Leadership in the Age of AI | Paul Hudson and Lindsay Levin | TED

المترجم: Walaa Mohammed المدقّق: gaith Takrity

Lindsay Levin: So we're living in an era with multiple overlapping disruptions

ليندسي ليفين: إذن نحن نعيش في عصر يعاني من العديد من الاضطرابات

that business is facing, and I want to dive straight in

المتداخلة التي تواجهها الأعمال، وأريد أن أتعمق في

and talk about one of the biggest of those, which is AI.

الحديث عن واحدة من أكبر هذه الاضطرابات، وهي الذكاء الاصطناعي.

How are you approaching AI?

كيف تتعامل مع الذكاء الاصطناعي؟

Paul Hudson: You know, AI at scale, it's a whole big subject, of course,

بول هدسون: كما تعلمون، الذكاء الاصطناعي بنطاق واسع، إنه موضوع كبير تمامًا، بالطبع،

but for us, at Sanofi,

ولكن بالنسبة لنا، في سانوفي،

we aim to be the world's leading pharmaceutical company using AI at scale.

نهدف بأن نكون شركة الأدوية الرائدة بالعالم باستخدام الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع.

Why and how are we going to do that?

لماذا وكيف سنفعل ذلك؟

It's pretty straightforward.

الأمر بسيط جدًا.

We have 23,000 people using AI as often as every month,

لدينا 23000 شخص يستخدمون الذكاء الاصطناعي في كثير من الأحيان كل شهر،

9,000 people in the company using AI as often as every day.

9000 شخص في الشركة يستخدمون الذكاء الاصطناعي في كثير من الأحيان كل يوم.

We're boldly taking on the opportunity to completely disrupt the business.

نحن ننتهز الفرصة بجرأة لتعطيل الأعمال تمامًا.

We don't have a choice.

ليس لدينا خيار.

It's the fourth industrial revolution.

إنها الثورة الصناعية الرابعة.

It's here whether we like it or not.

إنه هنا سواء أحببنا ذلك أم لا.

And it's amazing how resistant people can be across organizations

ومن المدهش مدى مقاومة الأشخاص عبر المؤسسات

and across industries.

وعبر الصناعات.

But we're all in and have been quite public about that.

لكننا جميعًا معنيون بذلك وقد كنا علنيين تمامًا بشأن ذلك.

Our aim is to provide daily decision intelligence,

هدفنا هو توفير ذكاء القرار اليومي،

to give people a sort of nudge in the right direction,

لإعطاء الناس نوعًا من الدفع في الاتجاه الصحيح،

to give them deeper insights,

لمنحهم رؤى أعمق،

to allow them to be more effective at what they do.

للسماح لهم بأن يكونوا أكثر فعالية في ما يفعلونه.

And it's real.

وهو حقيقي.

And it's such a privilege to be involved in it.

وإنه لشرف كبير أن أشارك فيه.

LL: I mean, you're taking a very aggressive, active stance.

ليندسي ليفين: أعني، أنت تتخذ موقفًا عدوانيًا ونشطًا للغاية.

What surprised you?

ما الذي فاجأك؟

بول هدسون: حسنًا، هناك الكثير من الأشياء التي تفاجئك بشأن الذكاء الاصطناعي.

PH: Well, a lot of things surprise you about AI.

I mean, for some people it's Skynet and Terminator.

أعني، بالنسبة لبعض الناس هي سكاي نت و تيرميناتور.

For some people, they confuse AI with cyber.

بالنسبة لبعض الناس، يخلطون بين الذكاء الاصطناعي والإنترنت.

I'm not saying everything is perfect,

أنا لا أقول أن كل شيء على ما يرام،

but I'm surprised at the number of CEOs or executives who --

لكنني مندهش من عدد الرؤساء التنفيذيين أو المديرين التنفيذيين الذين - أول رد

Their first response to an AI conversation is

لهم على محادثة الذكاء الاصطناعي هو

"Governance, controls, rules, principles."

«الحوكمة والضوابط والقواعد والمبادئ».

Of course, everything has its place,

بالطبع، كل شيء له مكانه،

but I think we have to be honest with ourselves.

لكنني أعتقد أننا يجب أن نكون صادقين مع أنفسنا.

If it is the fourth industrial revolution, which we believe it is,

إذا كانت هذه هي الثورة الصناعية الرابعة، كما نعتقد،

then hesitating,

فإن التردد،

this fear that can take over,

هذا الخوف الذي يمكن أن يسيطر،

can deprive you of so much opportunity.

يمكن أن يحرمك من الكثير من الفرص.

And you have to go for it.

وعليك أن تفعل ذلك.

I find that when you talk to lots of CEOs, they really are very hesitant.

أجد أنه عندما تتحدث إلى الكثير من الرؤساء التنفيذيين، فإنهم حقًا مترددون جدًا.

