The Breakthrough Power of Young Leaders | Mohan Sivaloganathan | TED

المترجم: Hani Eldalees

My first job out of school was at Procter and Gamble.

كانت وظيفتي الأولى خارج المدرسة في شركة Procter and Gamble.

Shortly after launching my career,

بعد فترة من بدء مسيرتي المهنية،

I sat down at a restaurant with my parents,

جلست في مطعم مع والدي، المهاجرين

Sri Lankan immigrants who came to the country poor,

السريلانكيين الذين جاءوا إلى البلاد فقراء،

nothing in their pockets,

لا شيء في جيوبهم،

but became immensely successful through careers in public service,

لكنهم حققوا نجاحًا هائلاً من خلال وظائف في الخدمة العامة،

my mom is a teacher, my dad with the US government.

أمي معلمة، والدي مع حكومة الولايات المتحدة.

And it gave me this opportunity to be able to lean across the table

وقد منحتني هذه الفرصة لأتمكن من الانحناء عبر الطاولة

and tell them that my vision for my career

وإخبارهم أن رؤيتي لمسيرتي المهنية

was to become the CEO of Procter and Gamble.

كانت أن أصبح الرئيس التنفيذي لشركة Procter and Gamble.

(Laughter)

(ضحك)

And just like y'all, we all took it in.

ومثلكم جميعًا، استوعبنا جميعًا ذلك.

(Laughter)

(ضحك)

Took a deep breath.

أخذ نفسًا عميقًا.

But I knew I could do it.

لكنني عرفت أنني أستطيع فعل ذلك.

I had the skills. I had the ambition.

كانت لدي المهارات. كان لدي الطموح.

I'd even taken the Myers-Briggs personality test.

حتى أنني خضعت لاختبار شخصية مايرز بريجز.

(Laughter)

(ضحك)

Right?

أليس كذلك؟

I was assessed as an ENTJ,

تم تقييمي كـ ENTJ،

which meant that I was extroverted, intuitive, thinking, judging,

مما يعني أنني كنت منفتحًا، أو بديهيًا، أو أفكر، أو يحكم،

or some might call it, “The Commander.”

أو قد يسميها البعض، «القائد».

(Laughter)

(ضحك) أظهرت

Studies have shown that ENTJs

الدراسات أن ENTJs

are the most common personality types among CEOs.

هي أكثر أنواع الشخصيات شيوعًا بين الرؤساء التنفيذيين.

So I had it in me.

لذلك كان في داخلي.

And I researched what is it that CEOs do, and I found a certain blueprint.

وبحثت في ما يفعله الرؤساء التنفيذيون، ووجدت مخططًا معينًا.

I found that they're assertive, directive,

لقد وجدت أنهم حازمون

there's a real command and control to how they show up.

وموجهون، وهناك أمر وتحكم حقيقي في كيفية ظهورهم.

So I tried to apply that blueprint to my first job at Procter and Gamble,

لذلك حاولت تطبيق هذا المخطط على وظيفتي الأولى في شركة Procter and Gamble،

and I was surprised by the results.

وفوجئت بالنتائج.

(Laughter)

(ضحك)

Because I was magnificently,

لأنني كنت رائعًا ومذهلًا

spectacularly ...

...

failing.

فشل.

(Laughter)

(ضحك)

The response to my, quote unquote, leadership

كانت الاستجابة لقيادتي

was so toxic

شديدة السمية

that I was placed on a performance improvement plan.

لدرجة أنني وضعت على خطة لتحسين الأداء.

(Laughter)

(ضحك)

You can't make this stuff up.

لا يمكنك اختلاق هذه الأشياء.

So for y'all who don't know,

لذلك بالنسبة لجميع الذين لا يعرفون،

you're on a performance improvement plan,

فأنت على خطة لتحسين الأداء،

you are closer to being fired than being CEO.

فأنت أقرب إلى الطرد من أن تكون رئيسًا تنفيذيًا.

(Laughter)

(ضحك)

Alright? First job out of school.

حسنًا؟ أول وظيفة خارج المدرسة.

Clearly, I had to make some changes.

من الواضح أنني اجريت بعض التغييرات.

