Sophie Williams: The rigged test of leadership | TED

Transcriber:

번역: Yun Sojung 검토: Jihyeon J. Kim

저는 대부분의 시간을 이야기하고 생각하고 글을 쓰며 보냅니다.

영국과 미국 직장에서 여성들의 경험에 대해서요.

I spend most of my time talking and thinking and writing

그 중에서도 흑인 여성들의 경험에 대해서요.

저는 유리 절벽에 대해 이해하는 것

about women's experiences in UK and US workplaces,

경시되는 리더들이 리더십을 필요로 하는 자리에 올랐을 때,

particularly, Black women's experiences.

그들이 성공할 기회는

And so for me, understanding the glass cliff --

그들이 시작하기도 전부터 한정되어 있었다는 사실을

the situation that underrepresented leaders find themselves in

발견하게 되는 상황이

정말 제 눈을 뜨게 했습니다.

when they take on leadership positions,

only to find that their chances of success

지금, 저는 많은 사람들이

그 유리 절벽에 대한 이야기를 처음 듣는 것일 수 있음을 알고 있습니다.

have been limited before they even begin --

really was an eye-opener.

그래서 저는 이 이야기를 시작하는 가장 쉬운 방법이

유리 천장에 대해 이야기하는 것이라고 생각합니다.

Now, I'm aware that for a lot of people,

그 보이지 않지만 깨뜨리기 불가능해 보이는 장벽은

this might be the first time you're hearing about the glass cliff.

And so I think the easiest way into the conversation

일을 하는 여성들의 머리 위에서

is by starting with the glass ceiling,

그들의 직업적 능력의

that invisible but seemingly impossible-to-break-through barrier

절대적인 정점에 달하지 못하도록 막습니다.

that sits above the heads of women in business

우리는 그곳에 존재하는 유리 천장과

and stops them from reaching the absolute pinnacles

유리 천장 밑에서 사는 것과 일하는 것이 어떨지에 대한 이야기를 많이 합니다.

of their professional capabilities.

그렇지만 우리는 돌파구를 뚫을 수 있는 사람들에게

We talk a lot about the glass ceiling being there

무슨 일이 일어나는지에 대해 말하지는 않습니다.

and what it's like to live and to work underneath it.

저는 우리가 아마 이러한 상상을 공유하고 있을 것이라고 느낍니다.

But we don't really talk about what happens to those people

만약 누군가가 유리 천장을 돌파할 수 있다면

who do manage to break through.

계속 위로 올라가 무엇이든 할 수 있을거라는 상상말이죠.

I feel like we maybe have this shared imagination

그렇지만 현실에서 그것은 흔히 있는 일이 아닙니다.

that if someone were able to break through the glass ceiling,

왜냐하면 너무 자주, 누군가가 유리 천장을 깼더라도

it would be onwards and upwards from there, the sky's the limit.

But in reality, that's not what often happens,

그들은 새롭고 위험한 자리에 있는 자신을 발견하게 될 것입니다.

because all too often, when somebody does break through the glass ceiling,

그들은 유리 절벽 끝에 아슬아슬하게 서있는 자신을 발견하게 될 것입니다.

they find themselves in a new, dangerous position.

저는 이러한 상황 속에서 하찮게 여겨지고 있는 사람들에 대해 이야기하려고 합니다.

They find themselves teetering on the edge of the glass cliff.

그것은 정말 많은 것을 의미합니다.

각기 다른 순간과 상황 속의 여러 사람들에게요.

So I'm going to talk about underrepresented people a lot in this,

그렇지만 저는 가장 경시되고 있으면서도

and that can mean so many different things

최고위급에 있는 사람들에 대해 말하는 것입니다.

to different people in different moments and different contexts.

그 사람들은 여성들이고,

인종적으로 소외된 사람들입니다.

But I'm talking about those people who are most underrepresented

본질적으로, 백인도 남성도 아닌 사람은 누구나요.

at the most senior levels of business.

So that is women,

이야기는 자주 이렇게 전개됩니다.

and that's racially marginalized people --

이렇게 경시되는 사람들이 사업을 인수하면

essentially, anybody who's not both white and male.