Some would say even frightened.

قد يقول البعض حتى خائف.

I look internally,

أنظر داخليًا،

people are frightened that you get this radical data transparency

الناس خائفون من حصولك على هذه الشفافية الجذرية للبيانات.

You can see their data real-time.

يمكنك رؤية بياناتهم في الوقت الفعلي.

LL: And you're experiencing that.

ليندسي ليفين: وأنت تواجه ذلك.

PH: I've experienced that and still do.

بول هدسون: لقد اختبرت ذلك وما زلت أفعله.

You know, people are often shocked

كما تعلم، غالبًا ما يصاب الناس بالصدمة لأنك

that you may get the insight at the same time

قد تحصل على البصيرة في نفس الوقت

as somebody lower down the organization.

مع شخص ما في أسفل المنظمة.

And then there's the lost opportunity to polish a slide deck

ثم هناك فرصة ضائعة لتلميع مجموعة الشرائح

and re-present it in the way that I'm supposed to be informed.

وإعادة تقديمها بالطريقة التي من المفترض أن أكون على علم بها.

It's not a deliberate, sort of, misleading approach.

إنه ليس نهجًا متعمدًا ومضللًا.

It's what people know.

هذا ما يعرفه الناس.

They get the insight, they craft the story,

يحصلون على البصيرة، ويصنعون القصة،

they push it upwards.

ويدفعونها إلى الأعلى.

And that's life in many corporations.

وهذه هي الحياة في العديد من الشركات.

For us, we get the data,

بالنسبة لنا، نحصل على البيانات،

I get the same data every level of the organization does.

وأحصل على نفس البيانات التي يحصل عليها كل مستوى من مستويات المؤسسة.

I get the insight exactly the same time.

أحصل على البصيرة في نفس الوقت بالضبط.

And then people say, "Paul, don't look, the data is not 100 percent correct."

ثم يقول الناس، «بول، لا تنظر، البيانات ليست صحيحة بنسبة 100 بالمائة.»

Well, make it correct because the data is live.

حسنًا، اجعلها صحيحة لأن البيانات حية.

So if you really jump in and make it correct,

لذا إذا تدخلت حقًا وقمت بتصحيحه،

it'll better reflect what you're doing, right?

فسوف يعكس ذلك بشكل أفضل ما تفعله، أليس كذلك؟

But if we wait for perfection it's simply not going to happen.

ولكن إذا انتظرنا الكمال فلن يحدث ذلك ببساطة.

LL: So we're seeing fear and some of that, I guess, is not unreasonable.

ليندسي ليفين: لذلك نرى الخوف وبعضًا من ذلك، على ما أعتقد، ليس غير معقول.

You know, we read reports about the impact on job losses,

كما تعلمون، نقرأ تقارير حول التأثير على فقدان الوظائف،

for example,

على سبيل المثال،

to come from AI.

من الذكاء الاصطناعي.

I wonder what mindset you believe people need to adopt

أتساءل ما هي العقلية التي تعتقد أن الناس بحاجة إلى اعتمادها

in the workforce of all generations,

في القوى العاملة من جميع الأجيال،

as they approach or we all approach this new future?

مع اقترابهم أو اقترابنا جميعًا من هذا المستقبل الجديد؟

PH: You know, the adoption of AI in particular is not about jobs.

بول هدسون: كما تعلمون، لا يتعلق اعتماد الذكاء الاصطناعي على وجه الخصوص بالوظائف.

And I know people will think that

وأنا أعلم أن الناس سيعتقدون ذلك

and inevitably, more meaningful work is created.

وحتمًا، سيتم إنشاء عمل أكثر جدوى.

And of course, some roles change or some skills don't match.

وبالطبع، تتغير بعض الأدوار أو لا تتطابق بعض المهارات.

And therefore, you know, with the help of many of the people in the room,

وبالتالي، كما تعلمون، بمساعدة العديد من الأشخاص في الغرفة،

you get to reshape organizations.

يمكنك إعادة تشكيل المنظمات.

But in the end,

ولكن في النهاية،

it's really about using artificial intelligence

يتعلق الأمر حقًا باستخدام الذكاء الاصطناعي

to create this real momentum of decision making

لخلق هذا الزخم الحقيقي لصنع

and to be able to take such an advantage over the competition.

القرار والقدرة على الاستفادة من هذه الميزة على المنافسة.

And we believe, I believe,

ونعتقد، في اعتقادي،

that if you create more meaningful work

أنه إذا قمت بإنشاء عمل

and people focus on insights and action

أكثر جدوى وركز الناس على الأفكار والإجراءات

and less on Excel and PowerPoint and Word,

وبدرجة أقل على Excel و PowerPoint و Word،

then there is a chance that they enjoy their work more.

