How to Lead in the New Era of Employee Activism | Megan Reitz | TED

Переводчик: Anna Dziusekava

Speak up.

Не молчите!

Bring your whole selves to work.

Будьте собой на работе!

Be the difference that you want to see.

Меняйтесь сами и всё вокруг изменится!

Sound familiar?

Звучит знакомо, правда?

Started to sound very familiar to quite a few employees.

Даже слишком знакомо для очень многих работников.

Now many leaders are asking voices of difference to speak up.

Сейчас многие лидеры приглашают озвучивать разные точки зрения.

And that's because what gets said, and what doesn't, in our workplaces

Ведь то, что мы говорим или замалчиваем когда находимся на работе,

has a huge consequence for things like ethical conduct,

значительно влияет на такие аспекты, как соблюдение этических норм,

innovation, inclusion, talent retention.

внедрение инноваций, инклюзивность, удержание талантливых работников.

So more and more employees at the moment are starting to speak up

Сейчас всё больше работников начинают говорить о том,

about social and environmental concerns.

что их беспокоит в контексте общества или климата.

And this is great, but it's not always going quite to plan for everybody.

И это замечательно, но не всегда и не везде дает ожидаемый эффект.

A finance director I've been working with,

Финансовый директор, с которым мне довелось работать,

he's been asking his employees to speak up for quite a while,

достаточно долго просил работников не молчать, высказываться,

and now they've started to.

и вот они начали это делать.

So they're saying, OK, let's talk about race.

Они ему говорят: “Давайте обсудим расовую дискриминацию”

Let's talk about gender equity.

“Давайте поговорим о гендерном равенстве”

Climate change, I want to talk about that.

“А может, об изменении климата?”

Modern slavery.

“Как насчёт современного рабства?”

And this finance director came to me somewhat stunned and said,

И вот, этот финансовый директор пришёл ко мне в недоумении и сказал:

"You know, Megan, I've got to admit, when I asked people to speak up,

“Знаешь, Меган, вынужден признать, что когда я приглашал высказываться,

I was kind of thinking that I'd get more transparency around compliance issues

я ожидал добиться большей прозрачности в части соблюдения норм и процедур,

and a few good ideas.

может, ещё пару хороших идей.

I didn't really bank on getting everything else."

Я и не думал, что в ответ услышу все это”

But this is an era of employee activism

Что ж, такова эра активизма работников

and that's great,

и это замечательно,

but why does it end up on the front pages of the newspaper

но почему всё это иногда выливается в заголовки на первых страницах газет,

for the wrong reasons sometimes?

которых там быть не должно?

Employees walking out, getting fired,

Работники бастуют, их увольняют,

taking to social media.

всё это появляется в социальных сетях.

Organizational reputations destroyed

Это уничтожает репутации организаций,

or investors seeking change at the top of organizations.

или же инвесторы начинают требовать изменений в составе их руководства.

So my research over the past few years with John Higgins

Исследование, которое мы проводили последние несколько лет с Джоном Хиггинсом

has involved interviewing hundreds of activists and leaders

включало интервью с сотнями активистов и лидеров,

and activist leaders.

а также лидеров-активистов.

And our work’s in service of enabling voices of difference

Мы хотели поддержать тех, кто говорит о необходимости изменений,

to make a difference in the workplace.

в том, чтобы осуществлять их на своих рабочих местах.

Now today, I'm just going to draw out four key findings,

И сегодня я представлю вам четыре наших ключевых вывода,

and I'm also going to go through a few dos and don'ts

а также порекомендую, что стоит и чего не стоит делать

for leaders who want to navigate this territory proactively, productively.

лидерам, которые хотят подойти к вопросу проактивно и продуктивно.

So let me start with a question.

Позвольте для начала спросить вас:

When I say the word "activist,"

когда я произношу слово “активист“,

what comes to mind?

что приходит вам на ум?

What images, what thoughts, what assumptions?

Какие образы, мысли, предположения?

Well, we've asked thousands of people that question,

Что ж, мы задавали этот вопрос тысячам людей,

and I can safely say that the words "activist" and "activism"

и я могу с уверенностью сказать, что слова “активист” и “активизм”

are loaded terms.

просто искрят от смысловой нагрузки.

