4 tips to kickstart honest conversations at work | Betsy Kauffman

Transcriber: Leslie Gauthier Reviewer: Joanna Pietrulewicz

번역: Joy Lee 검토: Jihyeon J. Kim

저는 십대인 아들 둘이 있어요.

각각 16살, 13살이죠.

자녀가 여럿 있는 다른 가족이 그렇듯

두 아이는 완전히 다릅니다.

둘 모두 정말 멋지고 훌륭한 자질을 갖고 있지요.

I have two teenage boys.

One is 16 and one is 13.

하지만 둘을 정말로 구분짓는 건

And like most families with multiple children,

큰 아이가 언제 입을 다물지를 아는 반면에

they are completely different.

작은 아이는 그다지 그렇지 않다는 점이지요.

Both are wonderful and have many great qualities about them,

제 작은 아들은 말을 순화하는 데 정말 어려움을 겪죠.

however what really sets them apart

is that my older son knows when to bite his tongue

특히 나서서 자신의 생각을 그대로 말할 때는 말예요.

and my young son, not so much.

약 3년 전에

You see, my younger son really struggles with having a filter,

이웃 아이들과 어른 여럿이

큰 갈등을 해결하기 위해 모였어요.

especially when it comes to speaking up

아이들은 서로 전쟁이라도 하는 것만 같았죠.

and saying exactly what's on his mind.

About three years ago,

많이들 울고, 비명지르고 소리쳤어요.

a bunch of kids and adults in the neighborhood had come together

이게 절대 해결되지 않을 것 같은 느낌이었어요.

to work through a big conflict.

갈등이 최고조에 이르렀을 때

The kids were basically at war with each other.

제 작은 아들이 정말 차분하고, 명확하고 사실 그대로 말하는 어조로

There were lots of tears, screaming, shouting,

and I felt like we would never get to a resolution.

다른 아이에게 말하더군요.

“너 알면서 거짓말 했잖아. 넌 그게 아니라는 걸 알고 있었어.

When we were in the height of everything,

my younger son, in the most calm, clear, matter-of-fact tone,

이제 모두한테 솔직하게 사실을 말해야 해.”

모든 사람이 멈췄습니다.

turned to another child and said,

"You know you were lying. You know that's not what happened.

그 말에 아무도 반박할 수 없었죠, 반론할 수 없었습니다.

It's time to come clean and tell everyone the truth."

아들이 말을 꺼낸 방식은

사실 그대로였고 정말 정직했어요.

The entire group stopped.

그 때, 그 아이가 정말 기특하다는 느낌을 받은 걸 기억해요.

They could not argue with him; they could not dispute him.

아들에게는 나서서 말할 용기와 당당함이 있었어요.

His manner of delivery was so real

and so honest.

그 때가 제가 이런 생각을 시작하게 된 때였죠.

And I remember feeling really proud of him in that moment,

왜 사회는 우리가 발언하기를 두려워하게 하는 걸까요.

because he had the courage and the confidence to speak up.

특히나 우리들 또래나 동료 직원들 앞에서요.

And that moment started getting me thinking.

여러분이 상사에게 얘기 할 수 있다면 멋지지 않을까요?

지금 설정된 프로젝트의 기한은 완전히 비현실적이라고요.

Why as a society have we created this fear to speak up,

especially in a group of our peers or our coworkers?

동료 직원에게 그가 너무 까다롭게 굴고 있다 말할 수 있는 건 어떤가요?

Wouldn't it be amazing if you could tell your boss

여러분 중 운이 좋은 몇몇 분들은

that that project deadline she put out there

이러한 종류의 개방성과 솔직함에 가치를 두는 곳에 근무하시죠.

is completely unreasonable?

And what about being able to tell a coworker

하지만 리더십과 조직 코치로서 일하는 입장에서

that they're being really difficult?

Now I know some of you are lucky enough to be able to work in places

그러한 사례가 표준적이지는 않다는 걸 말씀드려야겠네요.

that value that kind of openness and honesty,

전 수백에 달하는 시나리오를 관찰해 왔고

이러한 상황들 속에서 여러 사람을 지도해 왔습니다.

however in my work as a leadership and organizational coach,

사람들은 발언하기를 주저했고

I have to tell you that is not the norm.