فهناك فرصة لأن يستمتعوا بعملهم أكثر.

Now it may lead to productivity gains, it may lead to efficiency.

الآن قد يؤدي إلى مكاسب في الإنتاجية، قد يؤدي إلى الكفاءة.

It may lead to all those things, nobody's sort of denying that.

قد يؤدي ذلك إلى كل هذه الأشياء، ولا أحد ينكر ذلك نوعًا ما.

But what I've discovered so far is when it does,

لكن ما اكتشفته حتى الآن هو أنه عندما يحدث ذلك،

people see it quite quickly

يراه الناس بسرعة كبيرة

and they put their hand up to do something else,

ويرفعون أيديهم للقيام بشيء آخر،

or to focus more on insights

أو للتركيز على الأفكار

than ... data crunching

أكثر من... تحليل البيانات

and aggregation.

وتجميعها.

You know, I'm old enough to remember when the internet was launched,

كما تعلمون، أنا كبير بما يكفي لأتذكر متى تم إطلاق الإنترنت،

you know, commercially.

كما تعلمون، تجاريًا.

And it's sort of similar arguments, even when the cell phone was launched.

وهي نوع من الحجج المماثلة، حتى عندما تم إطلاق الهاتف الخلوي.

"Be careful."

«كن حذرًا».

But the truth is, they made all our lives better.

لكن الحقيقة هي أنهم جعلوا حياتنا كلها أفضل.

The use cases are coming.

حالات الاستخدام قادمة.

But I think we're starting to understand now

لكنني أعتقد أننا بدأنا نفهم الآن

how much this is going to change everybody's lives.

إلى أي مدى سيغير هذا حياة الجميع.

LL: So who is leading this in the organization?

ليندسي ليفين: إذن من يقود هذا في المنظمة؟

Is it a new generation?

هل هو جيل جديد؟

Is it specially appointed people?

هل هم أشخاص معينون خصيصًا؟

Where's the leadership coming from?

من أين تأتي القيادة؟

PH: It's an excellent question

بول هدسون: إنه سؤال ممتاز

because maybe I'm the last of the great dinosaur CEOs

لأنني ربما أكون آخر الرؤساء التنفيذيين للديناصورات العظماء

who got to the top by doing sort of every job.

الذين وصلوا إلى القمة من خلال القيام بنوع من كل وظيفة.

I ran Japan, I ran North America,

أدرت اليابان، وأدارت أمريكا الشمالية،

you know, I was in global marketing.

كما تعلمون، كنت أعمل في مجال التسويق العالمي.

You know, I've done all the tasks, to get to the top,

كما تعلمون، لقد قمت بكل المهام، للوصول إلى القمة،

and then I've sort of seen everything.

ثم رأيت كل شيء نوعًا ما.

And so I can be involved in every discussion.

وهكذا يمكنني المشاركة في كل مناقشة.

And now the younger talent are saying,

والآن تقول المواهب الشابة،

"You didn't see AI, old man."

«أنت لم ترى الذكاء الاصطناعي، أيها العجوز.»

So, you know, "I have a better insight than you do."

لذا، كما تعلمون، «لدي رؤية أفضل منك.»

And "Oh, and by the way, I'm not just going to push it up to my boss,

«أوه، وبالمناسبة، لن أقوم فقط بدفع الأمر إلى رئيسي،

I'd like to tell you myself."

بل أود أن أخبركم بنفسي.»

LL: Right.

ليندسي ليفين: صحيح.

PH: So the younger talent, justifiably is saying,

بول هدسون: لذا فإن الموهبة الشابة، بشكل مبرر، تقول،

"Hey," you know, "I don't need to have my work shared upwards

«مرحبًا،» كما تعلمون، «لست بحاجة إلى مشاركة عملي صعودًا

by a bunch of guys

من قبل مجموعة من الرجال

who are all sitting there going, 'What do you think?'

الذين يجلسون جميعًا هناك ويذهبون، «ما رأيك؟»

and none of them actually know."

ولا أحد منهم يعرف بالفعل.»

And so we invert the pyramid.

وهكذا نقلب الهرم.

We have to have different people with two, three,

يجب أن يكون لدينا أشخاص مختلفون لديهم خبرة سنتين أو ثلاث

four years experience in the room.

أو أربع سنوات في الغرفة.

Because what do we know?

لأن ماذا نعرف؟

And that's sort of exciting, I think, really exciting.

وهذا نوع من الإثارة، كما أعتقد، مثير حقًا.

LL: So is AI a unique disruptor?

ليندسي ليفين: إذن، هل الذكاء الاصطناعي معطل فريد؟

If we think about some of the other big challenges, you know,

إذا فكرنا في بعض التحديات الكبيرة الأخرى، كما تعلمون،

we've got to shift the entire global economy to be sustainable, for example.