I'm still going to be the commander, don't get me wrong,

ما زلت سأكون القائد، لا تفهموني خطأ،

but I had to make some adjustments along the way.

لكن كان علي إجراء بعض التعديلات على طول الطريق.

Had to make some tweaks.

اضطررت لإجراء التعديلات.

And ultimately, I became CEO.

وفي النهاية، أصبحت الرئيس التنفيذي.

Not of Procter and Gamble, granted,

ليس من شركة بروكتر أند غامبل،

because I would have flown in here on a private jet today

لأنني كنت سأطير إلى هنا على متن طائرة خاصة اليوم

instead of taking the subway like y'all.

بدلاً من ركوب مترو الأنفاق مثلكم جميعًا.

(Laughter)

(ضحك)

But CEO of an organization called Our Turn.

لكن المدير التنفيذي لمنظمة تسمى Our Turn.

A movement that uplifts the voices and change-making ability of young people

حركة ترفع الأصوات وقدرة الشباب على إحداث التغيير

to be able to create a thriving education system.

ليكونوا قادرين على إنشاء نظام تعليمي مزدهر.

There are two things I discovered upon becoming a CEO.

هناك شيئان اكتشفتهما عندما أصبحت رئيسًا تنفيذيًا.

First, one does not simply walk into Mordor.

أولاً، لا يمشي المرء ببساطة إلى موردور.

(Laughter)

(ضحك)

Everything you've heard, in other words,

كل ما سمعته، بعبارة أخرى،

about the less than glamorous side of being a CEO, it's true.

عن الجانب الأقل روعة من كونك مديرًا تنفيذيًا، صحيح.

You lose your cover.

تفقد الغطاء الخاص بك.

So whenever something goes well, it's everybody else.

لذلك عندما يسير شيء ما على ما يرام، يكون الجميع.

It's because of them.

هذا بسببهم.

Whenever something goes wrong, it's on you.

عندما يحدث خطأ ما، يقع على عاتقك.

The second thing I learned was that in order to be an effective CEO,

الشيء الثاني الذي تعلمته هو أنه من أجل أن أكون مديرًا تنفيذيًا فعالًا،

I needed to follow the lead of young people.

كنت بحاجة إلى اتباع خطى الشباب.

You think about the past few years,

تفكر في السنوات القليلة الماضية،

how much our minds, our culture, schools, politics

إلى أي مدى تم استيعاب عقولنا وثقافتنا

have been absorbed by the idea of critical race theory.

ومدارسنا وسياستنا بفكرة نظرية العرق النقدي.

And what's ironic is,

والمثير للسخرية هو أن

it's not just that adults have dominated the argument,

الأمر لا يقتصر فقط على هيمنة البالغين على الحجة،

but that adults have basically been throwing

ولكن أيضًا أن البالغين كانوا في الأساس يرمون

the same argument back and forth at each other.

نفس الحجة ذهابًا وإيابًا على بعضهم البعض.

One side says, “You’re bringing politics and indoctrination into the classroom.”

يقول أحد الجانبين: «أنت تجلب السياسة والتلقين إلى الفصل الدراسي».

And then the other side says,

ثم يقول الجانب الآخر،

“You’re bringing politics and indoctrination into the classroom.”

«أنت تجلب السياسة والتلقين إلى الفصل الدراسي.»

(Laughter)

(ضحك)

"I'm a parent. I know what's right in education."

«أنا والد. أنا أعرف ما هو صحيح في التعليم».

"No, I'm a parent. I know what's right in education."

«لا، أنا أحد الوالدين. أنا أعرف ما هو صحيح في التعليم».

“You’re making my kid hate themself, and my culture is under attack.”

«أنت تجعل طفلي يكره نفسه، وثقافتي تتعرض للهجوم.»

“No, you’re making my kid hate themself, and my culture is under attack.”

«لا، أنت تجعل طفلي يكره نفسه، وثقافتي تتعرض للهجوم.»

You basically had the equivalent of the Spider-Man pointing meme.

كان لديك أساسًا ما يعادل ميمي توجيه الرجل العنكبوت.

Everybody pointing back and forth at each other. Right?

