رفع صوتها.

And that's because what gets said, and what doesn't, in our workplaces

وذلك لأن ما يقال، وما لا يقال، في أماكن عملنا

has a huge consequence for things like ethical conduct,

له عواقب وخيمة على قضايا مثل السلوك الأخلاقي،

innovation, inclusion, talent retention.

الإبداع والتنوع والاحتفاظ بالمواهب.

So more and more employees at the moment are starting to speak up

لذلك، بدأ المزيد والمزيد من العمال في الحديث الآن.

about social and environmental concerns.

عن المخاوف البيئية والاجتماعية.

And this is great, but it's not always going quite to plan for everybody.

وعلى الرغم من أن هذا أمر رائع، إلا أنه لا يتم دائمًا وفقًا لتوقعات الجميع.

A finance director I've been working with,

المدير المالي الذي كنت اعمل معه،

he's been asking his employees to speak up for quite a while,

كان يطلب من الموظفين الذين يعملون معه التحدث لفترة طويلة،

and now they've started to.

وعندما بدأوا في ذلك.

So they're saying, OK, let's talk about race.

قالوا حسناً، دعونا نتحدث عن العرقيات.

Let's talk about gender equity.

دعونا نتحدث عن المساواة بين الجنسين.

Climate change, I want to talk about that.

تغير المناخ، اريد التحدث عن ذلك.

Modern slavery.

العبودية الحديثة.

And this finance director came to me somewhat stunned and said,

اقترب مني هذا المدير المالي، وبدا مندهشا بعض الشيء، وقال،

"You know, Megan, I've got to admit, when I asked people to speak up,

“أتعلمين، ميغان، يجب أن أعترف، عندما طلبت من الأشخاص التحدث،

I was kind of thinking that I'd get more transparency around compliance issues

كنت أفكر نوعا ما في أنني سأحصل على المزيد الشفافية حول قضايا الالتزام

and a few good ideas.

وبعض الافكار الجيدة.

I didn't really bank on getting everything else."

حقًا لم أكن أسعى للحصول على أي شيء آخر.

But this is an era of employee activism

ومع ذلك، هذا هو وقت نشاط الموظف.

and that's great,

وهذا رائع،

but why does it end up on the front pages of the newspaper

ولكن لماذا ينتهي الأمر على الصفحات الأولى من الصحيفة

for the wrong reasons sometimes?

لأسباب خاطئة في بعض الأحيان؟

Employees walking out, getting fired,

قام الموظفون بترك وظائفهم، تم فصلهم من العمل،

taking to social media.

انتقلوا إلى وسائل التواصل الاجتماعي.

Organizational reputations destroyed

تم تدمير سمعة المنظمات

or investors seeking change at the top of organizations.

أو يتطلع المستثمرون إلى التأثير على القرارات في قيادات المنظمات

So my research over the past few years with John Higgins

لذلك فان بحثي على مدى السنوات القليلة الماضية مع جون هيغينز

has involved interviewing hundreds of activists and leaders

قد احتوى على المئات من المقابلات مع ناشطين وقادة

and activist leaders.

وقيادات ناشطة

And our work’s in service of enabling voices of difference

والغرض من عملنا هو تمكين الأصوات المختلفة.

to make a difference in the workplace.

لإحداث فرق في مكان العمل.

Now today, I'm just going to draw out four key findings,

سأقوم اليوم بإلقاء الضوء فقط على أربع نتائج رئيسية:

and I'm also going to go through a few dos and don'ts

وسأتطرق إلى عدد قليل من ما يجب فعله وما لا يجب فعله

for leaders who want to navigate this territory proactively, productively.

بالنسبة للقادة التنفيذيين الذين يرغبون في التنقل بنجاح واستباقية في هذه المنطقة.

So let me start with a question.

لذا دعوني ابدأ بسؤال.

When I say the word "activist,"

عندما اقول الكلمة “ناشط”،

what comes to mind?

ما الذي يتبادر إلى الذهن؟

What images, what thoughts, what assumptions?