علينا تحويل الاقتصاد العالمي بأكمله ليكون مستدامًا، على سبيل المثال.

Is that comparable in terms of complexity?

هل هذا قابل للمقارنة من حيث التعقيد؟

Maybe more so?

ربما أكثر من ذلك؟

How do you tackle that kind of an issue?

كيف تتعامل مع هذا النوع من القضايا؟

PH: I think these are the big transformational moments for society.

بول هدسون: أعتقد أن هذه هي اللحظات التحويلية الكبيرة للمجتمع.

And, you know, sustainability is,

وكما تعلمون، الاستدامة هي،

you know, for many, it was carbon neutrality,

كما تعلمون، بالنسبة للكثيرين، كانت حيادية الكربون،

then it was net zero,

ثم كانت الصفر الصافي،

it was go to COP 28,

وكانت الذهاب إلى مؤتمر الأطراف 28،

it was put a poster by the elevator

وتم وضع ملصق بجانب المصعد

with the meaningful work you're doing to show your commitment.

مع العمل الهادف الذي تقوم به لإظهار التزامك.

But it's really different now.

لكن الأمر مختلف حقًا الآن.

I think there's a collective realization, certainly in healthcare,

أعتقد أن هناك إدراكًا جماعيًا، بالتأكيد في مجال الرعاية الصحية،

that we didn't do well enough.

بأننا لم نقم بعمل جيد بما فيه الكفاية.

And we're a very purpose-driven organization --

ونحن منظمة ذات أهداف محددة للغاية --

an industry, in fact. We do health,

صناعة، في الواقع. نحن نمارس الصحة،

we transform the practice of medicine, we invent miracles often.

ونغير ممارسة الطب، ونبتكر المعجزات في كثير من الأحيان.

And so it's very easy to say, look, we're very purpose-driven.

ولذا فمن السهل جدًا القول، انظر، نحن مدفوعون جدًا بالهدف.

But it doesn't abdicate the responsibility

لكنها لا تتخلى عن مسؤولية

of removing plastic from packaging of vaccines and medicines.

إزالة البلاستيك من عبوات اللقاحات والأدوية.

It's ridiculous to even think you wouldn't have to.

من السخف أن تعتقد أنك لن تضطر إلى ذلك.

Often it's harder with the regulator, by the way, to get that done

غالبًا ما يكون إنجاز ذلك أصعب مع المنظم، بالمناسبة،

than with your own people.

مقارنة بشعبك.

LL: So you've got those kinds of projects going on, have you?

ليندسي ليفين: إذن لديك هذه الأنواع من المشاريع الجارية، أليس كذلك؟

Can you give us an example?

هل يمكنك أن تعطينا مثالاً؟

PH: We have to do it.

بول هدسون: علينا أن نفعل ذلك.

We have to do it because, you know, we have this sort of approach

علينا أن نفعل ذلك لأنه، كما تعلمون، لدينا هذا النوع

of what can we do

من النهج لما يمكننا فعله

that if we don't do, it won't happen?

إذا لم نفعل ذلك، فلن يحدث ذلك؟

And that's sort of our philosophy.

وهذا نوع من فلسفتنا.

You know, in healthcare, it's a good example,

كما تعلمون، في مجال الرعاية الصحية، إنه مثال جيد،

you know, delivery of healthcare creates more carbon

كما تعلمون، تقديم الرعاية الصحية ينتج الكربون

than the airline industry.

أكثر من صناعة الطيران.

And that's half of that, let's say five percent.

وهذا نصف ذلك، دعنا نقول خمسة بالمائة.

Half of that is making drugs, shipping them, doing different things.

نصف ذلك هو صنع المخدرات وشحنها والقيام بأشياء مختلفة.

The other half is people driving to hospitals for an appointment

النصف الآخر هو الأشخاص الذين يقودون سياراتهم إلى المستشفيات للحصول على موعد

in an overheated, overcooled healthcare practice, too often,

في عيادة رعاية صحية محمومة ومفرطة في البرودة، في كثير من الأحيان،

without the use of a virtual hybrid delivery of healthcare.

دون استخدام تقديم هجين افتراضي للرعاية الصحية.

And it's the same as the airline industry.

وهي نفس صناعة الطيران.

And, you know, we feel, because we're in healthcare,

وكما تعلمون، نشعر، لأننا في مجال الرعاية الصحية،

we have this unique opportunity.

لدينا هذه الفرصة الفريدة.

If somebody is pre-diabetic, for example,

إذا كان شخص ما في مرحلة ما قبل السكري، على سبيل المثال،

and you coach them and they change their lifestyle

وقمت بتدريبه وقام بتغيير نمط

and don't become a diabetic,

حياته ولم يصبح مصابًا بالسكري،

that's a difference of them creating 16 tons of carbon

فهذا فرق في أنه ينتج 16 طنًا من الكربون

as a normal adult, healthy,

كشخص بالغ عادي وصحي

and 48 tons of carbon in their adult life if they become diabetic.