드러내놓고 솔직하게 이야기를 나누는 걸 꺼려했습니다.

I've observed hundreds of scenarios

특히 그게 가장 필요한 때에요.

and coached multiple people through situations

여러분은 제가 뭘 말하는지를 아실 겁니다.

where they are afraid to speak up,

회의 중에 누군가가 아이디어를 내고

they're afraid to have those honest conversations out in the open,

모두가 찬성하는 것은 아닌데도

especially when they're needed the most.

아무도 아무 말을 꺼내지 않는 거죠.

And you probably know what I'm talking about:

그리고 약 2초쯤 지나고서

누군가가 휴대폰을 들어

you're in meeting, somebody pitches an idea,

같은 회의에 있는 다른 누군가에게 문자 메시지를 보내는 거죠.

not everyone agrees,

but no one says a word.

And then about two seconds later,

저 아이디어 정말 바보같다고요.

somebody picks up their cell phone

그 유명한 정수기 앞 대화도 잊지 말아야죠.

and begins sending a text message to somebody else in the same meeting,

회의가 끝나자마자

telling them how stupid the idea is.

사람들은 또래 혹은 동료 직원한테 달려가죠.

And let's not forget the proverbial watercooler conversations.

아마도 정수기 앞으로요.

그리고 그 회의에 관한 모든 종류의 의견을 내는 겁니다.

As soon as the meeting over,

문제는 이 일이 회의가 끝난 후에 일어난다는 거죠.

they rush over to a peer or a group of coworkers

회의 중이 아니라요.

probably near a watercooler

저는 임무가 생겼죠.

저는 이 수동공격적인 문자 교환을 멈추고

and offer all kinds of opinions about that meeting.

자판기 앞 대화를 정면으로 끌어오고 싶었어요.

But the problem is that it's after the meeting

instead of during it.

이러한 대화를 시작할 수 있다면

So I'm on a mission.

I want to stop the passive-aggressive texting

우리가 함께 일하는 방식의 역학을 바꿀 거라 저는 믿습니다.

and start bringing the watercooler conversations front and center.

우리는 좀더 생산적으로 변할 거고

직장에서 덜 두려워하고 더 행복해질 거예요.

I believe when we can start to have these types of conversations,

자주 질문을 듣습니다.

it will change the dynamics of how we all work together.

그런 종류의 대화를 하기 위한 용기를 어떻게 낼 수 있느냐고요.

We'll become more productive,

less fearful and even happier at work.

특히 관리자 직책에 있지 않은 경우

혹은 그러한 개방성과 솔직함을 쳐주지 않는 직장에 일할 경우에요.

Now, I often get asked:

how do you muster up the courage to have those kinds of conversations,

제게 용기를 내는 일은 4가지 항목의 조합에 따르게 됩니다.

especially if you're not in a leadership position,

당당함, 의도,

or you work in a place that does not value that kind of openness and honesty?

전달,

그리고 ‘언제나 해결책을 찾으려는 것’이죠.

And for me, it comes down to a combination of four things:

설명을 해 드리도록 하겠습니다.

첫 번째는 당당함입니다.

confidence, intent,

압니다, 말로는 쉬운 일이죠.

delivery

and always striving to seek a solution.

하지만 작은 속임수가 있어요.

이게 여러분을 도울 수 있으면 좋겠네요.

So let me break those down for you.

다음에 회의 중에 발언하고 싶지만

The first one is confidence.

약간 긴장되거나 걱정스러울 때면

And I know -- easier said than done.

제가 “뻔함의 대장 전략“이라고 부르는 전략을 이용해 보세요.

However, I have a little trick that I hope will help you.

The next time you're in a meeting and you want to speak up

이런 식입니다.

“뻔한 말일 수도 있는데요.

그 방안이 우리 문제를 진짜 해결하지는 못할 것 같은데요?”

but you're feeling a little nervous or anxious,

I would recommend you use what I call "the Captain Obvious strategy."

“뻔하다“라는 얘기를 말함으로써

It goes something like this:

기본적으로 분위기를 환기하면서

"Call me Captain Obvious,

사람들을 확인하여

but isn't that solution not really going to address our problem?"

