How to Lead in the New Era of Employee Activism | Megan Reitz | TED

Translator: Atrina Abbasi Reviewer: Mahshid Moballegh Nasery

Speak up.

صحبت کن.

Bring your whole selves to work.

تمام خود را به کار گیر.

Be the difference that you want to see.

تفاوتی باش که می‌خواهی ببینی.

Sound familiar?

آشنا به نظر می‌رسد؟

Started to sound very familiar to quite a few employees.

برای تعداد کمی از کارمندان بسیار آشنا به نظر می‌رسد.

Now many leaders are asking voices of difference to speak up.

اکنون بسیاری از رهبران تقاضای صدای اختلاف برای سخن‌گفتن دارند.

And that's because what gets said, and what doesn't, in our workplaces

و آن به این دلیل است که آنچه گفته می‌شود، و آنچه نمی‌شود،

has a huge consequence for things like ethical conduct,

در محل کار ما نتایج عظیمی برای چیز‌هایی مانند رفتاراخلاقی،

innovation, inclusion, talent retention.

نوآوری، گنجایش و حفظ استعداد دارد.

So more and more employees at the moment are starting to speak up

بنابراین کارمندان بیشتری در لحظه شروع به صحبت

about social and environmental concerns.

در مورد نگرانی‌های محیطی و اجتماعی می‌کنند.

And this is great, but it's not always going quite to plan for everybody.

و این بسیار خوب است، اما این همیشه به طور کامل برای همه مطرح نمی‌شود.

A finance director I've been working with,

یک مدیر مالی که من با او کار می‌کردم،

he's been asking his employees to speak up for quite a while,

از کارمندانش درخواست می‌کرد تا برای مدتی طولانی صحبت کنند،

and now they've started to.

و اکنون آنها شروع کرده‌اند.

So they're saying, OK, let's talk about race.

بنابراین آنها می‌گویند. خیلی خب، بیایید در مورد نژاد صحبت بکنیم.

Let's talk about gender equity.

بیایید در رابطه با برابری جنسی صحبت کنیم.

Climate change, I want to talk about that.

تغییر آب‌و‌هوایی، می‌خواهم درموردش صحبت بکنم.

Modern slavery.

برده ‌داری مدرن.

And this finance director came to me somewhat stunned and said,

و این مدیر مالی حیرت‌زده به سمت من آمد و گفت،

"You know, Megan, I've got to admit, when I asked people to speak up,

«مگان می‌دانی، من مجبورم بپذیرم، هنگامی که مردم تقاضای صحبت کردن دارند،

I was kind of thinking that I'd get more transparency around compliance issues

به این موضوع فکر می‌کردم که من به شفافیت بیشتری درمورد مشکلات انطباق

and a few good ideas.

و به چند ایده‌ی خوب دست می‌یابم.

I didn't really bank on getting everything else."

من به راستی روی به دست آوردن چیز‌های دیگر فکر نکردم.»

But this is an era of employee activism

این عصر فعالیت کارمندان است

and that's great,

و این خیلی خوب است،

but why does it end up on the front pages of the newspaper

ولی چرا گاهی این موضوع در صفحه اول روزنامه‌ها

for the wrong reasons sometimes?

به دلیل اشتباه به پایان می‌رسد؟

Employees walking out, getting fired,

کارمندانی که کناره‌گیری می‌کنند، اخراج می‌شوند

taking to social media.

و به شبکه‌های اجتماعی می‌روند.

Organizational reputations destroyed

شهرت‌های سازمانی از بین رفتند

or investors seeking change at the top of organizations.

یا سرمایه‌گذاران به دنبال تغییر در رأس سازمان‌ هستند.

So my research over the past few years with John Higgins

بنابراین تحقیقات من در چندین سال گذشته با جان هیگینز

has involved interviewing hundreds of activists and leaders

شامل مصاحبه با صدها فعال و رهبر

and activist leaders.