و 48 طنًا من الكربون في حياته البالغة إذا أصيب بالسكري.

That's a 3X.

هذا هو 3X.

That's really meaningful.

هذا مفيد حقًا.

And if we don't step in and help,

وإذا لم نتدخل ونساعد،

we just simply never get there and we're doing a lot of work,

فإننا ببساطة لن نصل إلى هناك أبدًا ونقوم بالكثير من العمل،

I'm doing a lot of work with King Charles

فأنا أقوم بالكثير من العمل مع الملك تشارلز

and the Sustainable Markets Initiative

ومبادرة الأسواق المستدامة

to get people to decarbonize the delivery of healthcare,

لجعل الناس يزيلون الكربون من تقديم الرعاية الصحية،

because it's such a massive opportunity.

لأنها فرصة هائلة.

LL: And presumably you've got to collaborate in very different ways

ليندسي ليفين: ويفترض أنه يتعين عليك التعاون بطرق مختلفة جدًا

than in the past to do, you know,

عن الماضي للقيام، كما تعلمون،

you're talking about supply chains to deal with something like plastic.

أنت تتحدث عن سلاسل التوريد للتعامل مع شيء مثل البلاستيك.

Are you seeing different kinds of skills from people

هل ترى أنواعًا مختلفة من المهارات من الأشخاص من

in order to make those collaborations?

أجل القيام بهذا التعاون؟

PH: Well, I think these functions and the sustainability groups, as I said,

بول هدسون: حسنًا، أعتقد أن هذه الوظائف ومجموعات الاستدامة، كما قلت،

have come from a poster by the elevator

جاءت من ملصق بجانب المصعد

to being very actively involved in a lot of work to do these things properly.

للمشاركة بنشاط كبير في الكثير من العمل للقيام بهذه الأشياء بشكل صحيح.

And, you know, you, it's not about a competitive advantage,

وكما تعلمون، فإن الأمر لا يتعلق بميزة تنافسية،

in Sanofi being better at wastewater management

في كون سانوفي أفضل إدارة مياه الصرف الصحي أو الطاقة المتجددة من شركة Pfizer

or renewable energy than Pfizer or AstraZeneca.

أو AstraZeneca.

That's not a competition.

هذه ليست منافسة.

The competition is us versus, you know, destroying the planet.

المنافسة هي نحن ضد، كما تعلمون، تدمير الكوكب.

So we work a lot together to do the right thing.

لذلك نعمل كثيرًا معًا للقيام بالشيء الصحيح.

I work with Novo Nordisk, AstraZeneca, GSK

أنا أعمل مع Novo Nordisk و AstraZeneca و GSK

to try and work out ways to be kinder to the environment

لمحاولة إيجاد طرق للتعامل بلطف مع البيئة

in the delivery of health, and it's the right thing to do, right?

في تقديم الصحة، وهذا هو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به، أليس كذلك؟

It's a shared responsibility, a collective responsibility.

إنها مسؤولية مشتركة، مسؤولية جماعية.

LL: And we're talking here about big social challenges

ليندسي ليفين: ونحن نتحدث هنا عن تحديات اجتماعية كبيرة

beyond any one business

تتجاوز أي شركة

or industry or even country,

أو صناعة واحدة أو حتى بلد،

with an expectation that business needs to step forward.

مع توقع أن الأعمال تحتاج إلى المضي قدمًا.

I think partly driven by the fact that policy doesn't always work,

أعتقد أن الدافع وراء ذلك جزئيًا هو حقيقة أن السياسة لا تعمل دائمًا،

and we're disappointed with leadership and with government.

ونشعر بخيبة أمل من القيادة والحكومة.

So a lot of finger pointing as to who's responsible

لذلك هناك الكثير من توجيه أصابع الاتهام إلى من هو المسؤول

and who can act on these big shifts.

ومن يمكنه التصرف في هذه التحولات الكبيرة.

I wonder how ambitious and bold

أتساءل إلى أي مدى

do you feel CEOs should be about stepping forward

تشعر أن الرؤساء التنفيذيين يجب أن يتحلوا بالطموح والجرأة في المضي قدمًا

and helping society through some of these mega transitions

ومساعدة المجتمع من خلال بعض هذه التحولات الضخمة

that we are faced with?

التي نواجهها؟

PH: You know, it's clear that companies are being pulled more

بول هدسون: كما تعلمون، من الواضح أن الشركات تنجذب أكثر

into the conversation about individual's values.

إلى الحديث عن القيم الفردية.