ما هي الصور، ما هي الأفكار، ما الافتراضات؟

Well, we've asked thousands of people that question,

لقد تم طرح هذا السؤال على آلاف الأشخاص،

and I can safely say that the words "activist" and "activism"

يمكنني القول بثقة أن “الناشط” و “النشاط”

are loaded terms.

هي كلمات قوية.

They mean everything from progress

إنها تعني كل شيء من التقدم

and courage and passion and change

والجرأة والشغف والتغيير

through to protest, rebellion, violence.

من خلال الاحتجاج والتمرد والعنف.

It's quite cool to be labeled an activist in some parts of the world

إنه لأمر رائع أن يتم تصنيفك كناشط في بعض أنحاء العالم

and in relation to some issues.

وفيما يتعلق ببعض القضايا.

And in other parts of the world and in relation to other issues,

وفي أجزاء أخرى من العالم وفيما يتعلق بقضايا أخرى،

being labelled an activist is life-threatening.

أن توصف بأنك ناشط قد يهدد حياتك.

So we need to understand the assumptions

لذا نحتاج لفهم الفرضيات

and the associations that we bring to activism

والافكار ذات الصلة التي استحضرناها للمصطلح “نشاط”

because of course that affects how we respond to it.

لأن ذلك يؤثر بشكل طبيعي على كيفية تفاعلنا معه.

I was working with the board of a health care organization.

كنت أتعاون مع مجلس إدارة منظمة رعاية صحية.

And in the coffee break,

وفي استراحة شرب القهوة،

they started to talk about an employee who'd been pretty vocal

بدأوا في مناقشة العامل الذي كان صريحًا تمامًا.

on the internal comms channels about climate change,

على قنوات الاتصالات الداخلية حول تغير المناخ،

and he was quite critical of what the organization had been doing.

وقد كان ناقدًا للغاية للإجراءات التي كانت تقوم بها المنظمة

It was really interesting, because some of the executives

كان الأمر رائعًا حقًا، لأن بعض المدراء التنفيذيين

labeled him as a troublemaker,

قاموا بوصفه بأنه مثير للمشاكل،

kind of wanted to get rid of him.

أرادوا التخلص منه إلى حد ما.

But there were a few executives that saw him as a trailblazer,

ومع ذلك، نظر إليه عدد قليل من قادة الأعمال على أنه رائد،

and actually a couple

وفي الواقع عدد قليل

that wanted to invite him into the board to educate them.

أرادوا أن يدعوه الى المجلس لتثقيفهم.

OK?

حسناً؟

So we've got to the first key point for our leaders

علينا أن نذهب إلى النقطة الرئيسية الأولى لقادتنا

is to understand that activism is in the eye of the beholder,

هو فهم أن النشاط يعتمد على الفرد،

as Ruchika Tulshyan, an author and activist, told us:

كما وضحت لنا الكاتبة والناشطة روتشيكا تولشيان:

“What looks like rebellion to you is another person’s basic human rights.”

“ما يشبه التمرد بالنسبة لك هي حقوق الإنسان الأساسية لشخص آخر“.

So the first thing you've got to do is really become aware

لذلك، فإن أول شيء يجب عليك فعله هو أن تصبح مدركًا حقًا.

of the kind of assumptions and judgments

لنوعية الافتراضات والاحكام

that you and your colleagues bring to activism

التي تطلقها انت ونظراءك على النشاط

in order that you can then respond

لكي تتمكن بعد ذلك من الاستجابة

with more awareness and more mindfulness.

للمزيد من الوعي واليقظة.

Second point,

النقطة الثانية،

leaders can find themselves in an optimism bubble,

يمكن أن يجد القادة أنفسهم في فقاعة التفاؤل،

we sometimes call a “delusion bubble.”

نسميها أحيانا “فقاعة الوهم“.

As you get more senior,

كلما تقدمت في السن،

you overestimate the degree to which other people are speaking up.

أصبحت تبالغ في تقدير حجم تعليقات الآخرين.

You overestimate your approachability,

أنت تبالغ في تقدير إمكانية الوصول إليك،

and you overestimate your listening skills.

وتبالغ في تقدير مهارات الاستماع الخاصة بك.

And that all means that you underestimate

وهذا كله يعني أنك تقلل من شأن

the strength of feeling that might exist with some of your employees.