그 사업은 실패하기 시작하는 것처럼 보입니다.

And so the story often goes

그리고 그것은 정말 이상합니다.

that when underrepresented people take over a business,

그것이 진실이라면 자세히 살펴볼만한 가치가 있습니다.

that business seems to start to fail.

그래서 “더 타임즈“지가 그것을 자세히 살펴보았습니다.

And that's really strange,

그들은 이러한 표제로 기사를 냈습니다.

and if that's true, that's worth looking into.

“이사회의 여성들: 도움인가 장애인가?”

And so "The Times" newspaper did look into it.

그들은 제가 방금까지 여러분에게 했던 이야기를 했습니다.

And they released an article with the headline,

최고위급의 여성들이 사업을 인수했을 때

"Women on the Board: A Help or a Hindrance?"

이사회 회원이나 최고 경영자가

그 사업들이 어려운 상황에 처해 있는 모습을 발견할 수 있다는 것입니다.

And they said what I've just told you,

that when women take over businesses at those most senior levels --

그래서 그들은 이사회의 여성들이 사실

board member, CEO --

that those businesses seem to find themselves in a moment of trouble.

사업에 좋지 않다고 결론지었습니다.

그리고 그들은 옳았습니다.

And so, they concluded that women on the board were, in fact,

하지만 한 가지 작은 방식으로만요.

다른 100가지, 훨씬 더 크고 중요한 방식으로는

bad for business.

그들이 완전히 틀렸습니다.

And they were right.

그렇지만 우리는 그들이 옳았던 부분부터 보기 시작할 수 있습니다.

But just in one small way.

그들은 그 조사가 보여주듯이

In 100 other, much bigger, much more important ways,

하찮게 여겨지는 사람들이 가장 고위의 역할을 맡게 되었을 때

they were absolutely wrong.

But we can start with where they were right.

사업이 어려움에 처한 것처럼 보인다는 것을 옳게 짚어냈습니다.

They were right that the research does show

that when underrepresented people do take on those most senior roles,

그렇지만 그들은 여러분이 이렇게 생각하기를 원하는 것이 아닙니다.

우리가 회의실로 쿵쿵거리며 들어가

that businesses do seem to be in a moment of trouble.

오직 주변을 둘러보고

“오, 이런, 내가 여기서 무엇을 하고 있는건지 모르겠어.”

But it’s not like they want you to think --

It's not that we've, you know, stomped our way into boardrooms,

이러한 생각을 하길 바라는 것이 아닙니다.

여러분이 이러한 생각을 할지도 모르게된 이유는

only to look around and think,

그들이 이 이야기의 시작을 들려준 적이 없기 때문입니다.

"Oh, God, I don't know what I'm doing here."

It's not that at all.

그리고 그 시작은 우리가 꼭 이해해야하는 것입니다.

But the reason you might think that

백인도 남성도 아닌 사람들이 리더가 되었을 때

is that they haven't told you the beginning of the story.

And the beginning of the story is what we need to understand

그들의 성공을 막는 것이 무엇인지 알고 싶다면요.

if we want to see what's stopping more people who aren't both white and male

그래서 엑서터 대학에서 연구한 것이 하나 있습니다.

from being successful when they take on leadership roles.

그들은 FTSE 100개 기업을 조사했고,

그들이 여성 리더를 임명했을 때,

So, there's a piece of research from the University of Exeter.

이들 기업은 이미 5개월 동안

지속적으로 실적이 저조한 상태였을 가능성이

They looked at FTSE 100 companies,

and when they appointed female leaders,

평균보다 훨씬 높았습니다.

those businesses were much more likely than average

그 저조한 실적은 무엇이든 될 수 있습니다.

to have already been in a consistent period

이것은 평판의 스캔들이 될 수 있습니다.

of five months of poor performance.

새 리더에게 평판의 손상이 전가될 수도 있는 곳 말이죠.

And that poor performance can look like all kinds of things.

이것은 시장 가치나 이익에 타격을 줄 수도 있습니다.

It could be a reputational scandal

그렇지만 그것이 무엇이었든간에

where the tarnish is likely to be passed on to the new leader.