And I think people who work in our company,

وأعتقد أن الأشخاص الذين يعملون في شركتنا،

and all companies,

وجميع الشركات،

start to try and identify themselves, perhaps rightly,

يبدأون في محاولة تعريف أنفسهم، ربما عن حق،

with the values of the company.

بقيم الشركة.

And they're starting to have much higher expectations

وقد بدأوا في الحصول على توقعات أعلى بكثير

about the company they work for.

حول الشركة التي يعملون بها.

And it can be on all the major social issues.

ويمكن أن يكون على جميع القضايا الاجتماعية الرئيسية.

You know, there's been so many difficult moments and tragic moments.

كما تعلمون، كان هناك الكثير من اللحظات الصعبة واللحظات المأساوية.

I'm often written to by people from all over the world.

غالبًا ما يكتب لي أشخاص من جميع أنحاء العالم.

"You haven't declared which side you're on on this important subject.

«لم تعلن عن الجانب الذي تقف فيه بشأن هذا الموضوع المهم.

Why not?"

لماذا لا؟»

And people want to know that you are fully vested

ويريد الناس أن يعرفوا أنك مكتسب بالكامل

and the company is behind them.

وأن الشركة تقف وراءهم.

To be clear, it's almost impossible to get everything right.

للتوضيح، يكاد يكون من المستحيل تصحيح كل شيء.

The world is almost, you know, perfectly divided.

العالم تقريبًا، كما تعلمون، منقسم تمامًا.

You can pick an issue and half your employees will tell you

يمكنك اختيار مشكلة وسيخبرك نصف موظفيك

"We don't agree," and the other half will say, "Well done."

«نحن لا نتفق»، والنصف الآخر سيقول «أحسنتم».

And we're not used to that as CEOs,

ونحن لسنا معتادين على ذلك كرؤساء تنفيذيين،

we're used to trying to find the right sort of moment

فنحن معتادون على محاولة إيجاد النوع المناسب من اللحظة

to get the majority to say, "I'm proud of my company."

لجعل الأغلبية تقول، «أنا فخور بشركتي.»

So you have to retreat a little bit and say,

لذلك عليك أن تتراجع قليلًا وتقول،

I'll spend my energy on making sure whatever the issue, that the people,

سأبذل طاقتي في التأكد مهما كانت المشكلة، أن الناس،

90,000 people in our case,

90,000 شخص في حالتنا،

get the very best chance to live their best version of themselves.

سيحصلون على أفضل فرصة ليعيشوا أفضل نسخة من أنفسهم.

Could be inclusion, it could be race,

يمكن أن يكون الإدماج، يمكن أن يكون العرق،

it could be many different things.

يمكن أن يكون العديد من الأشياء المختلفة.

It could be LGBTQ-plus.

يمكن أن يكون LGBTQ-plus.

But whatever those issues that are being debated strongly

ولكن مهما كانت تلك القضايا التي تتم مناقشتها بقوة

or less strongly in different parts of the world,

أو أقل في أجزاء مختلفة من العالم،

it matters to us that our people feel

فمن المهم لنا أن يشعر شعبنا أنه

they can be the best version of themselves.

يمكن أن يكون أفضل نسخة من أنفسهم.

So when people ask, "What do you think about this?"

لذلك عندما يسأل الناس، «ما رأيك في هذا؟»

"What do you think about that?"

«ما رأيك في ذلك؟»

I can have a personal opinion, but our organization,

يمكنني الحصول على رأي شخصي، لكن منظمتنا،

if you're looking to match your values with ours,

إذا كنت تتطلع إلى مطابقة قيمك مع قيمنا،

is really about, we're in healthcare,

فهي حقًا تدور حول، نحن في مجال الرعاية الصحية،

we want you to have the best life possible.

نريدك أن تتمتع بأفضل حياة ممكنة.

How can the company facilitate that in this sort of, maelstrom of subjects?

كيف يمكن للشركة تسهيل ذلك في هذا النوع من الموضوعات؟

And we focus then -- I'm not saying we're perfect,

ثم نركز -- أنا لا أقول أننا مثاليون،

I don't think any company really is perfect on this,

لا أعتقد أن أي شركة مثالية حقًا في هذا الأمر،

but the expectation of our own employees to be able to set a standard on an issue

لكن توقع موظفينا أن يكونوا قادرين على وضع معيار بشأن قضية ما

and to see it through is real.

ومعالجتها هو أمر حقيقي.

And leading in these times is more complicated, I think,

وأعتقد أن القيادة في هذه الأوقات أكثر تعقيدًا

than perhaps it has been previously.

مما كانت عليه في السابق.

LL: So you're describing a world

ليندسي ليفين: إذن أنت تصف عالمًا

where the work of the CEO is changing very fast.

يتغير فيه عمل الرئيس التنفيذي بسرعة كبيرة.

Could you just sum up for us the role of a leader in this new era?