누군가 듣고 있는지, 같은 생각이나 느낌을 갖고 있는지 보는 거죠.

By saying "Captain Obvious" out loud,

그렇게 당당하게 말함으로써

it basically adds a little humor to the moment,

다른 이들이 같은 당당함을 가질 수 있게 문을 여는 겁니다.

but it also does a check of the room

to see if anybody else is hearing, seeing or feeling the same things.

“뻔하다“는 말을 꼭 해야할 필요는 없어요.

And by having that confidence to speak up,

you then open the door to allow others to have that same confidence.

여러분이 말하기 직전에 머릿속에서만 얘기해도 됩니다.

큰 경기를 앞두고 정신적으로 스스로 가다듬는 것처럼요.

Now you don't always have to say Captain Obvious out loud.

이 전략을 어떻게 이용하는지와 관계 없이

You can say it quietly in your head right before you speak up,

당당함은 이 모든 일의 첫 걸음입니다.

kind of like you're mentally pumping yourself up before a big game.

“의도“로 넘어가보지요.

의도란 발언의 목적과 이유에 관한 겁니다.

Regardless of how you use this strategy,

confidence is the first step in all of this.

발언함으로써 내가 문제나 상황을

So let's move on to intent.

해결하고자 한다는 걸 인지하고, 이해하고 있는 것에 관한 거죠.

Intent is about having a purpose and a reason to speak up.

예를 들어 누군가 회의에서 까다롭게 굴고 있다면

Intent is about knowing and understanding that by me speaking up,

그걸 지적하는 겁니다.

저의 의도는 그 사람을 부끄럽게 하려는 게 아니에요.

I either want to work through a problem or address a situation.

그 사람이 알게 하려는 거죠.

For example, when someone is being really difficult in a meeting

그의 행동이 사람들을 부담스럽게 하고 있다는 것을요.

and I call them out on it,

제 아들의 경우, 진실을 밝히는 것이 의도였습니다.

my intent is not to embarrass them.

My intent is to make them aware

다른 아이를 거짓말쟁이라고 매도하려는 게 아니었어요.

that their behavior is putting a strain on the group.

글쎄요...

For my son, his intent was that the truth be heard.

최소한 저는 아들이 그랬다고 생각합니다만.

아들은 고작 10살이었으니, 제가 틀렸을 수도 있지요.

He wasn't just calling the other child a liar out of spite.

하지만 아들의 근본적인 의도는 진실을 밝힘으로써

Well ...

at least I don't think he was.

우리가 해결책을 찾도록 하는 데 있었어요.

He was only 10 at the time, so I could be wrong.

여러분이 좋은 의도를 갖고 있다면

However, his underlying intent was that the truth be heard

여러분의 말도 열린 마음으로 받아들여질 겁니다.

so that we'd get to a resolution.

세 번째인 “전달“로 가 볼까요.

I feel when you go in with a positive intent,

전달이란 여러분의 실제 말을 어떻게 꾸미는지에 관한 겁니다.

it's much more likely that your message will be received with an open mind.

전달은 사실에 기반해야 하고,

Alright, let's move onto the third step, which is delivery.

사실적이어야 하죠.

여러분이 말하려는 것을 포장하면 안된다는 겁니다.

Delivery is about how you frame the actual message.

그리고 듣는 사람의 기분을 항상 고려해야 해요.

Delivery needs to be factual,

사례를 하나 보여드릴게요.

real -- and when I say real,

여러분이 팀으로 일한다고 가정해보죠.

I mean no sugarcoating what you're trying to say --

여러분은 자기 역할을 제대로 하지 않는 팀원이 있다는 걸 알아요.

and it must always take the receiver's feelings into account.

모두가 알죠, 여러분이 그 팀원에 대해 거의 매일 말하거든요,

Let me give an example.

Let's say you're working on a team

자판기 앞에서요.

and you know there's an individual who just isn't pulling their weight.

하지만 많은 사람이 모일 때는 아무도 그 얘기를 꺼내려 하지 않아요.