이러한 기업들은 새로운 리더가 임명되기 전부터

It could be a hit to market valuations or to profit.

이미 일관된 실적 저조기에 있었을 가능성이

But whatever that was,

these businesses were all much more likely than average

평균보다 훨씬 더 높았습니다.

to have already been in a consistent period of poor performance

이것은 그저 하나의 연구에 불과한 것이 아닙니다.

심지어 이것은 한 국가에 한정되어 있는 것도 아닙니다.

before that new leader was appointed.

유타 대학의 연구자들도 정말 비슷한 것을 했는데

And this isn't a single piece of research,

그들은 여성의 임명만을 살펴보지 않았습니다.

and it's not even limited to a single country.

그들은 여성들의 임명과 인종적으로 소외된 남성들의 임명에 대해 살펴보았습니다.

Researchers at the University of Utah did a really similar thing,

그리고 그들은 포춘 500 (미국 최대기업 500개) 기업들을 15년이 넘게 살펴보았습니다.

but they didn't just look at the appointment of women.

They looked at the appointment of women and racially marginalized men.

대규모 데이터죠.

그들은 정확히 같은 것을 알아냈습니다.

And they looked at Fortune 500 companies over a 15-year period --

경시된 사람들을 리더로 임명한 기업들은

so, a huge data set --

이미 실적 저조기에 있었을 경우가

and they found exactly the same.

평균보다 훨씬 많았습니다.

Those businesses that appointed underrepresented leaders

아마 이 이야기를 들으며 이렇게 생각할 것입니다.

were much more likely than average

to already be in a period of poor performance.

“음, 그래서? 이 사람들에게 기회가 주어질 때

이 사람들이 오기 전에 사업이 완벽한 상태가 아닌 것이

So maybe you're listening to this and you're thinking, "Well, so what?

왜 중요하지?”

So long as these people are getting an opportunity,

글쎄요, 이것이 중요한 이유 중 하나는

우리에게 되돌아오는 서사성입니다.

why does it matter if the businesses aren't in perfect condition

만약 하찮게 여겨지는 사람이 직책을 맡았지만

before these people arrive?"

그들이 성공할 기회는 시작 전부터 한정되어 있다면

Well, one of the reasons it matters

is the narrative that that pushes back to us.

그들이 실패하고, 그 절벽에서 떨어졌을 때

If an underrepresented person takes on a role

and their chances of being successful are limited before they even begin,

우리에게 되돌아오는 메세지는

“음, 그들은 당연히 그랬겠지.

if they do fail, if they do fall off that cliff,

그런 사람은 성공적인 사업을 경영하기에

the message that we get back is:

알맞은 사람이 아니야.”

"Well, of course they did.

그래서 그 메세지가 복합되고, 우리는 그것을 그저 내면화합니다.

Someone like that -- that's not the right kind of person

to run a successful business."

그래서 저는 이 모든 것들이 논리적으로 우리를 두 가지 질문으로 이끈다고 생각합니다.

And so that message compounds, and we just internalize it.

그 중 첫 번째는

왜 이런 일이 일어나는가?

So I think all of this logically leads us to two questions,

왜 어려움에 처해있는 기업들은

경시된 사람들을 리더로 임명하는 경향을 보이는가?

the first of which is:

Why is this happening?

Why are businesses that are in trouble

글쎄요, 가부장적인 사회에서는

more likely to appoint an underrepresented leader?

여성들이 간병인이나 양육자로 보일 수 있고

조사가 보여줬듯이 기업이 어려움에 처했을 때

Well, it could be that, in patriarchal societies,

여성들이 흔히 리더로 임명되는 것이

women are viewed as caregivers, as nurturers,

혁신적인 변화를 만들 수 있는 능력 때문이 아니라

and so research has shown that when a business is in trouble,

그들의 부드러운 인식적 기술들과

women are often appointed to lead,

그 인력들을 다시 참여시키며

not for their ability to make transformational change,

그들이 다시 동기부여를 받을 수 있게하는 능력 때문입니다.

but because of their perceived soft skills,

그렇지만 중요하게

for their ability to reengage that workforce

그녀가 혁신적인 변화를 만들 수 있는 능력으로 고용된 것이 아니었기 때문에

and to get them back motivated again.