هل يمكنك أن تلخص لنا دور القائد في هذا العصر الجديد؟

PH: Well, I took this role at the end of 2019 and thought,

بول هدسون: حسنًا، لقد توليت هذا الدور في نهاية عام 2019 وفكرت في

I will roll through my 100-day plan

أنني سأستعرض خطتي التي مدتها 100 يوم

and I will amble through getting around town halls across the world

وسوف أتجول في قاعات المدينة في جميع أنحاء العالم

and shake a lot of hands and do a listening tour.

وأصافح الكثير من الأيدي وأقوم بجولة استماع.

And a pandemic dropped on us within a few weeks after that

وقد انتشر الوباء علينا في غضون أسابيع قليلة بعد ذلك

and worked out of the kitchen not far from here.

ونجح خارج المطبخ في مكان ليس بعيدًا عن هنا.

And the war, Russia-Ukraine,

والحرب، وروسيا وأوكرانيا،

current war, Israel and Hamas,

والحرب الحالية، وإسرائيل وحماس،

and mentioned the pandemic.

وذكرت الوباء.

China-US, the social issues.

الصين والولايات المتحدة، والقضايا الاجتماعية.

And I think what we realize is leading

وأعتقد أن ما ندرك أنه يقود

is I think somebody described it as the perma crisis, you know,

هو أعتقد أن شخصًا ما وصفها بأنها أزمة بيرما، كما تعلمون،

a sort of, you know, a cadence of issues

نوع من، كما تعلمون، سلسلة من القضايا

that just is relentless.

التي لا هوادة فيها.

And you really have to have some resiliency leading now, I think,

وعليك حقًا أن تتمتع ببعض المرونة في القيادة الآن، على ما أعتقد،

and you have to recognize that there are a series of sprints in the role.

وعليك أن تدرك أن هناك سلسلة من السباقات السريعة في هذا الدور.

There's the fundamentals of the business that must be continued.

هناك أساسيات الأعمال التي يجب أن تستمر.

Then there's a metronome for us.

ثم هناك ميترونوم بالنسبة لنا.

We feel a responsibility to bring medicines

نشعر بمسؤولية جلب الأدوية

and transformational medicines forward is non-negotiable.

والأدوية التحويلية المستقبلية غير قابلة للتفاوض.

At the same time,

في الوقت نفسه،

parts of your organization is in a very difficult situation

تواجه أجزاء من مؤسستك وضعًا صعبًا للغاية

somewhere in the world.

في مكان ما من العالم.

And we have to make sure we have the right energy, experts,

وعلينا أن نتأكد من أن لدينا الطاقة المناسبة والخبراء

support, crisis teams, often, more recently

والدعم وفرق الأزمات، في كثير من الأحيان وفي الآونة الأخيرة

to protect our people

لحماية شعبنا

and to continue the work we do.

ومواصلة العمل الذي نقوم به.

We ship drugs all over the world, irrespective of the stance of politics

نحن نشحن المخدرات إلى جميع أنحاء العالم، بغض النظر عن موقف السياسة

or anything else.

أو أي شيء آخر.

People are people and if they're sick we'll help.

الناس بشر وإذا كانوا مرضى فسوف نساعد.

But it really has got very complicated.

لكن الأمر أصبح معقدًا للغاية حقًا.

So resiliency, agility and being open-minded,

لذا المرونة والمرونة والانفتاح،

recognizing you're not the expert many times,

والاعتراف بأنك لست الخبير عدة مرات،

trusting the advice you get from your own people,

والثقة في النصائح التي تحصل عليها من موظفيك،

particularly those on the ground,

وخاصة أولئك الموجودين على الأرض،

protecting your people where it's necessary,

وحماية موظفيك حيثما كان ذلك ضروريًا،

moving your people where it's necessary.

ونقل موظفيك إلى حيث يكون ذلك ضروريًا.

That's the sort of new expectation, really.

هذا هو نوع التوقعات الجديدة، حقًا.

LL: I mean, I think we're all experiencing this sense of perma crisis.

ليندسي ليفين: أعني، أعتقد أننا جميعًا نمر بهذا الشعور بأزمة بيرما.

Just to finish,

في النهاية،

it would be great to just get a sense

سيكون من الرائع أن تتعرف

of what are you really excited about right now?

على ما أنت متحمس له حقًا الآن؟

PH: Well, I'm incredibly excited,

بول هدسون: حسنًا، أنا متحمس للغاية،

I touched on it at the beginning about the use of artificial intelligence,

لقد تطرقت إلى الأمر في البداية حول استخدام الذكاء الاصطناعي،

particularly large language models.

وخاصًة نماذج اللغات الكبيرة.

Because I think it changes everything.

لأنني أعتقد أنه يغير كل شيء.