درجة العاطفة التي قد يشعر بها بعض موظفيك.

Now, one of the key reasons for this

أحد الأسباب الرئيسية لذلك

is something we call an “advantage blindness.”

هو ما نشير إليه ب “ميزة العمى“.

So when we have the labels and titles that convey status and authority

وبالتالي، عندما يكون لدينا ألقاب وعلامات تدل على المكانة والسلطة

in a particular context like hierarchy, for example,

على سبيل المثال، في سياق التسلسل الهرمي،

we're often the last person to realize the impact that those labels have

نحن في كثير من الأحيان آخر من يتعرف على تأثيرات هذه التسميات علينا.

on how other people are able to speak up to us.

حول كيف يمكن للآخرين التحدث إلينا.

In fact, it's not until we don't have those labels

في الواقع، لن يحدث ذلك حتى نتخلص من هذه التسميات.

that we can kind of look at them and go,

التي يمكننا نوعا ما ان ننظر اليها و نذهب،

"Gosh, they make a difference to how people can voice around here."

“يا إلهي، لقد أثروا حقًا في كيفية تعبير الناس عن أنفسهم في هذا المجال.”

So this point for leaders is all about understanding,

إذن هذه النقطة للقادة هي كل شيء عن الفهم،

you know, are you in one of these optimism bubbles?

هل تقع في إحدى فقاعات التفاؤل هذه؟

Are you a bit detached?

هل انت منفصل قليلاً؟

How do you know what your employees

كيف تعرف ما يجده موظفوك

find matters in their organizations?

مهمًا في مؤسساتهم؟

Do you? How?

هل تعلم؟ كيف؟

I was talking to the head of a retail organization,

كنت أتحدث مع رئيسة شركة بيع بالتجزئة،

and she was saying that her leadership team

وكانت تقول أن فريقها القيادي

spend a lot of time in stores, listening.

يقضي الكثير من الوقت في المتاجر، والاستماع.

And she said something I thought was really interesting.

وقالت شيئا اعتقد أنه كان مثيرا للاهتمام حقا.

She said,

قالت:

"You can't delegate your listening responsibility to pulse surveys."

“لا يمكن لاستطلاعات النبض أن تتولى مسؤوليات الاستماع الخاصة بك.”

You've got to show up with your ears wide open.

يجب أن تصل مستعدًا مع أذنين مفتوحتين على مصراعيها.

So what this means is, don't assume you know what matters.

لذلك، لا تفترض أنك على دراية بما هو مهم.

You know, sharpen your antennae.

اشحذ الهوائيات الخاصة بك .

Try and figure out.

حاول وأكتشف.

We've written about lots of ways that you can do that.

لقد كتبنا عن الكثير من الطرق التي تمكنك من القيام بذلك.

But underlying all of those methods

ولكن وراء كل هذه الأساليب

is an understanding that it’s almost inevitable that you’re detached a bit,

هي معرفة أنه من شبه المؤكد أنك ستكون منفصلاً إلى حد ما،

and you need to do a lot more work, actually,

وعليك القيام بالكثير من العمل، في الواقع،

to really find out what matters to employees.

لمعرفة حقا ما يهم الموظفين.

So third point,

النقطة الثالثة،

inaction is as political as action.

السياسة هي لعبة الفعل والتقاعس.

We’ve met quite a few leaders that say that they’re neutral on certain issues

يزعم العديد من القادة الذين قابلناهم أنهم محايدون فيما يتعلق بقضايا معينة.

or apolitical.

أو لا سياسيون.

There's no such thing.

لا يوجد شيء من هذا القبيل.

Inaction on things like climate change is as political as action.

التقاعس عن أشياء مثل تغير المناخ هو سياسي كالفعل ذاته.

I was working with an HR director in the construction industry

كنت أعمل مع مدير موارد بشرية في صناعة البناء والتشييد

right at the moment where a competitor had said

في نفس اللحظة التي قال فيها أحد المنافسين

some fairly disparaging things about women in the industry.

بعض الملاحظات المهينة عن النساء العاملات في هذا المجال.

It's a huge controversy.