الجميع يشير ذهابًا وإيابًا إلى بعضهم البعض. أليس كذلك؟

But young people are having a very different conversation.

لكن الشباب يخوضون محادثة مختلفة تمامًا.

They are talking about the need for accurate history in their education.

إنهم يتحدثون عن الحاجة إلى تاريخ دقيق في تعليمهم.

The need to be seen as full, well-rounded individuals,

الحاجة إلى أن يُنظر إليك كأفراد كاملين ومتميزين،

to be able to build community with one another.

حتى يتمكنوا من بناء مجتمع مع بعضهم البعض.

There was a conference that took place, with 300-plus education leaders,

كان هناك مؤتمر عُقد، حضره أكثر من 300 من قادة التعليم،

and the person who stole the show was a student named Jaylen Adams.

والشخص الذي سرق العرض كان طالبًا يدعى جايلين آدامز.

On a panel discussion,

في حلقة نقاش،

she shared an experience from the fifth grade,

تحدثت عن تجربة من الصف الخامس،

where her teacher made everybody in the class

حيث جعل معلمها الجميع في الفصل

go on the carpet in the middle, line up in rows

يصطفون على السجادة في المنتصف، ويصطفون في صفوف

and pretend to be on a slave ship.

ويتظاهرون بأنهم على متن سفينة عبيد.

Some of the kids were appointed to be overseers.

تم تعيين بعض الأطفال ليكونوا مشرفين.

Which meant that if anybody said something or did something that was out of line,

مما يعني أنه إذا قال أي شخص شيئًا أو فعل شيئًا خارج الخط،

they could be thrown off the ship.

فيمكن طرده من السفينة.

Jaylen told us about how she came back home that night crying profusely.

أخبرتنا جايلين عن كيفية عودتها إلى المنزل في تلك الليلة وهي تبكي بغزارة.

Feeling traumatized.

الشعور بالصدمة.

Wondering why did she have to go through that dehumanizing experience.

أتساءل لماذا كان عليها أن تمر بهذه التجربة اللاإنسانية.

There was another gathering, 2,500 people participating

كان هناك تجمع آخر، شارك فيه 2500 شخص

in a virtual press conference, talking about the need

في مؤتمر صحفي افتراضي، تحدثوا عن

for culturally inclusive curriculum in schools.

الحاجة إلى منهج شامل ثقافيًا في المدارس.

Once again, the person who stole the show was a student named Sydney Griffin.

مرة أخرى، كان الشخص الذي سرق العرض طالبًا يدعى سيدني غريفين.

She illustrated why it's so critical

وأوضحت لماذا من المهم جدًا

for young children of color to learn about their own history,

للأطفال الصغار الملونين التعرف على تاريخهم الخاص،

and how when you expose children to new cultures and new experiences,

وكيف أنه عندما تعرض الأطفال لثقافات جديدة وتجارب جديدة، فإنهم جميعًا يشعرون

ultimately they all feel more seen, more accepted.

في نهاية المطاف بأنهم أكثر رؤية وأكثر قبولًا.

It forges a new generation of pioneers towards equity.

إنها تشكل جيلًا جديدًا من الرواد نحو الإنصاف.

That vision of a new generation of pioneers towards equity

هذه الرؤية لجيل جديد من الرواد نحو الإنصاف

is what inspired young leaders to create a campaign at Our Turn called Truth(Ed).

هي التي ألهمت القادة الشباب لإنشاء حملة في Our Turn تسمى الحقيقة (Ed).

They created toolkits so that young people from coast to coast

لقد ابتكروا مجموعات أدوات حتى يتمكن الشباب من الساحل إلى الساحل

could elevate their stories, organize, speak out at school board meetings.

من رفع قصصهم والتنظيم والتحدث في اجتماعات مجلس إدارة المدرسة.

They fostered spaces for young folks to be able to collaborate,

لقد عززوا المساحات للشباب ليكونوا قادرين على التعاون،

not divide and antagonize, adult leaders like superintendents,

وليس الانقسام والعداء، مع القادة البالغين مثل المشرفين، وأعضاء مجلس إدارة

school board members, philanthropists,

المدرسة، والمحسنين،

where they could forge that new future together.