They mean everything from progress

Ими обозначают что угодно от прогресса,

and courage and passion and change

мужества, стремления к изменениям,

through to protest, rebellion, violence.

до протеста, бунтарства, насилия.

It's quite cool to be labeled an activist in some parts of the world

В некоторых уголках мира круто, если тебя называют активистом

and in relation to some issues.

в определённых вопросах.

And in other parts of the world and in relation to other issues,

При этом в других уголках мира и применительно к другим вопросам

being labelled an activist is life-threatening.

слыть активистом может быть опасно для жизни.

So we need to understand the assumptions

Поэтому нужно понимать, какие предположения

and the associations that we bring to activism

и какие ассоциации мы вкладываем в активизм,

because of course that affects how we respond to it.

потому что это, безусловно, влияет на то, как мы на него реагируем.

I was working with the board of a health care organization.

Я работала в составе совета руководителей организации здравоохранения.

And in the coffee break,

Во время перерыва на кофе

they started to talk about an employee who'd been pretty vocal

они начали обсуждать работника, который весьма громко

on the internal comms channels about climate change,

высказывался об изменении климата в международных СМИ,

and he was quite critical of what the organization had been doing.

при этом весьма критически отзываясь о действиях организации в этой связи.

It was really interesting, because some of the executives

Было очень интересно, потому что некоторые руководители

labeled him as a troublemaker,

называли его смутьяном

kind of wanted to get rid of him.

и были бы даже не прочь от него избавиться.

But there were a few executives that saw him as a trailblazer,

Были и те немногие, видевшие в нем новатора,

and actually a couple

а ещё пару человек

that wanted to invite him into the board to educate them.

хотели пригласить его в состав совета, чтобы он просветил их.

OK?

Каково?

So we've got to the first key point for our leaders

Итак, вот первый ключевой вывод для наших лидеров:

is to understand that activism is in the eye of the beholder,

то, каким вы видите активизм, зависит только от вас.

as Ruchika Tulshyan, an author and activist, told us:

Как сказазла Ручика Тулшьян, активистка и автор:

“What looks like rebellion to you is another person’s basic human rights.”

“То, что кажется вам бунтом, входит в основные права другого человека”

So the first thing you've got to do is really become aware

Таким образом, в первую очередь вам стоит глубже понять,

of the kind of assumptions and judgments

какого рода предположения и суждения

that you and your colleagues bring to activism

у вас и ваших коллег складываются об активизме,

in order that you can then respond

чтобы вы могли реагировать на него

with more awareness and more mindfulness.

более вдумчиво и осознанно.

Second point,

Второй вывод таков:

leaders can find themselves in an optimism bubble,

лидеры могут оказаться в “пузыре оптимизма“,

we sometimes call a “delusion bubble.”

или, как мы иногда говорим, в плену заблуждений.

As you get more senior,

Чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице,

you overestimate the degree to which other people are speaking up.

тем больше переоцениваем степень открытости высказываний, обращенных к нам.

You overestimate your approachability,

Мы переоцениваем собственную открытость к диалогу,

and you overestimate your listening skills.

а также собственное умение слушать.

And that all means that you underestimate

Всё это значит, что мы недооцениваем то,

the strength of feeling that might exist with some of your employees.

каким может быть накал страстей, обуревающих некоторых наших работников.

Now, one of the key reasons for this

Среди причин, стоящих за этим, -

is something we call an “advantage blindness.”

то, что мы называем “слепотой к преимуществам“.

So when we have the labels and titles that convey status and authority

Если мы обладаем титулами и званиями, которые говорят о статусе и авторитете

in a particular context like hierarchy, for example,

в определённом контексте, вроде иерархии, например,

we're often the last person to realize the impact that those labels have

нередко мы же сами до последнего не осознаём, как эти титулы и звания

on how other people are able to speak up to us.

влияют на то, насколько другие в состоянии говорить с нами открыто.

In fact, it's not until we don't have those labels

На самом деле, только не обладая ничем подобным,

that we can kind of look at them and go,

мы можем посмотреть на них и сказать:

"Gosh, they make a difference to how people can voice around here."

“Ну и ну, до чего же они влияют на возможность высказаться“.

So this point for leaders is all about understanding,

Итак, этот вывод должен подтолкнуть лидеров к тому, чтобы задуматься,

you know, are you in one of these optimism bubbles?