و رهبر فعالین می‌شود.

And our work’s in service of enabling voices of difference

و کار ما خدمت به تواناسازی صداهای

to make a difference in the workplace.

متفاوت برای ایجاد تفاوت در محل‌کار است.

Now today, I'm just going to draw out four key findings,

امروز، من می‌خوام که چهار یافته کلیدی را برای شما مشخص کنم،

and I'm also going to go through a few dos and don'ts

و همچنین می‌خواهم باید‌ها و نباید‌ها را

for leaders who want to navigate this territory proactively, productively.

برای رهبرانی که می‌خواهند این قلمرو را فعالانه و مولدانه مسیریابی کنند مطرح کنم.

So let me start with a question.

پس اجازه دهید با یک سوال شروع کنم.

When I say the word "activist,"

زمانی که کلمه «فعال» را می‌گویم،

what comes to mind?

چه چیزی به ذهن شما می‌آید؟

What images, what thoughts, what assumptions?

چه تصاویری، چه اندیشه‌هایی، چه فرضیه‌هایی؟

Well, we've asked thousands of people that question,

خب، ما از هزاران نفر این سوال را پرسیده‌ایم،

and I can safely say that the words "activist" and "activism"

و من با امنیت می‌توانم بگویم که کلمات «فعال» و «فعالیت»

are loaded terms.

واژه‌های پر باری هستند.

They mean everything from progress

آنها معنی هر چیزی از پیشرفت

and courage and passion and change

و شجاعت و شور و تفاوت

through to protest, rebellion, violence.

به اعتراض، طغیان، خشونت می‌دهند.

It's quite cool to be labeled an activist in some parts of the world

این خیلی جالب است که یک فعال در بعضی قسمت‌های جهان

and in relation to some issues.

و در رابطه به بعضی مشکلات برجسب گذاری شود.

And in other parts of the world and in relation to other issues,

و در دیگر قسمت‌های جهان و در رابطه با دیگر مشکلات،

being labelled an activist is life-threatening.

برجسب‌ گذاری یک فعال برای زندگی تهدید‌آمیز است.

So we need to understand the assumptions

پس ما نیاز به درک فرضیه‌ها داریم

and the associations that we bring to activism

و اتحادیه‌هایی که ما به فعالیت می آوریم

because of course that affects how we respond to it.

برای مسیری که تاثیر در چگونگی پاسخ دادن ما می‌گذارد.

I was working with the board of a health care organization.

من با هیت مدیره سازمان مراقبت‌های بهداشتی کار می‌کردم.

And in the coffee break,

و در یک زمان استراحت نوشیدن قهوه،

they started to talk about an employee who'd been pretty vocal

آنها در ارتباط با یک کارمندی که بسیار سخنور

on the internal comms channels about climate change,

در مورد تغییرات اقلیم در کانال‌های داخلی بازرگانی بود شروع به صحبت کردند،

and he was quite critical of what the organization had been doing.

و او بسیار در مورد آنچه که سازمان انجام داده منتقد بود.

It was really interesting, because some of the executives

بسیار جالب بود، بخاطر اینکه بعضی از مدیران

labeled him as a troublemaker,

او را مشکل‌ساز برچسب زدند،

kind of wanted to get rid of him.

نوعی می‌خواستند از او خلاص بشوند.

But there were a few executives that saw him as a trailblazer,

ولی بعضی از مدیران او را پیشرو می‌دیدند،

and actually a couple

و درواقع چندتایی

that wanted to invite him into the board to educate them.

می‌‌خواستند او را به هئیت مدیران برای تعلیم دعوت کنند.

OK?

باشه؟

So we've got to the first key point for our leaders

بنابراین ما اولین نقطه کلیدی رهبرانمان را

is to understand that activism is in the eye of the beholder,

که فهمیدن فعالیت در چشمان مخاطب است رسیدیم،

as Ruchika Tulshyan, an author and activist, told us:

مانند روچیکا تولشایان، یک نویسنده و فعال، که به ما گفت:

“What looks like rebellion to you is another person’s basic human rights.”