حيث يمكنهم صياغة هذا المستقبل الجديد معًا.

So while you had adults who were out there arguing with one another,

لذلك بينما كان لديك بالغون يتجادلون مع بعضهم البعض، في

trying to suppress access to knowledge and history through book bans,

محاولة لمنع الوصول إلى المعرفة والتاريخ من خلال حظر الكتب، تمكن

young people were able to successfully stop book bans

الشباب من إيقاف حظر الكتب بنجاح

in places like Texas and Pennsylvania and beyond.

في أماكن مثل تكساس وبنسلفانيا وخارجها.

By organizing petitions,

من خلال تنظيم العرائض،

making sure their school boards heard what they had to say.

والتأكد من أن مجالس المدارس الخاصة بهم سمعت ما قالوه.

They even went on offense, creating banned book clubs and libraries,

حتى أنهم تعرضوا للإهانة، حيث أنشأوا نوادي كتب ومكتبات محظورة،

spaces where community members could be able to come together,

ومساحات يمكن لأفراد المجتمع أن يجتمعوا فيها،

learn from one another,

ويتعلموا من بعضهم البعض،

engage in constructive conversation, and build bridges.

وينخرطوا في محادثة بناءة، ويبنون الجسور.

We're in this time where there is rampant negativity

نحن في هذا الوقت حيث تنتشر السلبية

around public education.

حول التعليم العام.

But young people are leading a transcendent movement.

لكن الشباب يقودون حركة فائقة.

It's a movement that people want to be a part of.

إنها حركة يريد الناس أن يكونوا جزءًا منها.

I've been on the front row to examples of youth leadership time and time again,

لقد كنت في الصف الأول لأمثلة القيادة الشبابية مرارًا

and I've been able to discover four critical lessons

وتكرارًا، وتمكنت من اكتشاف أربعة دروس مهمة

to up my game as a CEO.

لتحسين لعبتي كرئيس تنفيذي.

First, sure, we've all seen CEOs, people like myself,

أولاً، بالتأكيد، رأينا جميعًا رؤساء تنفيذيين،

who step on stages like this and say,

أشخاصًا مثلي، يخطون على مراحل كهذه ويقولون،

"I have a grand vision for how we're going to change the world,

«لدي رؤية كبيرة لكيفية تغيير العالم،

and it's going to happen through a strategic plan."

وسيحدث ذلك من خلال خطة استراتيجية.»

You know, this might be a first in TED history

كما تعلمون، قد تكون هذه هي المرة الأولى في تاريخ TED

because I intentionally gave you the opposite of an applause line.

لأنني أعطيتك عن قصد عكس خط التصفيق.

(Laughter)

(ضحك)

You can replace strategic plan with logic model

يمكنك استبدال الخطة الإستراتيجية بنموذج منطقي

or anything else you learned in your MBAs,

أو أي شيء آخر تعلمته في ماجستير إدارة الأعمال،

and that stuff is valuable, don't get me wrong,

وهذه الأشياء قيّمة، لا تفهموني خطأ،

but it doesn't inspire.

لكنها ليست مصدر إلهام.

I recall something I learned from Tati Martinez, a high school senior,

أتذكر شيئًا تعلمته من تاتي مارتينيز، طالبة في المدرسة الثانوية،

when I asked them to describe the leadership of young people.

عندما طلبت منهم وصف قيادة الشباب.

They said, "We as young people have been through so much,

قالوا: «لقد مررنا كشباب بالكثير، حيث

seeing the world burn in front of our eyes,

رأينا العالم يحترق أمام أعيننا،

being locked in our homes from the outside in.

محبوسين في منازلنا من الخارج إلى الداخل.

And all of that has made us emotionally intelligent.

وكل ذلك جعلنا أذكياء عاطفيًا.

It has made us want to foster empathy and community building."

لقد جعلنا ذلك نرغب في تعزيز التعاطف وبناء المجتمع».

The breakthrough power of youth leadership

تعتمد القوة الخارقة للقيادة الشبابية

leans heavily on emotional intelligence.

بشكل كبير على الذكاء العاطفي.