не оказались ли они в “пузыре оптимизма. Понимаете, о чем я?

Are you a bit detached?

Может, вы несколько отстранены?

How do you know what your employees

Как вы узнаёте, что ваши работники

find matters in their organizations?

считают важным в контексте организации?

Do you? How?

Вы в курсе? Если да - откуда?

I was talking to the head of a retail organization,

Я общалась с главой компании из сферы розничной торговли,

and she was saying that her leadership team

и она рассказала, что руководители компании

spend a lot of time in stores, listening.

проводили много времени в магазинах и слушали.

And she said something I thought was really interesting.

Она поделилась кое-чем по-настоящему интерсным.

She said,

Она сказала:

"You can't delegate your listening responsibility to pulse surveys."

“Слушать - это обязанность, которую нельзя переложить на экспресс-опросы”

You've got to show up with your ears wide open.

Нужно самому быть открытым общению и готовым слушать.

So what this means is, don't assume you know what matters.

И вот что это значит: не стоит полагать, что вы знаете, что действительно важно.

You know, sharpen your antennae.

Держите ухо востро.

Try and figure out.

Старайтесь разобраться.

We've written about lots of ways that you can do that.

Мы писали о множестве способов делать это.

But underlying all of those methods

Но в основе всех этих методов -

is an understanding that it’s almost inevitable that you’re detached a bit,

понимание того, что некоторого расстояния между вами и работниками не избежать,

and you need to do a lot more work, actually,

и что на самом деле нужно прилагать больше усилий,

to really find out what matters to employees.

чтобы выяснить, что для них по-настоящему важно.

So third point,

Итак, третий вывод:

inaction is as political as action.

как бездействие, так и действие - стратегический выбор.

We’ve met quite a few leaders that say that they’re neutral on certain issues

Мы встречали множество лидеров, которые говорили, что нейтральны по ряду вопросов

or apolitical.

или аполитичны.

There's no such thing.

Это невозможно.

Inaction on things like climate change is as political as action.

Бездействовать в части изменения климата, как и действовать, - это стратегия.

I was working with an HR director in the construction industry

Я работала с директором по персоналу из строительной компании.

right at the moment where a competitor had said

Как раз в это время компания-конкурент сделала

some fairly disparaging things about women in the industry.

ряд весьма пренебрежительных заявлений о женщинах в отрасли.

It's a huge controversy.

Всё было очень неоднозначно.

And this HR director really didn't want to get involved.

Этот директор по персоналу очень не хотел вмешиваться.

He just wanted to avoid the conflict, stay out of it.

Он хотел просто избежать конфликта, не участвовать в нём.

But his employees wouldn’t let him

Но работники компании ему не позволили,

because his silence would have communicated complicity.

ведь его молчание означало бы согласие.

Now what I am not saying,

Прошу заметить, я не пытаюсь сказать,

even though I am often accused of saying it,

хотя меня часто в этом обвиняют,

what I am not saying is that therefore you need to act

так вот, я не пытаюсь сказать, что необходимо принимать меры

on every issue that's out there.

по любому возникающему вопросу.

Of course you don't.

Конечно же, это не так.

And of course you can't, it's infeasible.

Да вы и не сможете, это просто нереально.

What I am saying,

Я хочу сказать вот что:

as a leader, is that you need to make conscious, coherent,

как лидер, вы должны принимать сознательные, последовательные,

authentic choices

самостоятельные решения

about what you will make a stand on and what you won't.

относительно вопросов, по которым стоит или не стоит принимать меры.

And do that in conjunction with your stakeholders and, of course,

Это нужно решать вместе с заинтересованными сторонами и, конечно,

your employees are one of your key stakeholders there.

ваши работники - одна из важнейших таких сторон.

Final point is that it's useful to understand

Последний вывод таков: полезно понимать,

what your employees think your response has been

что ваши работники думают о ваших предыдущих реакциях

to activist issues so far.

на вопросы, связанные с активизмом.

Not what you think it is,

Видеть это глазами

but what do your employees think it's been?

не своими, а своих работников.

And in our research, we came up with a kind of taxonomy

В ходе нашего исследования мы выработали своеобразную классификацию

of different leadership responses.

различных реакций лидеров.

It starts with nonexistent

Первая из них - непризнание:

or, "Activism?

“Активизм?

What activism?"