«آنچه در چشمان شما مانند شورش است حق اصلی انسان دیگریست.»

So the first thing you've got to do is really become aware

بنابراین اولین کاری که باید انجام دهیم آگاه شدن

of the kind of assumptions and judgments

در رابطه به فرضیه‌ها و قضاوت‌هایی است

that you and your colleagues bring to activism

که شما و همکارانتان نسبت به فعالیت

in order that you can then respond

در رابطه توانایی در جواب‌های شما

with more awareness and more mindfulness.

با آگاهی بیشتر و آمادگی ذهنی بیشتر داشته باشیم.

Second point,

نکته‌ی دوم،

leaders can find themselves in an optimism bubble,

رهبران خود را در یک حباب خوشبینی می‌توانند ببینند،

we sometimes call a “delusion bubble.”

ما گاهی آن را «حباب هذیان»می‌نامیم.

As you get more senior,

همانگونه که شما بزرگتر می‌شوید،

you overestimate the degree to which other people are speaking up.

شما درجه‌ای که دیگر اشخاص سخن می‌گویند را بیش برآورد می‌کنید.

You overestimate your approachability,

شما قابل دسترس بودن را بیش برآورد می‌کنید،

and you overestimate your listening skills.

و مهارت شنوایید بیش برآورد می‌کنید.

And that all means that you underestimate

و همه‌ی اینها به این معناست که شما

the strength of feeling that might exist with some of your employees.

احساس قدرتی را که در بعضی از کارمندانتان وجود دارد را کم برآورد می‌کنید.

Now, one of the key reasons for this

اکنون، یکی از دلیل‌های کلیدی برای

is something we call an “advantage blindness.”

این موضوع را «مزایای کوری» می‌نامیم.

So when we have the labels and titles that convey status and authority

بنابراین تا زمانی که‌ ما برجسب‌ها و عناوین را داریم که وضیعت و اختیار

in a particular context like hierarchy, for example,

را در یک بافت خاص مانند سلسله مراتب انتقال می‌دهد، به عنوان مثال،

we're often the last person to realize the impact that those labels have

ما اغلب آخرین نفری هستیم که تاثیر آن برچسب‌ها

on how other people are able to speak up to us.

بر چگونگی سخن گفتن دیگر افراد با ما را تشخیص می‌دهیم.

In fact, it's not until we don't have those labels

در حقیقت، این تا زمانی نیست که برجسب‌هایی که

that we can kind of look at them and go,

نگاهی به آن بیندازیم و برویم را نداریم،

"Gosh, they make a difference to how people can voice around here."

«خدایا، آنها در نحوه صدای مردم در اینجا تفاوت ایجاد می‌کنند.»

So this point for leaders is all about understanding,

بنابراین این نکته برای رهبران تماماً در مورد تفاهم است،

you know, are you in one of these optimism bubbles?

میدانی،آیا شما در یکی از این حباب‌های خوشبینی هستید؟

Are you a bit detached?

آیا شما ذره‌ای جدا هستید؟

How do you know what your employees

چگونه کارمنداتان مسائل را در

find matters in their organizations?

سازمان شما می‌یابند؟

Do you? How?

آیا شما؟ چگونه؟

I was talking to the head of a retail organization,

من با سر موسسه خرده‌فروشی حرف زدم،

and she was saying that her leadership team

و او می‌گفت که گروه رهبری او

spend a lot of time in stores, listening.

زمان زیادی صرف در گوش‌دادن در مغازه کردند.

And she said something I thought was really interesting.

و او چیزی گفت که برایم جالب بود.

She said,

او گفت،

"You can't delegate your listening responsibility to pulse surveys."