Number two,

ثانيًا،

I've been forced to confront just how trapped I've been

لقد أُجبرت على مواجهة مدى حصري

by frameworks, assessments, personality tests

بسبب الأطر والتقييمات واختبارات الشخصية

that tell me the right way to lead.

التي تخبرني بالطريقة الصحيحة للقيادة.

But young people have boundless ingenuity.

لكن الشباب لديهم براعة لا حدود لها.

I've seen young people drive positive change and results

لقد رأيت الشباب يقودون التغيير الإيجابي والنتائج من

through everything from policy resolutions to poetry competitions.

خلال كل شيء من قرارات السياسة إلى المسابقات الشعرية.

And that has motivated me to expand my own toolbox.

وقد حفزني ذلك على توسيع صندوق الأدوات الخاص بي.

To understand number three,

لفهم الرقم ثلاثة،

I want you to picture yourself at a campfire.

أريدك أن تتخيل نفسك في نار المخيم.

It's been a long journey to get to this point.

لقد كانت رحلة طويلة للوصول إلى هذه النقطة.

You're tired, your clothes are maybe caked with dirt, with sweat,

أنت متعب، ربما تكون ملابسك مليئة بالتراب والعرق

surrounded by loved ones.

وتحيط بها أحبائك.

And now can you picture someone leaning forward across that campfire?

والآن هل يمكنك تخيل شخص يميل إلى الأمام عبر نار المخيم?

It glows in their face.

يضيء في وجوههم.

They say, "Hey.

يقولون، «مرحبًا.

Can you tell me about your Google Sheets metrics dashboard?"

هل يمكن أن تخبرني عن لوحة بيانات مقاييس Google Sheets الخاصة بك؟»

(Laughter)

(ضحك)

Anyone?

أي شخص؟

I got shade for days, y'all.

لدي ظل لعدة أيام، جميعكم.

Equal opportunity shade distributor.

موزع مظلات لتكافؤ الفرص.

That's me.

هذا أنا.

Now that doesn't happen. People want stories.

الآن هذا لا يحدث. الناس يريدون القصص.

Strategies come and go.

الاستراتيجيات تأتي وتذهب.

But stories are forever, and young people are storytellers.

لكن القصص تدوم إلى الأبد، والشباب هم رواة القصص.

They are true tellers.

إنهم صرافون حقيقيون.

Even a few months ago,

حتى قبل بضعة أشهر، لم

I never could have imagined publicly sharing

أكن أتخيل أبدًا

that I was on a performance improvement plan.

أن أشارك علنًا أنني كنت على خطة لتحسين الأداء.

But you needed to know my story.

لكنك كنت بحاجة إلى معرفة قصتي.

You needed to know my truth

كنت بحاجة إلى معرفة حقيقتي

to go on this journey with me.

للذهاب في هذه الرحلة معي.

And number four,

ورابعًا،

just think about how often we've been boxed in by false choices.

فكروا فقط في عدد المرات التي كنا فيها محاصرين باختيارات خاطئة.

You could be financially successful, or you can pursue purpose.

يمكن أن تكون ناجحًا ماليًا، أو يمكنك متابعة الغرض.

You can have well-being, or you can have academic achievement.

يمكنك التمتع بالرفاهية، أو يمكنك الحصول على إنجاز أكاديمي.

You’re team Taylor or you’re team Beyoncé.

أنت فريق تايلور أو فريق بيونسيه.

(Laughter)

(ضحك)

But young people reject false choices.

لكن الشباب يرفضون الخيارات الخاطئة.

They lean into the power of "and."

إنهم يميلون إلى قوة «و».

That breeds inclusivity, which unlocks possibility.

وهذا يولد الشمولية، التي تطلق العنان للإمكانيات.

I've been fortunate to be able to apply these lessons

لقد كنت محظوظًا لأنني تمكنت من تطبيق هذه الدروس

in multiple contexts over the past few years,

في سياقات متعددة على مدى السنوات الماضية،

during a time of massive environmental change,

خلال فترة تغير بيئي هائل،

like the Great Resignation.

مثل الاستقالة الكبرى.