إنه موضوع مثير للجدل للغاية.

And this HR director really didn't want to get involved.

ولم يرغب مدير الموارد البشرية حقًا بالمشاركة.

He just wanted to avoid the conflict, stay out of it.

أراد فقط أن يتجنب الصراع، البقاء بعيدا عنه.

But his employees wouldn’t let him

لكن موظفيه لم يسمحوا له بذلك

because his silence would have communicated complicity.

لأن صمته يعني التواطؤ.

Now what I am not saying,

الآن ما لا أقوله،

even though I am often accused of saying it,

على الرغم من أنني اتهمت بقول ذلك كثيرًا،

what I am not saying is that therefore you need to act

ما لا اقوله هو أنك تحتاج بالتالي إلى التعامل

on every issue that's out there.

مع كل قضية موجودة.

Of course you don't.

بالطبع لا.

And of course you can't, it's infeasible.

وبالطبع لا يمكنك ذلك، غير ممكن.

What I am saying,

ما أقوله،

as a leader, is that you need to make conscious, coherent,

كقائد، يجب أن تتخذ قرارات واعية ومتماسكة

authentic choices

وصادقة مع نفسك.

about what you will make a stand on and what you won't.

حول القضايا التي ستتخذ موقفا بشأنها والقضايا التي سوف تتجنبها.

And do that in conjunction with your stakeholders and, of course,

وبالطبع، قم بذلك بالتعاون مع أصحاب المصلحة.

your employees are one of your key stakeholders there.

أحد أهم أصحاب المصلحة هم القوى العاملة لديك.

Final point is that it's useful to understand

النقطة الأخيرة هي أنه من المفيد أن نفهم

what your employees think your response has been

ما يعتقد موظفوك أنك قمت به حتى الآن

to activist issues so far.

ردًا على قضايا النشطاء.

Not what you think it is,

ليس كما تعتقد،

but what do your employees think it's been?

ولكن كيف ينظر موظفوك إلى الموقف؟

And in our research, we came up with a kind of taxonomy

ومن خلال بحثنا، توصلنا الى نوع من التصنيف.

of different leadership responses.

لاستجابات القيادات المختلفة.

It starts with nonexistent

الكلمة الأولى غير موجود.

or, "Activism?

أو “نشاط؟

What activism?"

أي نشاط؟”

We talked to a chief executive in the manufacturing industry.

تحدثنا إلى رئيس تنفيذي في الصناعة التحويلية.

And midway through our conversation, I asked him about climate change

وفي منتصف محادثتنا، سألته عن تغير المناخ

and his strategy and stance on environmental issues.

واستراتيجيته وموقفه حول القضايا البيئية.

And he looked at me utterly baffled.

ونظر إلي في حيرة تامة.

It was nowhere on the agenda.

لم تكن في أي مكان على جدول أعماله.

Now, that looks increasingly inconceivable, actually,

في الواقع، يبدو هذا أمرا لا يمكن تصوره، بشكل متزايد في الوقت الحالي.

but it certainly still happens.

لكن هذا بالتأكيد لا يزال يحدث.

And then you get suppression.

ثم يحدث القمع.

Or, "Let's just expel those voices before it spreads."

أو “دعونا نتخلص من تلك الأصوات قبل أن تنتشر“.

Now this is where leaders explicitly silence or implicitly,

وهكذا يفرض القادة الصمت صراحة او ضمنًا،

because employees know that if they do speak up,

لأن الموظفين يعرفون أنهم إذا تحدثوا،

it will probably cost them their next promotion.

من المحتمل أن يكلفهم ذلك ترقيتهم القادمة.

Or indeed, if they do speak up, they might be ignored.

أو ربما قد يتم تجاهلهم إذا تحدثوا.

We surveyed just over 3,000 employees in a recent project,

قمنا باستطلاع آراء ما يزيد قليلا عن 3000 موظف في مشروع مؤخرًا،

and just over one in five employees

وما يزيد قليلا عن واحد من كل خمسة موظفين

expect to be ignored if they speak up

توقع أن يتم تجاهله إذا تحدث

about wider social and environmental concerns.