연구는 그녀에게 변화에 꼭 필요한 도구나 시간이

But importantly,

because she's not hired for her ability to make transformational change,

자주 주어지지 않는다는 것을 보여줍니다.

그리하여 그녀가 시작하기도 전부터

research shows that she's often not given the tools or the time necessary

절벽에서 떨어질 가능성이 증가하는 것입니다.

그녀를 참여시킨 사람들의

to make that change.

상상력의 한계 때문이죠.

And so her chances of falling off that cliff

are increased before she even begins

두 번째 이유는, 휴스턴 대학 심리학 교수인

because of the limitations of the imaginations

크리스틴 앤더슨의 말을 다르게 표현해보자면

of the people who have brought her in.

기업에서 여성은 더 이용 가능하고 소모성 있게 보여질 수 있고

The second reason, to paraphrase Kristin Anderson,

who's a psychology professor at the University of Houston,

그것은 그들이 정말 좋은 희생양을 만들었다는 것을 뜻합니다.

is that in business, women might be seen as more disposable, more expendable,

그 경우에는, 만약 여러분의 사업이 잘되고 있지 않다면

여성 리더를 데려오는 것이 정말 윈윈하는 시나리오가 될 수 있을 것입니다.

and that means they make really good scapegoats.

In that case, if your business isn't doing well,

만약 그녀가 와서 그 혁신적인 변화를 만들어낼 수 있다면, 좋습니다.

bringing in a female leader could be a real win-win scenario.

여러분의 사업은 탈바꿈하는 것입니다.

그렇지만 만약 그녀가 그럴 수 없다면

If she comes in and is able to make that transformational change, then great,

모두가 그녀를 탓할 것이고

그녀는 회사에서 밀려나서

your business is transformed.

But if she's not,

절벽으로 밀쳐질 것입니다.

all of the blame is able to be put onto her shoulders,

중요하게도 이 연구는 그녀가

백인으로 교체되지 않을 가능성이 더 높다는 것을 보여줍니다.

and she's able to get pushed out of the business,

pushed over that cliff.

이것은 “구세주 효과“라고 알려진 움직임입니다.

Importantly, the research then shows

그리고 구세주 효과는 우리, 주주들, 투자자들, 직원들에게

that she's more likely than not to be replaced by a white man,

사업이 다시 안전한 사람의 손에 돌아왔다는 신호를 보냅니다.

a move known as the "savior effect."

And that savior effect signals to us, to shareholders, investors, employees,

평상시처럼 돌아왔습니다.

그리고 정말 중요하게 그 새로운 백인 남성의 안전한 손들은

that the business is back in a safe pair of hands.

성공하는데에 꼭 필요한 도구들과 시간을 받게 되는 경우가 더 많습니다.

It’s back to business as usual.

And really importantly, that new white male safe pair of hands

하찮게 여겨진 사람은 받지 못했던 것을요.

is more likely to be given both the tools and the time necessary

지금까지, 여러분이 인종적으로 소외된 사람이라면

to succeed where the underrepresented person has failed.

혹은 여성이라면 어떤 일이 일어날지에 대해

이야기했습니다.

So up until now, we've been talking about what happens

제가 말했듯이, 제 업무의 대부분은 흑인 여성들을 대상으로 합니다.

when you are a racially marginalized person

그래서 우리가 더 교차적인 시선으로

or a woman.

한 가지만이 아니라 두 가지 소외받는 정체성을 가진

But as I said, the majority of my work looks at Black women.

사람들에 대해 생각해본다면 어떨까요?

So what happens when we do take that more intersectional look,

상상할 수 있듯이, 이것은 최고의 이야기가 아닐 것입니다.

when we think about the experiences of people

with not just one but two marginalized identities?

만약 새로운 흑인 여성이 기업에서 최고위직을 맡는다면

As you might imagine, it's not the best story.

이사회 회원이나 최고 경영자말이죠.

우리는 별 어려움 없이 두 가지를 추정할 수 있을 것입니다.

If a new Black woman takes over the most senior role in the business --

첫 번째로 추정할 수 있는 것은 우리가 논했듯이

그 사업은 좋지 않은 상태에 있을 것입니다.

board member, CEO --

we can safely assume two things.