«شما نمی‌توانید مسئولیت گوش دادنتان را به بررسی‌های ناگهانی محول کنید.»

You've got to show up with your ears wide open.

شما باید با گوش‌های باز حضور داشته باشید.

So what this means is, don't assume you know what matters.

بنابراین این بر این معناست که، فرض نکنید چه اهمیت دارد.

You know, sharpen your antennae.

می‌دانید، آنتن خود را تیز کنید.

Try and figure out.

تلاش و کشف کنید.

We've written about lots of ways that you can do that.

در رابطه با خیلی راه‌ها که می‌توانید انجام دهید نوشته‌ایم.

But underlying all of those methods

اما تمامی روش‌های اساسی

is an understanding that it’s almost inevitable that you’re detached a bit,

درکی از این است که تقریبا اجناب ناپذیر که شما کمی جدا هستید،

and you need to do a lot more work, actually,

و شما نیاز بر انجام کار بیشتری دارید، درواقع،

to really find out what matters to employees.

برای پیدا کردن اینکه چه برای کارمندان واقعا اهمیت دارد.

So third point,

بنابراین نکته‌ی سوم،

inaction is as political as action.

بی عملی یک سیاست عملی است.

We’ve met quite a few leaders that say that they’re neutral on certain issues

ما چندین رهبر را ملاقات کرده‌ایم که گفتند آنها‌ نسبت به به برخی از مشکلات

or apolitical.

بی‌طرف هستند یا از نظر سیاسی بی علاقه‌اند.

There's no such thing.

چنین چیزی وجود ندارد.

Inaction on things like climate change is as political as action.

بی عملی به چیزی مانند تغییر آب‌وهوایی یک عملیات سیاسی است.

I was working with an HR director in the construction industry

در حال حاضر من با یک مدیر ایچ‌ آر در

right at the moment where a competitor had said

صنعت ساخت‌ساز کار می‌کنم در زمانی که یک حریف

some fairly disparaging things about women in the industry.

بعضی چیزهای نسبتاً تحقیر‌آمیزی در رابطه با زن‌های در صنعت گفته است.

It's a huge controversy.

یک جنجال بزرگی است.

And this HR director really didn't want to get involved.

و این مدیر ایچ آر واقعا نمی‌خواست که درگیر این موضوع بشود.

He just wanted to avoid the conflict, stay out of it.

او می‌خواست از این بحث اجتناب کند، دوری کند.

But his employees wouldn’t let him

ولی کارمندان او به او اجازه نمی‌دادند

because his silence would have communicated complicity.

بخاطر اینکه سکوت او موافقت را ابراز می‌کرد.

Now what I am not saying,

اکنون آنچه من نمی‌گویم،

even though I am often accused of saying it,

بلکه اغلب اوقات متهم به گفتنش هستم،

what I am not saying is that therefore you need to act

آنچه من نمی‌گویم به دلیل آن نیست که شما نیاز دارید برای

on every issue that's out there.

تمامی مشکلات بیرون از اینجا فعالیت کنید.

Of course you don't.

البته که نمی‌کنید.

And of course you can't, it's infeasible.

و البنه که نمی‌توانید، چونکه غیر قابل اجرا است.

What I am saying,

آنچه من می‌گویم،

as a leader, is that you need to make conscious, coherent,

به عنوان یک رهبر، آن است که شما نیاز به هوشیاری، مربوط،

authentic choices

انتخاب معتبر بگیرید

about what you will make a stand on and what you won't.

در مورد آنچه که در مورد آن موضع خواهید گرفت و آنچه نخواهید.

And do that in conjunction with your stakeholders and, of course,

و آن را در ارتباط با سهامداران شما و، البته،

your employees are one of your key stakeholders there.

کارمندان شما در انجا یکی از سهامداران کلیدی هستند.

Final point is that it's useful to understand

نکته‌ی آخر این است که آنچه سودمند است فهم

what your employees think your response has been

آنچه که کارمندان شما درمورد پاسخ شما تاکنون به

to activist issues so far.