And what I'm most proud of

وأكثر ما أفتخر به

is that in our recent staff survey at Our Turn,

هو أنه في استطلاعنا للموظفين في Our Turn،

100 percent of people said

قال 100 بالمائة من الأشخاص

they would strongly recommend Our Turn as a place to work.

أنهم سيوصون بشدة بـ Our Turn كمكان للعمل.

I believe that happens when you have a work environment where people feel seen.

أعتقد أن هذا يحدث عندما تكون لديك بيئة عمل يشعر فيها الناس بأنهم مرئيون.

Where they’re in true community with one another.

حيث يكونون في مجتمع حقيقي مع بعضهم البعض.

Where they can pursue bold ideas without fear.

حيث يمكنهم متابعة الأفكار الجريئة دون خوف.

So what can you do?

إذن ماذا يمكنك أن تفعل؟

Well, I have three tips.

حسنا، لدي ثلاث نصائح.

One, get proximate.

أولاً، التقرب.

Hire young people to your team.

قم بتوظيف الشباب في فريقك.

Attend their events. Learn about their insights.

احضر الأحداث الخاصة بهم. تعرف على رؤاهم.

Learn about their experiences and their recommendations for the future.

تعرف على تجاربهم وتوصياتهم للمستقبل.

Number two, change your language.

ثانياً، قم بتغيير لغتك.

And to be clear,

ولكي أكون واضحًا،

I'm not telling you to pick up Gen Z slang.

أنا لا أطلب منك استخدام لغة الجيل Z العامية.

I don't want you going around saying you watched this talk by Mohan,

لا أريدك أن تقول أنك شاهدت حديث موهان هذا،

and he said, like, start saying "lit," "no cap" and "drip."

وقال، مثل، ابدأ بقول «مضاءة» و «بدون غطاء» و «بالتنقيط».

(Laughter)

(ضحك)

Do not put that on me.

لا تضع هذا على عاتقي.

Change the way you describe leadership.

قم بتغيير الطريقة التي تصف بها القيادة.

And number three, hold yourself accountable.

وثالثًا، حمِّل نفسك المسؤولية.

Train yourself up on these skills.

درب نفسك على هذه المهارات.

Rethink your hiring criteria.

أعد التفكير في معايير التوظيف الخاصة بك.

Rethink your admissions criteria.

أعد التفكير في معايير القبول لك.

I was at a convening with other social justice leaders recently,

كنت في اجتماع مع قادة العدالة الاجتماعية الآخرين مؤخرًا،

and at the end, someone pulled me to the side.

وفي النهاية، جذبني شخص ما إلى الجانب.

They said, "Hey, you know, looks like everybody else here,

قالوا، «مرحبًا، كما تعلمون، يبدو مثل أي شخص آخر هنا،

they're doing jobs,

إنهم يقومون بوظائف،

but you look like you're having fun."

لكن يبدو أنك تستمتع.»

I said, “You’re absolutely right.”

قلت: «أنت محق تمامًا.»

Like, I am having fun.

مثل، أنا أستمتع.

And it's because I have proximity to the leadership of young people.

وذلك بسبب قربي من قيادة الشباب.

And it fills me with hope.

ويملأني بالأمل.

And young people also remind me, day-in and day-out,

ويذكرني الشباب أيضًا، يومًا بعد يوم،

that leadership, it's not a title.

بأن القيادة ليست عنوانًا.

Just being a CEO doesn't make me a leader.

مجرد كوني مديرًا تنفيذيًا لا يجعلني قائدًا.

Leadership is a verb, and it requires action.

القيادة هي فعل، وتتطلب العمل.

So if we want to stand on the right side of history

لذلك إذا أردنا الوقوف على الجانب الصحيح من التاريخ

and fulfill our responsibilities as leaders,

والوفاء بمسؤولياتنا كقادة،

then we need to stand with and follow the model of leadership

فإننا بحاجة إلى الوقوف مع نموذج القيادة الذي

demonstrated by young people right now.

أظهره الشباب الآن واتباعه.

And that's no cap.

وهذا ليس غطاء.

Thank you.

شكرًا لكم.

(Applause)

(تصفيق)