두 번째로 추정해볼 수 있는 것은

그녀는 자신의 바로 아래에 있는 백인 남성들로 이루어진

The first thing that we can assume, as we've discussed,

is the business might not be in great shape.

커다란 팀을 관리할 가능성이 높습니다.

And the second thing that we can assume

그녀에게 가장 가까운 집단이죠.

is that she's likely to be managing a large team of white men,

우리가 이러한 것을 추정할 수 있는 것은 2019년에

린 인 재단의 보고에서 백인 남성이 신입사원 집단의

that leadership layer just below her,

her closest cohort.

약 30%를 차지한다고 알려졌기 때문입니다.

And we can assume that because in 2019,

그렇지만 C-suite (회사 내 임원급 관리자)에 대하여

the Lean In Foundation reported that white men make up about 30 percent

그 비율은 68%까지 늘어납니다.

of that entry-level junior cohort.

이것은 백인 남성들만이 연차가 쌓일수록 대표성이 커지는

But by the time we get to the C-suite,

that's actually ballooned up to 68 percent.

유일한 집단이라는 것을 의미합니다.

또는 다르게 보자면

That means white men are the only group whose representation grows

그들은 유리 천장의 반대를 경험한 유일한 집단입니다.

as they become more senior.

올려다보면서 자신들을 반성할 수 없는 대신

Or, to put it a different way:

they're the only group who experienced the opposite of the glass ceiling.

최고위층에서 그들은 올려다보았을 때 그들 자신밖에 볼 수 없습니다.

Instead of looking up and not being able to see themselves reflected back at all,

물론, 그들이 새로운 상사인

흑인 여성과 같은 상사를 두기 전까지 말입니다.

they look up and see nothing but themselves at the most senior levels.

이것이 문제가 되는 이유는 텍사스 대학과 미시간 대학에서

That is, of course, until they don't,

until they have a new boss who's somebody like a Black woman.

관련된 연구가 있었는데

그들은 자신의 백인성과 남성성을 모두 반영하지 않는

And the reason this matters is there's research from the University of Texas

새로운 상사를 두게 되었을 때 자신을 직접적으로 보는 데

and the University of Michigan,

너무 익숙한 남성 그룹에게 어떤 일이

and they looked at what happens to that group of men

일어나는지를 살펴보았습니다.

who are so used to seeing themselves directly mirrored back

그리고 그들이 찾은 것은 놀라웠습니다.

when they get a new boss who doesn't mirror

그들의 두 가지 특성을 모두 반영하지 않는

새로운 상사를 두게 되었을 때

both their whiteness and their maleness.

그들은 일과 개인적으로 덜 연결되어 있다는 느낌을 받고,

And what they found was amazing.

They found that as soon as they get a boss

개인적으로 일에 대해 덜 이해하고,

who doesn't directly mirror them in both of those ways,

그리고 개인적으로 일에 덜 투자했다고 보고했습니다.

they report feeling less personally connected to the business,

그것은 그들의 업무 성과가 저하됐다는 것을 의미합니다;

less able to personally identify with it

그들은 일을 더 못했습니다.

and less personally invested in it.

지금, 만약 사업이 이미 어려움이 처해있다면

아무리 위대한 리더라도 그것을 혼자서 해결하지는 않을 것입니다.

And that means that their work performance suffered;

they did worse at their jobs.

그녀는 그녀의 팀을 필요로 하고, 특히 그녀의 수석 팀을 필요로 합니다.

Now, if a business is already in trouble,

even the greatest leader is not going to solve it single-handedly.

그래서 그들이 일을 제대로 하기를 멈췄다면,

그들이 하고 있는 일은 모두 그 녀를 절벽 끝으로 몰아넣을 것입니다.

She needs her team, particularly her senior team.

같은 연구에서 알아낸 두번째 것은

And so if they've stopped doing their jobs properly,

all they're doing is continuing to push her towards the edge of that cliff.

그들은 모든 관리자의 업무 중에서 정말 중요한 부분을 수행하는 것을 멈췄고,

The second thing that same piece of research found was that

그것은 그들의 팀을 관리하는 것입니다.