مشکلات فعالین بوده است فکر می‌کنند.

Not what you think it is,

نه آنچه شما فکر می‌کنید،

but what do your employees think it's been?

اما کارمندان شما چه درموردش فکر می‌کنند؟

And in our research, we came up with a kind of taxonomy

و در تحقیقات مان، با نوعی طبقه‌بندی

of different leadership responses.

پاسخ‌های رهبری متفاوت رو‌به‌رو شدیم.

It starts with nonexistent

با وجود نداشتن شروع شود

or, "Activism?

یا، «فعالیت؟

What activism?"

فعالیت چیست؟»

We talked to a chief executive in the manufacturing industry.

ما با مدیر اجرایی در صنعت تولید صحبت کردیم.

And midway through our conversation, I asked him about climate change

و میان گفت‌وگویمان، از او درمورد تغییر آب‌و‌هوا

and his strategy and stance on environmental issues.

و استراتژی‌اش و موقعیت مشکلات محیط زیستی پرسیدم.

And he looked at me utterly baffled.

و او کاملا بهت‌زده به من نگاه کرد.

It was nowhere on the agenda.

آن جایی در بحث جلسه نداشت.

Now, that looks increasingly inconceivable, actually,

اکنون، بطور چشمگیر غیرقابل تصور به نظر می‌رسد، درواقع،

but it certainly still happens.

اما آن مطمئنا هنوز اتفاق می‌افتد.

And then you get suppression.

و سپس سرکوب می‌شوید.

Or, "Let's just expel those voices before it spreads."

یا، «اجازه بدهید قبل از بخش این صدا‌ها را خارج کنیم.»

Now this is where leaders explicitly silence or implicitly,

اکنون اینجا جاییست که رهبران به سکوت صریح یا بطور ضمنی،

because employees know that if they do speak up,

برای اینکه کارمندان بدانند که اگر حرفشان را بزنند،

it will probably cost them their next promotion.

احتمالا برای آن‌ها به قیمت ترفیع بعدی خواهد بود.

Or indeed, if they do speak up, they might be ignored.

یا در حقیقت،اگر آنها حرفشان را بزنند، نادیده گرفته خواهند شد.

We surveyed just over 3,000 employees in a recent project,

ما از بیش از ۳۰۰۰ کارمند در پروژه اخیر نظرسنجی کردیم،

and just over one in five employees

و فقط بیش از یک از پنج کارمند

expect to be ignored if they speak up

توقع نادیده گرفته شدن داشتند اگر

about wider social and environmental concerns.

درمورد موضوعات محیطی و اجتماعی گسترده‌تر صحبت کنند.

After that comes something that we call "facadism"

بعد از آن موضوعی که ما آن را «نماگرایی» می‌نامیم

or, "Let's just say the right things."

یا،«بیایید چیز‌های درست بگوییم.» پیش آمد.

This is when leaders make proclamations about what’s important,

اینجا زمانیست که رهبر‌ها درمورد آنچه مهم است اعلامیه درست می‌کنند،

and they may even say what they're going to do about it,

و آنها ممکن است حتی چه درمورد آن انجام می‌دهند را بگویند،

but nothing happens.

ولی هیچ چیز اتفاق نمی‌افتد.

In the wake of George Floyd's murder,

در بیداری مرگ جورج فلوید،

there were many organizations that made statements of support

سازمان‌های بسیاری وجود داشتند که بیانیه‌های حمایت از

for the Black Lives Matter movement.

جنبش «زندگی سیاه‌پوستان مهم است» ایجاد کردند.

When the American Marketing Association investigated things shortly after,

هنگامی که انجمن بازاریابی آمریکا بطور کوتاه تحقیقاتی انجام داد،

they found that less than one in 10 had made any concrete changes.