Everyone knows it because you talk about this individual almost every day

몇 주간의 투덜거림, 약간의 심각한 생산성 저하 뒤에야

at the watercooler,

여러분은 사람들이 모인 자리에서 대화를 해야겠다고 결심하죠.

but nobody wants to bring it up in the larger group setting.

어떤 식으로 전달이 이뤄져야 하는지 보여드리겠습니다.

Then after several weeks of grumbling and some serious loss in productivity,

“여러분, 우리 팀이 지난 몇 주간 어떤 목표치도 달성하지 못했습니다.”

you finally decide we need to have a conversation as a larger group.

간단하고, 직접적이고, 상황을 전혀 포장하지 않았죠.

So let me show you how the delivery should look.

"Hey team, we have not met any of our commitments

그리고 계속 말하는 겁니다.

“저기요, 자료를 보니까

over the past several weeks."

Simple, direct, no sugarcoating situation.

당신은 지난 3주 연속으로 목표치를 달성하지 못했는데요.”

사실에 기반했죠.

And then you would continue:

왜 우리가 우려하고 있고 이 대화를 하고 있는지

"Hey team member, we've looked at the data

자료에 기반했고요.

and we've realized that you have not been able to meet your commitments

그리고 이 시점이 정말 우리가

over the past three sprints."

듣는 사람의 감정을 고려해야 할 시점입니다.

Factual. We have the data to show these are our concerns

“당신이 필요한 모든 걸 갖추지 못한 것 같아 걱정스럽습니다.

and why we're having this conversation.

우리가 당신을 더 잘 지원해야 할 것 같아요.”

And now this is where we really want

to take the receiver's feelings into account.

공감하고, 신경 써 주는 것이죠.

제 경험상 이건 거의 항상 효과가 있었습니다.

"We're concerned that you do not have everything that you need

and that we need to do something better to support you."

우리가 이러한 대화를 드러내놓고 할 수 있다면

Empathetic, caring,

팀원들이 더 당당히 발언할 수 있는 환경이 만들어질 겁니다.

and in my experience, it almost always works.

제 과거 경험에 의하면 그런 팀들이

When we're able to have these types of conversations out in the open,

회사에서 가장 성과가 좋은 팀 중 하나가 되곤 했죠.

it creates the environment where the team feels more confident to speak up.

그저 이런 종류의 대화를 나눌 수 있는 팀이 됨으로써요.

상상해보시죠.

And in my past experience, some of these teams have become

이제 마지막 항목으로 가볼까요.

some of the highest-performing teams in the company,

“언제나 해결책을 찾고자 하는 마음으로 대화에 임하기“입니다.

just by being able to have those types of conversations.

제가 가장 부족하다고 보는 항목이죠.

Imagine that.

Now let's move on to the last piece of this,

which is always entering a conversation

여러분 중 얼마나 많은 분들이 문제 해결을 위해 회의에 참석했는데

with a mindset of wanting to seek a solution.

문제를 낱낱이 해체하느라 시간을 보내고

And for me, that's the piece that I see that is missing the most.

끝에 가서는

How many of you have been in a meeting and you work through a problem,

해결책을 찾기 위한 회의 일정을 다시 잡아야 한다는 걸 깨달았던가요?

but you realize you've spent the entire meeting hashing through the problem,

아마도 우리가 인정하고 싶은 것보다 더 자주 일어날 겁니다.

and then you get to end of it

여러분이 프로젝트를 진행하고 있고

and you need to schedule another meeting just to work through solutions?

문제가 있다는 걸 안다고 해 보죠.

문제를 헤쳐나가고 있지만 끝이 보이지 않는 상태죠.

Yep, probably happens more than we'd like to admit.

여러분은 실무를 더 잘 아는 사람을 사무실로 부릅니다.

Let's say you're on a project,

진짜 문제가 뭔지 알아서 문제를 해결하게 되길 바라면서요.

and you know it's a problem,

you've been slogging through it with no end in sight.

So you call somebody into the room that's a little bit closer to the work,

하지만 그 사람들이 들어와서 하는 말이란 이렇죠.

“이 프로젝트는 완전 망했습니다.

hoping that you can understand what the problems really are

이걸 해결하기 위한 아무 인력도 수완도, 자원이나 기술도 없어요.

and work through a solution.