حول التواصل الاجتماعي الأوسع والاهتمامات البيئية.

After that comes something that we call "facadism"

ثم تأتي ظاهرة تعرف باسم “الواجهة“.

or, "Let's just say the right things."

أو “دعنا نقول الأشياء الصحيحة فقط“.

This is when leaders make proclamations about what’s important,

خلال هذا الوقت، يعلن القادة ما هو مهم،

and they may even say what they're going to do about it,

وقد يذكرون حتى ما يعتزمون القيام به حيال ذلك،

but nothing happens.

لكن لا شيء يحدث.

In the wake of George Floyd's murder,

في أعقاب مقتل جورج فلويد،

there were many organizations that made statements of support

كان هناك العديد من المنظمات التي أدلت ببيانات التأييد

for the Black Lives Matter movement.

لحركة “حياة السود مهمة“.

When the American Marketing Association investigated things shortly after,

عندما حققت جمعية التسويق الأمريكية في الوضع، بعد فترة وجيزة،

they found that less than one in 10 had made any concrete changes.

وجدت أن أقل من واحد من كل عشرة أشخاص قد غيروا أي شيء بالفعل.

Then you get to something we call defensive engagement,

ثم يأتي ما نشير إليه بالاشتباك الدفاعي.

or, "Let's just do what the lawyers tell us."

أو “دعنا فقط نتبع نصيحة المحامين،”

Now, this is where leaders do engage on a topic,

الآن، هذا هو المكان الذي ينخرط القادة فيه في موضوع ما،

but only because they really have to.

ولكن فقط لأنهم مضطرون حقا لذلك.

Again, working with a senior team recently in the farmer industry,

مرة أخرى، في عملي مؤخرًا مع فريق كبير في الصناعة الزراعية،

the issue of diversity and inclusion came up on the agenda.

جاء على جدول الأعمال موضوع الشمول والتنوع.

It was dealt with in about five minutes.

تم التعامل معه في حوالي الخمس دقائق.

And essentially they said,

وقد ذكروا بشكل أساسي،

"Let's send everybody on a course and count the number of women."

“دعونا نرسل الجميع في دورة تدريبة ونحصي عدد النساء“.

That was kind of as far as it got.

كان هذا إلى حد كبير ما حدث.

They did the bare minimum.

لقد قاموا بعمل الحد الأدنى.

And then there's a step change to what we call dialogic engagement

ثم هناك خطوة تغيير إلى ما نسميه المشاركة الحوارية

or, "Let's sit down, listen and learn."

أو “دعونا نجلس نستمع ونتعلم“.

And the reason why it's a step change

والسبب في أنها خطوة تغيير

is because leaders here know that they don’t know the answer,

لأن القادة هنا يعرفون أنهم لا يملكون الإجابة،

and they really want to find out what they don't know.

وهم يريدون حقًا معرفة ما لا يعرفونه.

OK?

هل هذا جيد؟

So we talked to an entrepreneur

لذلك تحدثنا إلى رجل أعمال

who had taken over ex-UK car manufacturing plant.

الذي استولى على منشأة تصنيع السيارات السابقة في المملكة المتحدة.

And the workers there were very upset about working conditions.

وكانت ظروف العمل قد تسببت في قدر كبير من استياء الموظفين.

And so this entrepreneur decided in, General McChrystal's terms,

وهكذا، قرر رجل الأعمال هذا على حد تعبير الجنرال ماكريستال،

to share information until it was almost illegal.

لمشاركة المعلومات حتى أصبح غير قانوني تقريبا.

In other words,

وبعبارة أخرى،

he'd gotten the employees and opened up the books,

لقد جمع الموظفين وفتح الكتب.

shared information and shared decision making with them

وشاركهم المعلومات وشارك اتخاذ القرار معهم

about what they needed to do.

حول ما يحتاجون إلى القيام به.

And that was a vastly different leadership style

وقد أظهر ذلك أسلوب مختلفًا تمامًا في القيادة.

from the ones that they've been used to.

من تلك التي اعتادوا عليها.

Now right at the end, we've got stimulating activism.

أخيرا، لدينا نشاط محفز.

This is when leaders say, "Let's be the activist."