آنها متوجه شدند که کمتر از ۱ نفر از ۱۰نفر تغییرات ملموس داشتند.

Then you get to something we call defensive engagement,

سپس چیزی به دست می‌آورید که اشتغال دفاعی نام دارد،

or, "Let's just do what the lawyers tell us."

یا، «بیایید آنچه وکلا به ما می‌گویند انجام دهیم.»

Now, this is where leaders do engage on a topic,

اکنون، این جایست که رهبران بر روی موضوعی همکاری می‌کنند،

but only because they really have to.

اما فقط برای اینکه آن‌ها واقعا مجبورند.

Again, working with a senior team recently in the farmer industry,

دوباره، اخیرا در کار با یک تیم ارشد در صنعت کشاورزی،

the issue of diversity and inclusion came up on the agenda.

مشکل تنوع و شمول در بحث جلسه ایجاد شد.

It was dealt with in about five minutes.

در پنج دقیقه رسیدگی شد.

And essentially they said,

و اساسا آنها گفتند،

"Let's send everybody on a course and count the number of women."

«اجازه بدهید به هر کسی یک اصل بدهیم و تعداد زنان را بشماریم.»

That was kind of as far as it got.

این به نوعی تا جایی که رسید بود.

They did the bare minimum.

آن‌ها حداقل را انجام دادند.

And then there's a step change to what we call dialogic engagement

و این یک تغییر مرحله ‌بر آنچه ما همکاری محاوریی می‌نامیم است

or, "Let's sit down, listen and learn."

یا، « بیایید بشینیم، گوش بدهیم و بیاموزیم.»

And the reason why it's a step change

و دلیل این تغییر مرحله این است

is because leaders here know that they don’t know the answer,

که رهبران می‌دانند که پاسخ را نمی‌دانند،

and they really want to find out what they don't know.

و آنها واقعا می‌خواهند بدانند که چه چیزی را نمی‌دانند.

OK?

خب؟

So we talked to an entrepreneur

ما با یک کارآفرینی که

who had taken over ex-UK car manufacturing plant.

کارخانه تولید خودرو انگلیسی قدیمی را به عهده گرفته بود صحبت کردیم.

And the workers there were very upset about working conditions.

و کارگران آنجا درمورد شرایط کاری ناراضی بودند.

And so this entrepreneur decided in, General McChrystal's terms,

و این کارآفرین، درمورد شرایط جنرال مک‌کریستال،

to share information until it was almost illegal.

تصمیم به اشتراک اطلاعات تازمانی که غیرقانونی باشد را گرفت.

In other words,

به عبارت دیگر،

he'd gotten the employees and opened up the books,

او کارمندان را گرفته بود و کتاب‌ها را باز کرد،

shared information and shared decision making with them

اطلاعات را به اشتراک گذاشت و تصمیم‌گیری با آن‌ها درمورد آنچه که نیاز

about what they needed to do.

به انجام آن دارند به اشتراک گذاشت.

And that was a vastly different leadership style

و روش‌ رهبری بسیار متفاوتی از

from the ones that they've been used to.

آن‌های که استفاده می‌کرده‌اند، بود.

Now right at the end, we've got stimulating activism.

اکنون دقیقا در آخر، ما فعالیت‌های انگیزشی داشته‌ایم.

This is when leaders say, "Let's be the activist."

این زمانی‌ است که رهبر می‌گوید، «بیایید یک فعال باشیم.»

This is the Ben and Jerry's and the Patagonias of the world.

این مال بن و جری و دنیای پتگونیاس است.

And they recruit activists.

و آنها فعالین را استخدام می‌کنند.

They promote activists.

آنها فعالین را ارتقا می‌کنند.

They keep hold of activists in their organizations.

آنها فعالین را در سازمان‌هایشان حفظ می‌کنند.

Now, there's many things that I could take out from this taxonomy.

اکنون، چیزی‌های بسیاری است که من می‌توانستم از این رده‌بندی استخراج کنم.