Да что это вообще такое?”

We talked to a chief executive in the manufacturing industry.

Я разговаривала с директором из сферы производства.

And midway through our conversation, I asked him about climate change

В ходе нашей беседы я спросила его об изменении климата,

and his strategy and stance on environmental issues.

а также его позиции и стратегии по вопросам экологии.

And he looked at me utterly baffled.

Он посмотрел на меня очень озадаченно.

It was nowhere on the agenda.

Его это даже не волновало.

Now, that looks increasingly inconceivable, actually,

Что ж, это кажется почти немыслимым,

but it certainly still happens.

но такое до сих пор происходит.

And then you get suppression.

Затем идёт подавление,

Or, "Let's just expel those voices before it spreads."

или: “Давайте просто избавимся от недовольных, пока всё тихо”.

Now this is where leaders explicitly silence or implicitly,

Вот так лидеры прямо или косвенно лишают недовольных права голоса,

because employees know that if they do speak up,

ведь что работники знают, что если они всё же выскажутся,

it will probably cost them their next promotion.

это скорее всего будет стоить им повышения.

Or indeed, if they do speak up, they might be ignored.

Или, если они заговорят о проблеме вслух, их голос просто проигнорируют.

We surveyed just over 3,000 employees in a recent project,

В рамках недавнего проекта мы опросили чуть больше 3 000 работников,

and just over one in five employees

и чуть больше 20% из них

expect to be ignored if they speak up

предположили, что их проигнорируют, если они решат высказаться

about wider social and environmental concerns.

по социальным или экологическим вопросам.

After that comes something that we call "facadism"

За ним следует “сохранение хорошей мины при плохой игре“,

or, "Let's just say the right things."

или “Давайте просто будем говорить правильные вещи“.

This is when leaders make proclamations about what’s important,

Так происходит, когда лидеры делают заявления по важным вопросам,

and they may even say what they're going to do about it,

они даже могут рассказать, что собираются предпринять,

but nothing happens.

но ничего не происходит.

In the wake of George Floyd's murder,

Во время волнений после убийства Джорджа Флойда

there were many organizations that made statements of support

многие организации высказывались в поддержку

for the Black Lives Matter movement.

движения Black Lives Matter.

When the American Marketing Association investigated things shortly after,

Когда Американская ассоциация маркетинга вскоре после этого провела расследование,

they found that less than one in 10 had made any concrete changes.

выяснилось, что меньше 1/10 организаций на самом деле что-то изменили.

Then you get to something we call defensive engagement,

Затем следует “участие в целях самозащиты“,

or, "Let's just do what the lawyers tell us."

или “Давайте просто поступим так, как скажет адвокат“.

Now, this is where leaders do engage on a topic,

Так происходит, когда лидеры вовлекаются в какую-то тему,

but only because they really have to.

но только потому, что у них нет выбора.

Again, working with a senior team recently in the farmer industry,

Недавно я работала с группой руководителей из сферы сельского хозяйства,

the issue of diversity and inclusion came up on the agenda.

и вопрос разнообразия и инклюзии вновь появился в повестке.

It was dealt with in about five minutes.

Всё решилось буквально за пять минут.

And essentially they said,

Что же они сказали?

"Let's send everybody on a course and count the number of women."

“Давайте отправим всех на курсы и посчитаем, сколько у нас женщин“

That was kind of as far as it got.

Это всё, чего мне удалось добиться.

They did the bare minimum.

Они сделали абсолютный минимум.

And then there's a step change to what we call dialogic engagement

Затем происходит качественное изменение, в сторону “диагностического вовлечения”,

or, "Let's sit down, listen and learn."

или “Давайте сядем, послушаем и узнаем об этом больше“.

And the reason why it's a step change

Мы называем это качественным изменением,

is because leaders here know that they don’t know the answer,

так как в этом случае лидеры знают, что правильный ответ им неизвестен,

and they really want to find out what they don't know.

и они на самом деле хотят узнать то, чего не знают.

OK?

Понимаете?

So we talked to an entrepreneur

Итак, мы разговаривали с предпринимателем,

who had taken over ex-UK car manufacturing plant.

который стал владельцем автопроизводства, ранее принадлежавшего британцам.

And the workers there were very upset about working conditions.

Работники были крайне недовольны условиями труда.