그들은 자신이 챙겨야하는 사람들과 함께

they stopped doing a really important part of any manager's job,

발전하고, 가르치고, 일하는 것을 멈췄습니다.

and that's managing their teams.

그렇지만 그들은 하던 일을 똑같이 멈추지 않았습니다.

They stopped developing, mentoring,

그들은 도와주고, 함께 일하고, 팀에서 이미 인종적으로 소외되었던 사람을

working with the people who was their job to take care of.

발전시키는 것을 거의 멈췄습니다.

But they didn't stop doing that equally.

이러한 방법으로, 그 유리 절벽은 두 번 상처줍니다.

No, they mostly stopped helping, working with, developing

anyone in that team who was also racially marginalized.

우리는 이미 존재하는 리더를 절벽의 끝자락으로 밀고 있는 것 뿐만 아니라

And so in that way, the glass cliff bites twice.

우리는 경시된 리더들의 새로운 보병대를 멈추고 있는 것입니다.

그들이 오는 것을요.

We're not only pushing the existing leader closer to the edge of their cliff,

왜냐하면 우리는 그들에게 같은 지원, 지도, 멘토링, 개발을 제공하고 있지 않기 때문입니다.

we're stopping what could be this new cohort of underrepresented leaders

나머지 그들의 동료들은 받는 것을요.

from coming up,

because we're not giving them the same support, guidance, mentorship, development

저는 여러분이 이러한 기회를 만드는데 일조하기를 바라며 이러한 말씀을 드리는 것입니다.

that the rest of their colleagues are getting.

그것은 불가능하게 들릴 수 있겠죠.

이렇게 생각하고 있을 수 있습니다.

“음, 나는 기업이나 자선단체, 정부와 같이

So I'm telling you this because I want you to be a part of making this change.

유리 절벽이 펼쳐지는 것이 보이는 곳들을 바꿀 수 없어.”

And that might sound impossible.

하지만 잠시만 함께 생각해 보면

You might be thinking,

"Well, I can't change businesses or charities, governments,

그들 중 무엇도 진짜가 아니기 때문에 할 수 있습니다.

any of the places where we see the glass cliff playing out."

But -- and stay with me for a second --

기업, 정부, 자선단체 이 모든 것들은

그저 무언가를 함께 하기 위해 모인 사람들의 조직일 뿐입니다.

you can, because none of those things are real.

그리고 우리는 무언가를 함께 하기 위해 모인 사람들의 조직이고,

Businesses, government, charities -- all of these things

are just groups of people who've come together to do something.

그래서 우리는 그 변화를 만들어낼 수 있습니다.

우리는 의식적인 편견과 무의식적인 편견을 바라볼 수 있습니다.

And we're a group of people who have come together to do something,

그리고 사람들이 해결할 수 있는 문제나 사람들을 비난할 수 있는 문제가 있을 때,

and so we can make that change.

단지 몇몇 사람들만이 아니라

We can look at our own conscious and unconscious biases,

모든 사람들의 가치를

and we can decide that we see the value in all people all of the time,

항상 볼 수 있다고 결정할 수 있습니다.

not just some people,

안젤라 데이비스가 말하듯이

when we have a problem that they might be able to solve,

“우리는 세상을 바꾸는 것이 가능한 것처럼 연기해야 합니다.

or something that we might be able to blame them for.

그리고 당신은 그것을 항상 해야합니다.”

그래서 이것이 제가 당신에게 부탁하는 점입니다.

So, as Angela Davis says,

저는 여러분이 스스로를 바라보고

we have to “... act as though [it’s possible to change] the world.

자신의 절벽의 끄트머리에 있는 다른 사람을 미는 것에

And you have to do it all of the time."

And so that's what I'm asking you to do.

함께 하지 않겠다고 결심하기를 부탁합니다.

I'm asking you to look at yourself

여러분이 이 사실을 알아주기를 바랍니다.

and to decide that you are not going to be part of pushing anybody else

저는 여러분 바로 옆에서 같은 일을 할 것입니다.

closer towards the edge of their own cliff.

And I want you to know that I'm going to be right alongside you,

trying to do the same.