Let me draw just two key learnings out here.

اجازه بدهید که دو آموزه کلیدی را اینجا بیرون بکشم.

First of all,

اول از همه،

you need to know where your employees think your response has been so far,

شما نیاز دارید بدانید که کجا کارمندان شما فکر می‌کنند که پاسخ شما تاکنون بوده است،

not where you think it's been.

نه آنجایی که شما فکر می‌کرده‌اید بوده‌است.

Because guess what?

زیرا حدس بزنید چه شده؟

Let's go back to that optimism bubble.

اجازه بدهید برگردیم به حباب خوش‌بینی.

The more senior you are,

هر چه بیشتر شما ارشد باشید،

the more likely you are to think that you're in dialogue.

احتمال بیشتری هست که شما فکر کنید که در این گفت‌وگو هستید.

But if I ask a more junior employee,

اما اگر از یک کارمند جوان‌تر بپرسم.

they're more likely to say, "No, that's a facade."

احتمال بیشتری هست که بگویند، «نه،این یک نما خارجی است.»

Or even actually, "I'm scared to speak up."

حتی به راستی، «من از سخن گفتن می‌ترسم.»

And the second key point is dialogue is messy.

و نکته کلیدی دوم این است که گفت‌و گو نامرتب است.

It's jam-packed full of vulnerability,

آن فشرده از تمام آسیب‌ پذیری،

ambiguity, disagreement.

ابهام و نا سازگاری است.

That's why leaders try and avoid it so much.

برای همین است که رهبران بسیار تلاش و پرهیز می‌کنند.

But you can't avoid it any longer, that's not a sustainable strategy.

ولی دیگر نمی‌توانید اجتناب کنید، این یک استراژدی پایدار نیست.

So we need to get far better at experimenting,

بنابراین ما نیاز به بهتر شدن در آزمایش،

at expecting fallout,

توقع در سقوط کردن،

about learning from mistakes.

و یادگیری از اشتباه‌هایمان، داریم.

So in summary, we are entering an age of employee activism.

بنابراین به طور خلاصه، ما در حال ورود به یک دوره از فعالیت کارمندان هستیم.

And if we can't or won't hear voices of difference in our organization,

و اگر نتوانیم یا نخواهیم صدای تفاوت در سازمان‌هایمان را بشنویم،

we need to consider that like the canary in the coal mine.

نیاز به توجه داریم که این مانند قناری در معدن ذغال سنگ است.

In other words, a signal of danger.

به عبارتی دیگر، علامت خطر.

Because if we can't talk about stuff that matters to us,

زیرا اگر تنوانیم برای مسائلی برایمان مهم است صحبت کنیم،

but that we differ on,

اما ما برای آن تفاوت قائلیم،

that spells disaster in our organizations.

که این به معنای فاجعه در سازمان ما است.

For things like ethical conduct, innovation, inclusion,

برای چیز‌هایی مانند هدایت بومی، نوآوری، شمول

talent retention, performance.

حفظ استعداد، اجرا.

So maybe in the face of some of these enormous social and environmental issues,

بنابراین ممکن است در برخورد با بعضی از این مشکلات عظیم اجتماعی و محیطی،

maybe we're finally starting to reassess what good leadership looks like.

ما ممکن است دوباره شروع به ارزیابی مجدد این که رهبری خوب چگونه نظر برسد بکنیم.

Maybe we're starting to see leadership as activism.

ممکن است به رهبری به عنوان یک فعالیت نگاه کنیم.

And in doing that,

و در انجام آن،

maybe we'll enable voices of difference

ممکن است ما صدا‌های تفاوت را

to make a difference in the workplace

برای ایجاد تفاوت در محل کاربا اجازه‌ دادن به آن‌ها

by allowing them to speak truth to power.

در گفتن حقیقت به قدرت توانمند بسازیم.

Thank you.

متشکرم.