And so this entrepreneur decided in, General McChrystal's terms,

И вот этот предприниматель решил, грубо говоря,

to share information until it was almost illegal.

обнародовать как можно больше информации.

In other words,

Другими словами,

he'd gotten the employees and opened up the books,

он собрал работников и раскрыл гроссбухи,

shared information and shared decision making with them

поделился информацией и пригласил их участвовать в принятии решений

about what they needed to do.

относительно того, что делать.

And that was a vastly different leadership style

Этот стиль управления кардинально отличался от того,

from the ones that they've been used to.

к которому они привыкли.

Now right at the end, we've got stimulating activism.

Теперь, в самом конце, мы подошли к стимуляции активизма,

This is when leaders say, "Let's be the activist."

или когда лидеры говорят: “Давайте сами станем активистами“.

This is the Ben and Jerry's and the Patagonias of the world.

Так было с Ben and Jerry’s и патагонцами всего мира.

And they recruit activists.

Такие лидеры нанимают активистов.

They promote activists.

Они повышают их по службе.

They keep hold of activists in their organizations.

Они удерживают активистов в своих организациях.

Now, there's many things that I could take out from this taxonomy.

Что ж, из этой классификации можно извлечь ещё много уроков.

Let me draw just two key learnings out here.

Позвольте поделиться двумя самыми важными из них.

First of all,

Во-первых,

you need to know where your employees think your response has been so far,

необходимо знать, что ваши работники думают о вашей реакции на активизм,

not where you think it's been.

а не как вы думаете вы реагировали.

Because guess what?

Знаете, почему?

Let's go back to that optimism bubble.

Давайте вернёмся к “пузырю оптимизма“.

The more senior you are,

Чем выше ваша должность,

the more likely you are to think that you're in dialogue.

тем более вы склонны думать, что участвуете в диалоге.

But if I ask a more junior employee,

Но если спросить работников рангом пониже,

they're more likely to say, "No, that's a facade."

они скорее скажут, что это “хорошая мина“.

Or even actually, "I'm scared to speak up."

Скорее даже они скажут: “Я боюсь высказываться“.

And the second key point is dialogue is messy.

Второй важнейший урок в том, что такой диалог не бывает гладким.

It's jam-packed full of vulnerability,

Он буквально нашпигован проблемными точками,

ambiguity, disagreement.

двусмысленностью, несогласием.

That's why leaders try and avoid it so much.

Вот почему лидеры так стараются его избегать.

But you can't avoid it any longer, that's not a sustainable strategy.

Но так делать больше нельзя, это - недальновидная стратегия.

So we need to get far better at experimenting,

Нам нужно стать лучшими экспериментаторами,

at expecting fallout,

меньше бояться последствий,

about learning from mistakes.

более эффективно учиться на собственных ошибках.

So in summary, we are entering an age of employee activism.

Обобщая сказанное выше, мы вступаем в эру активизма работников.

And if we can't or won't hear voices of difference in our organization,

Если мы не сможем или не пожелаем слышать разнообразные голоса в организациях,

we need to consider that like the canary in the coal mine.

для нас это будет значить то же, что смерть канарейки в шахте.

In other words, a signal of danger.

Другими словами, это будет говорить об опасности.

Because if we can't talk about stuff that matters to us,

Ведь если мы не можем обсуждать вопросы, которые важны для нас,

but that we differ on,

и по которым мы расходимся во мнениях,

that spells disaster in our organizations.

это может обернуться катастрофой для наших организаций.

For things like ethical conduct, innovation, inclusion,

Для вещей вроде этичного поведения, инноваций, инклюзии,

talent retention, performance.

удержания талантов, эффективности.

So maybe in the face of some of these enormous social and environmental issues,

Может быть, перед лицом этих масштабных социальных и экологических вызовов

maybe we're finally starting to reassess what good leadership looks like.

мы наконец сможем по-новому подойти к вопросам надлежащего лидерства.

Maybe we're starting to see leadership as activism.

Может, мы начнем относиться к лидерству как к активизму.

And in doing that,

Может, поступая так,

maybe we'll enable voices of difference

мы позволим разнообразным голосам

to make a difference in the workplace

привнести разнообразие в рабочую среду,

by allowing them to speak truth to power.

дав им возможность высказываться, невзирая на ранги.

Thank you.

Спасибо.