It's got me questioning whether I can go back

لقد جعلني أتساءل عما إذا كان بإمكاني العودة

and look at medicines that didn't quite make it,

وإلقاء نظرة على الأدوية التي لم تنجح تمامًا،

and wonder if we just didn't know enough

وأتساءل عما إذا كنا لا نعرف ما يكفي

with the data that we had to look deep enough.

من البيانات التي كان علينا البحث فيها بعمق كافٍ.

It can be, you know, recently we just did our --

يمكن أن يكون، كما تعلمون، قمنا مؤخرًا بعمل ما لدينا --

this is a small example, but it's just fun,

هذا مثال صغير، لكنه مجرد متعة،

our engagement survey,

استبيان المشاركة الخاص بنا،

we had a 409,000 comments,

كان لدينا 409,000 تعليق،

9 million words.

9 ملايين كلمة.

And normally, somebody would make a nice slide deck

وفي العادة، يقوم شخص ما بعمل مجموعة شرائح لطيفة

to tell me, "The organization poll is very engaged.

ليقول لي، «استطلاع المنظمة مثير للغاية.

Never been more engaged."

لم أكن أبدًا أكثر انخراطًا».

"How much more engaged?" "0.1."

«ما مدى المشاركة؟» «0.1".

"OK, good, thank you."

«حسنًا، جيد، شكرًا لك.»

Definitely improvement.

تحسن بالتأكيد.

And so I asked them to run the 409,000 comments

ولذا طلبت منهم تشغيل 409 آلاف تعليق

through a large language model.

من خلال نموذج لغوي كبير.

Forty minutes later, it told me the three things

بعد أربعين دقيقة، أخبرني بالأشياء الثلاثة

that people love about the company

التي يحبها الناس في الشركة

and three things that people hate about it.

والأشياء الثلاثة التي يكرهها الناس فيها.

I didn't need a lot of external support, didn't need teams of people.

لم أكن بحاجة إلى الكثير من الدعم الخارجي، ولم أكن بحاجة إلى فرق من الناس.

And it was clear, it was no hallucination,

وكان من الواضح أنها لم تكن هلوسة،

because it was there right in front of me.

لأنها كانت هناك أمامي مباشرة.

And it made sense.

وكان ذلك منطقيًا.

And I shared them with people and they're like, yeah, that's us.

وشاركتها مع الناس وقالوا، نعم، هذا نحن.

And I think that's the difference between meaningful work

وأعتقد أن هذا هو الفرق بين استخدام العمل الهادف

using -- let's talk about what it tells us

-- دعونا نتحدث عما إذا كان

about whether our people really like it here

موظفونا يحبون حقًا العمل هنا

and bring their best or not.

ويقدمون أفضل ما لديهم أم لا.

I think AI for me, a relatively new CEO,

أعتقد أن الذكاء الاصطناعي بالنسبة لي، بصفتي مديرًا تنفيذيًا جديدًا نسبيًا،

I have a chance to disrupt structural biology, electron microscopy,

لدي فرصة لتعطيل البيولوجيا الهيكلية، والمجهر الإلكتروني،

I have a chance to invent medicines

ولدي فرصة لابتكار الأدوية

and druggable targets that were never touched before.

والأهداف القابلة للعقاقير التي لم يتم التطرق إليها من قبل.

I have a chance to take away the sort of,

لدي فرصة للتخلص من هذا النوع،

I should put it, the heavy lifting,

على حد تعبيره، العمل الثقيل

unglamorous work that people don't like doing.

وغير اللامع الذي لا يحب الناس القيام به.

I've a chance to reinvent everything,

لدي فرصة لإعادة اختراع كل شيء،

to do it more efficiently, reinvest in R and D.

للقيام بذلك بشكل أكثر كفاءة، وإعادة الاستثمار في البحث والتطوير

And I have a chance to get ahead of the competition

ولدي فرصة للتقدم في المنافسة

while they're all worrying,

بينما هم جميعًا مقلقون،

we have governance,

لدينا الحوكمة،

but every step forward by us

ولكن كل خطوة إلى الأمام من جانبنا

is a step of leaving behind those that are overly sensitive,

هي خطوة لترك وراءنا أولئك الذين لديهم حساسية مفرطة،

and we're happy to share.

ويسعدنا أن نشارك.

But we can do incredible things for patients

ولكن يمكننا القيام بأشياء مذهلة للمرضى

and for the people in the company

وللأشخاص في الشركة

by being more bold about stepping into the new world.

من خلال التحلي بمزيد من الجرأة في الدخول إلى العالم الجديد.

LL: Your passion is infectious.

ليندسي ليفين: شغفك معدي.

Thank you.

شكرًا لكم.

Thank you very much, Paul.

شكرًا جزيلًا لك، بول.

PH: Thank you.

بول هدسون: شكرًًا لك.

(Applause)

(تصفيق)