هذا عندما يقول القادة، “لنكن الناشطين“.

This is the Ben and Jerry's and the Patagonias of the world.

هذا هو بن وجيري وباتاغونيا العالم.

And they recruit activists.

وهم يجندون النشطاء.

They promote activists.

إنهم يروجون للنشطاء.

They keep hold of activists in their organizations.

إنهم يتمسكون بالنشطاء في منظماتهم.

Now, there's many things that I could take out from this taxonomy.

الآن، يمكنني الخروج من هذا التصنيف بالعديد من الأشياء.

Let me draw just two key learnings out here.

اسمحوا لي أن أستخلص درسين رئيسيين فقط من الدروس المستفادة هنا.

First of all,

أولاً وقبل كل شيء

you need to know where your employees think your response has been so far,

تحتاج إلى معرفة مكان موظفيك أعتقد أن ردك كان حتى الآن،

not where you think it's been.

ليس حيث تعتقد أنه كان.

Because guess what?

لأنه خمن ماذا؟

Let's go back to that optimism bubble.

دعونا نعود إلى فقاعة التفاؤل هذه.

The more senior you are,

كلما كنت أكبر سنًا،

the more likely you are to think that you're in dialogue.

كلما زاد احتمال انخراطك في حوار.

But if I ask a more junior employee,

ولكن إذا سألت موظفا أصغر سنًا،

they're more likely to say, "No, that's a facade."

من المرجح أن يقولوا، “لا، هذه مظاهر زائفة.”

Or even actually, "I'm scared to speak up."

أو حتى في الواقع، “أنا خائف من التحدث.”

And the second key point is dialogue is messy.

والنقطة الرئيسية الثانية أن الحوار فوضوي.

It's jam-packed full of vulnerability,

مليء بالضعف،

ambiguity, disagreement.

بالغموض والخلاف.

That's why leaders try and avoid it so much.

لهذا السبب يحاول القادة تجنبه كثيرا.

But you can't avoid it any longer, that's not a sustainable strategy.

ومع ذلك، لا يمكنك تجنب ذلك بعد الآن؛ هذا ليس خيارًا قابلاً للتطبيق.

So we need to get far better at experimenting,

لذلك نحن بحاجة إلى أن نتحسن كثيرا في إجراء التجارب،

at expecting fallout,

وعند توقع التداعيات،

about learning from mistakes.

وحول التعلم من الأخطاء.

So in summary, we are entering an age of employee activism.

لذلك باختصار، نحن ندخل عصر نشاط الموظفين.

And if we can't or won't hear voices of difference in our organization,

وإذا كنا لا نستطيع أو لا نسمع أصواتا من الاختلاف في منظمتنا،

we need to consider that like the canary in the coal mine.

نحن بحاجة إلى النظر في ذلك مثل الكناري في منجم الفحم.

In other words, a signal of danger.

وبعبارة أخرى، إشارة خطر.

Because if we can't talk about stuff that matters to us,

لأنه إذا لم نتمكن من التحدث حول الأشياء التي تهمنا،

but that we differ on,

والتي نختلف حولها،

that spells disaster in our organizations.

هذا ينذر بكارثة في منظماتنا.

For things like ethical conduct, innovation, inclusion,

بالنسبة لأشياء مثل السلوك الأخلاقي، الابتكار، الشمول،

talent retention, performance.

الاحتفاظ بالمواهب والأداء.

So maybe in the face of some of these enormous social and environmental issues,

لذلك ربما في مواجهة بعض هذه القضايا الاجتماعية والبيئية الهائلة،

maybe we're finally starting to reassess what good leadership looks like.

ربما حان الوقت الآن لإعادة النظر في تشكيل القيادة الفعالة.

Maybe we're starting to see leadership as activism.

ربما بدأنا نرى القيادة كنشاط.

And in doing that,

وعند القيام بذلك،

maybe we'll enable voices of difference

ربما سنمكن أصوات الاختلاف

to make a difference in the workplace

لإحداث فرق في مكان العمل

by allowing them to speak truth to power.

من خلال السماح لهم بقول الحقيقة للسلطة.

Thank you.

شكرا لكم.