But they come into the room and this is what they say:

이 일이 끝나는 걸 보려면 한 백만 달러는 써야 할 겁니다.”

"This project is a disaster.

We do not have the people, the skills,

그러곤 사무실을 나가죠.

여러분을 위해 설명드리자면

the resources or the technology to get this done,

and we're going to need to spend a million more dollars

이것은 “마이크 드롭“이라 불리는 순간이죠.

그리고 이건 생산적이지 않은 순간들입니다.

before we see it to the end."

And then they leave the room.

아까는 극단적인 예시긴 했지만

So just as an FYI,

이러한 마이크 드롭은 직장에서 매일 일어나고 있습니다.

that's what I call a "mic-drop moment,"

and those moments are not productive.

해결책을 찾고자 하는 마음으로 대화에 임하는 것이

Now, I know that was an extreme example,

정말 중요한 이유입니다.

however mic-drop moments like that happen every day at work.

더 좋은 것은

여러분이 실현가능한 해결책을 실제로 이야기한다면

That's why it's so important that we come into a conversation

그것은 선택지를 고민해 볼 여유를 만들어 줍니다.

with a mindset of wanting to seek a solution.

Even better,

그러니 제가 아까의 마이크 드롭 장면을 되감을 수 있다면

if you actually bring possible solutions to the conversation,

저는 대화가 이런 식으로 흘러가기를 바라면서 또 권해드릴 거예요.

that then creates the space to start to work through options.

“우리가 인력이나 수완, 자원이나 내부기술이 부족함을 깨달았습니다.

So if I could rewind that mic-drop moment,

I would hope and recommend

그래서 프로젝트가 이렇게 잘 안 풀리고 있는 거지요.

the conversation go a little bit more like this:

제 생각에는 우리가

"We've come to realize we don't have the people, skills, resources

비슷한 종류의 작업을 해 본 경험 있는 외부 업체를 이용한다면

or technology in-house.

That's why we're struggling so much on this project.

프로젝트를 완수하고 목표를 달성할 수 있을 것 같아요.”

I think if we were to use this external vendor,

그래요.

실현가능한 해결책은 좀더 실현가능한 선택지를 만들죠.

who we know has this experience and has done this type of work before,

we're going to be able to complete it and meet our goals."

여러분 중 몇 분은 아마 이게 이론상으로는 훌륭하지만

There. Possible solutions create possible options.

자신이 일하는 곳에선 절대 수용되지 않을 거라고 하실 겁니다.

그 생각을 바꿔보시라고 감히 말씀드리고 싶어요.

Now I know some of you may be saying this is a great concept in theory

사람의 발언에는 힘이 있기 때문이지요.

제 생각에 열의 아홉 정도는 그래요.

but will never happen or be accepted where I work.

같은 공간에 최소한 한 사람만이라도 같은 생각을 하는 사람이 있다면

I would challenge you to change your thinking,

because there is power in speaking up.

발언이 이루어진 순간은

진짜 대화가 시작되는 순간이 될 겁니다.

Nine times out of 10, if I'm thinking it,

I bet at least one other person in the room is having that same thought.

제 아들을 보세요.

그 아이는 모인 모든 사람의 역학을 바꿀 수 있었죠.

And the beauty is that once it's said,

그저 나서서 얘기할 용기와 당당함을 가짐으로써요.

that's when the real conversations start to happen.

최상의 조직은 모든 직급의 사람이

Look at my son.

I believe he was able to change and entire group dynamic

어려운 주제로 씨름할 용기를 갖고 있는 조직입니다.

just because he had the courage and the confidence to speak up.

The best organizations are full of people at all levels

열린 마음과 솔직함으로써

우리는 우리 스스로뿐만 아니라

that have that same courage to tackle the tough topics.

우리의 조직이 이러한 대화,

가장 필요한 대화를 할 수 있도록 도울 수 있습니다.

And by being open and honest,

뻔한 말일 수도 있지만,

not only are we helping ourselves

이런 곳들이야말로 여러분이 일하고 싶은 곳이 아닌가요?

but also our organizations to have these conversations.

감사합니다.

And those are the ones that are needed the most.

Call me Captain Obvious,

but isn't that the kind of place that you want work in?

Thank you.